稻花香：二次創業

何輝

10月13日，湖北省工商聯發布2020湖北民營企業百強名單，稻花香集團名列第四。這是稻花香集團連續9年蟬聯湖北民企百強，連續5年以第一名的成績領跑湖北民企制造業百強。

此前，由中國企業聯合會、中國企業家協會發布的2020中國企業500強榜單中，稻花香集團連續7年上榜，今年位列第348位。

面對亮眼排名，稻花香集團董事長蔡開云并未喜上眉梢，而是一頭扎進市場——對白酒行業來說，以每年農歷七月中旬開始的下半年，是絕對旺季。從8月初開始，稻花香集團打響中秋市場攻堅戰，蔡開云也帶頭沖在一線，“疫情過后，經濟才是主戰場，跑贏市場是企業永恒的主題”。

踩準市場，醬油作坊蝶變大酒廠

蔡開云如此看中市場，其實也是稻花香集團創立之初就自帶的基因。

稻花香集團起步于1982年，正值改革開放初期。

那一年，黨的十二大勝利召開，明確提出要“正確貫徹計劃經濟為主、市場調節為輔的原則”，社會主義市場經濟的理論和實踐也由此不斷得到深化。

那一年，稻花香創始人、時年31歲的蔡宏柱乘著改革開放的東風，在家鄉宜昌市夷陵區青龍大隊創辦了第一家醬油廠。年僅10歲的蔡開云，開始見證父親發展實業、開拓市場的艱難歲月。

歷經10年的探索和發展，1992年稻花香白酒品牌創立。這一次，稻花香又踩準了市場節拍。1992年，鄧小平發表南方談話，強調要打破在計劃與市場問題上的束縛，提出“社會主義可以搞市場經濟”。

政策為社會主義市場經濟打開一道門，老百姓則用自己的消費熱情盤活了一座座城。進入市場經濟時代，民眾對白酒的需求得以釋放，白酒供不應求的矛盾被迅速放大。也就是說，民眾的錢袋子開始鼓起來了，但白酒供應跟不上。

那個時期，也是中國白酒業“產能為王”的時代，在穩定品質的基礎上，誰擁有更大的產能，誰就有可能擁有更大的市場。當時，一些鄉鎮的小酒坊也能釀白酒，但設備簡陋，工藝落后，別說生產出高品質的白酒，就連質量安全都難以保障。

一個新品牌讓更多人接受，好的品質是基礎。稻花香提出“兩找一創三高”（找名人、找名廠，創名牌，高起點、高質量、高效益）的策略，五進四川取經，高薪聘請知名酒企工程師當顧問，經過千百次試驗，最終釀造出優質白酒。

借助宜昌一年一度的柑橘節，稻花香通過贊助柑橘節專供酒，由此打響了品牌知名度，市場銷路越來越旺，而這也成為稻花香營銷史的傳奇經典。

1996年，僅成立4年的稻花香年產值就突破了2億元。同年，稻花香提出建設萬噸白酒基地。次年，稻花香萬噸基酒工程竣工投產。至此，稻花香發展成為年產萬噸白酒、銷售收入3.2億元、創利稅4300萬元的大酒廠，走上了發展的快車道。

獨辟蹊徑，“農村包圍城市”

稻花香的快速發展之路，也可看作是中國白酒業的一個縮影。稻花香起步的前5年，即1992年到1997年，也是中國白酒的快速發展期。

中國食品工業協會副會長兼秘書長馬勇提供的數據顯示，1992年，全國白酒產量為547.43萬噸，到1997年時產量已達781萬噸，“這一階段，白酒行業發展速度超過了以往任何年代；除茅臺、五糧液等名酒外，豫酒、徽酒和魯酒等地方白酒板塊，也涌出一批優秀企業”。

產能的快速擴張，加之各地酒企的相繼崛起，讓酒企特別是地方酒企由“產能為王”開始轉向“渠道為王”時代，即誰的產品能快速直接抵達更多消費者，誰就能占領更大的市場份額。

作為后起之秀，稻花香意識到，已經有強勢的領軍者占據了大部分市場份額，如果在一二線城市與強勢品牌正面交鋒，難度太大。要想異軍突起，不如從強勢品牌的薄弱環節進攻，走“農村包圍城市”的路子。

稻花香發起“蝗蟲行動”：100個人、100輛車、100個司機，一次鋪貨一個鄉鎮，每店必爭，寸土必爭，只要是稻花香車隊經過的地方，哪怕是不賣酒的夫妻店，也要放一箱酒。

就這樣，先鄉村后城鎮，先中小城市后大城市，先區域占領后整體覆蓋，先穩取易成后集中攻堅，稻花香逐步奪取整體上的優勢和主動權，從而實現從弱到強、由小到大。1999年，稻花香銷售收入高達8億元，位列全國白酒行業綜合實力第十。

不過，也就是從那時起，我國白酒業陷入低谷。

2003年，稻花香提出“金網工程”渠道策略，將營銷重心向終端下沉。最為突出的一點是打破傳統的“廠家——代理商——批發商——終端商”復雜而多層級的市場網絡模式，廠家分別與代理商、批發商、終端商構建三線直達關系，使市場網絡由單線轉向平面，由平面轉向立體，進而形成以廠家為塔尖、以終端為塔基、以中間商為塔身的立體金字塔式的市場網絡。

