迎接中國新消費(fèi)的超級浪潮

文 宋向前

全球經(jīng)濟(jì)正處在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)再平衡與逆全球化的進(jìn)程中，各國都在探索如何建立更完整、更抗風(fēng)險(xiǎn)的工業(yè)化體系，減少對國際市場的依賴。這意味著世界市場的重要性將萎縮，中國作為全球化的受益者面臨著巨大挑戰(zhàn)。

在錯(cuò)綜復(fù)雜的形勢面前，相對具有韌性的內(nèi)需環(huán)境將成為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的安全墊。注重?cái)U(kuò)大內(nèi)需，強(qiáng)化自主創(chuàng)新，將有助于實(shí)現(xiàn)內(nèi)需拉動(dòng)結(jié)合自主貿(mào)易的良性增長模式。因此，應(yīng)堅(jiān)定不移地發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈集群，在國外需求依舊疲軟的時(shí)候努力營造以當(dāng)?shù)匦枨蟆鴥?nèi)需求為拉動(dòng)的產(chǎn)業(yè)小循環(huán)，保證產(chǎn)業(yè)鏈集群的健康發(fā)展。

整個(gè)商業(yè)趨勢將趨向于更高效和更優(yōu)的體驗(yàn)，新消費(fèi)要回歸本質(zhì)，即“人”的終身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)、全渠道流量、產(chǎn)業(yè)鏈聚合的三者耦合。

01

產(chǎn)品力是王道。用心做產(chǎn)品的人才會(huì)有未來，重點(diǎn)在拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購，好產(chǎn)品才能讓老百姓持續(xù)買單。躺在一個(gè)爆款單品上過日子，最后免不了被風(fēng)云變幻的大時(shí)代拋棄，還不知道C位（中心位）是怎么丟掉的。比如伴隨電商、新零售的興起，娃哈哈、統(tǒng)一和康師傅等當(dāng)年的“大咖”如今都過得不舒坦，面臨頂峰后一路下滑的困境。

產(chǎn)品力如何發(fā)揮出來？答案很簡單，一切以用戶為中心。通俗而言就是要解決用戶痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品力最大化。茅臺就解決了一個(gè)痛點(diǎn)：喝酒難受、頭疼。所以茅臺酒釀出來要放五年，釀造的時(shí)間越長，味道越好。但一般的公司不會(huì)這樣想，往往是產(chǎn)品生產(chǎn)出來不到三個(gè)月就會(huì)賣掉。

日本、法國和德國有大量創(chuàng)立200年以上的公司，為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品好。他們的產(chǎn)品在媒介尚未發(fā)達(dá)的時(shí)候就可以影響方圓一二十公里、影響一個(gè)市，在鄰里鄉(xiāng)間被廣泛擁護(hù)，在口口相傳的時(shí)代具有頑強(qiáng)的生命力。

產(chǎn)品力的價(jià)值等式是通過提升覆蓋人群和購買頻次、圍繞復(fù)購和坪效得來的，即產(chǎn)品價(jià)值=產(chǎn)品覆蓋人群基數(shù)×產(chǎn)品購買頻次×產(chǎn)品購買單價(jià)。

創(chuàng)業(yè)者在做企業(yè)時(shí)一定要考慮到產(chǎn)品的生命周期。為了克服生命周期，企業(yè)就需要在達(dá)到巔峰之前不斷對產(chǎn)品進(jìn)行迭代升級，推陳出新，從而逆轉(zhuǎn)整體下滑的趨勢。

如果沒有好產(chǎn)品，無論用什么方法售賣，都一定會(huì)失敗，只有極致的產(chǎn)品才有穿透時(shí)間迷霧的力量。“劉師傅包子”的劉師傅，也就是馬上要敲鐘上市的巴比饅頭創(chuàng)始人劉會(huì)平，只有初中二年級的學(xué)歷，為什么能成為企業(yè)家？他所在的鎮(zhèn)有4萬人做包子，是個