“金網工程”實施當年，稻花香銷售收入同比增長40%，走出了持續兩年多的低谷期。巧合的是，也是從2003年開始，中國白酒業再次步入快車道，開啟了“黃金十年”繁榮期。

2006年，稻花香集團步入跨越式發展階段。也是在這一年，蔡開云進入稻花香集團工作，擔任董事長助理。他工作的第一站是到安徽開拓市場，推進“金網工程”。

蔡開云表示，“金網工程”有力推動稻花香在全國建立了穩固的市場營銷網點，實現了“1+3”的全國市場拓展戰略的突破，即：把以宜昌、武漢為中心的湖北本土市場作為根據地，以長三角、珠三角和京津唐3個廣大市場為主戰場，形成內外線互為依托、分進合擊的市場發展態勢。

2011年，稻花香酒入選“中國新八大名酒”，集團銷售收入突破100億元，成為湖北農產品加工業中首家過百億的企業。

轉型升級，“智造”引領未來

2012年對白酒行業來說，是非常重要的一年。這一年，塑化劑事件、“禁酒令”等政策，對白酒業造成了沖擊，尤其是中國經濟進入新常態，對白酒業的發展產生了深遠影響。

來自國家統計局的數據顯示，2013年，全國白酒產量從多年的兩位數增長下滑到個位數緩慢增長，到2017年出現負增長，之后連年下滑。與之對應的是，自2014年起，全國規模以上白酒企業數量呈緩慢上漲之勢，到2017年達到1593家的頂峰，之后逐年減少，到2019年已減到1176家。

產能下滑、酒企縮減，以及消費觀念的轉變，讓白酒業進入“品牌為王”的時代。此時，酒企比拼的不僅是品質、渠道，更要比拼品牌力。

與別的行業相比，白酒的品牌力有些特殊，比拼的是品牌在物質和精神上的雙重影響。一方面，白酒是一種飲品，需要更好的口感；另一方面，白酒還具有精神文化屬性，映射出中華民族獨具特色的人文個性與時代訴求。簡單來說，那些更能引發消費者精神共鳴的高品質白酒品牌，更容易攻城略地，市場集中度也會進一步提升。

在這樣的背景下，一些全國知名品牌如五糧液、瀘州老窖和一些區域龍頭品牌如洋河等，利用品牌影響力不斷向全國擴展，擠壓地方品牌市場空間。

稻花香也意識到這一變化。蔡開云在接受媒體采訪時說，“有人說黃金時代結束了，我說不是，應該說白酒行業的野蠻生長時代結束了。”

稻花香的應對之策是，打造以白酒為主業，以物流、配套、文化旅游為輔的“一主三輔”產業集群，一體發展。2013年7月，三峽物流園開業；2015年8月，小微企業創業園破土動工；2016年5月，稻花香文化旅游產業項目試運營。2016年底，稻花香集團再邁新臺階，年銷售收入突破500億元。

2017年，稻花香出臺頂層設計方案，以戰略為導向，以戰術為驅動，實施“燎原戰略”，推進產品升級，市場轉型。事實上，“燎原戰略”也為稻花香二次創業拉開了序幕。

2018年初，當蔡開云從創始人蔡宏柱手中接過指揮棒后，就提出“二次創業”的口號，“面對新的使命和責任，我們必須（實行）企業再造，改革突破，實現轉型”，其核心是實現從“中國制造”到“中國智造”的轉變。“供給側結構性改革帶來消費需求的變化，白酒行業也面臨新周期的挑戰，行業將高度集中，品質好、美譽度高、社會貢獻大的白酒企業將會勝出”。

事實的確如此。在經濟新常態下及消費升級背景下，越來越多的消費者青睞中高端白酒，這就倒逼企業必須向中高端轉型升級。

白酒企業如何通過“智造”轉型升級呢？蔡開云認為，未來白酒行業應該著眼綠色生態、智能釀造、智慧釀造。這就需要對釀酒裝備和技術進行改造升級，將現代化、自動化、信息化技術等融入到傳統白酒釀造中，運用科技手段來提升釀酒技術水平，專注品質提升，進而推動產品結構升級，不斷提升品牌影響力。

“比如，我們在全國首創馫香型白酒生產工藝，實現了關鍵工藝參數的實時監測和智能調控，全面保證了白酒釀造生產過程的穩定性、安全性和可追溯性。”蔡開云說，稻花香始終致力于白酒工藝技術的創新研究，先后對糧食粉碎、制曲、釀酒、勾調、灌裝等工序進行了設備改造，成功研發了白酒生產管理自動控制系統、機械化制曲生產線、釀酒原糧粉碎集散控制系統，在設備改造、品質提升的道路上不斷探索。

“我們將加快產品結構升級步伐，把‘清樣打造成稻花香形象產品，把‘活力型打造成主導產品，把‘珍品一號打造成銷量產品，逐步向中高端市場發展，確保2022年公司銷售收入突破100億元。”蔡開云說，未來集團的目標是實現“千億稻花香”。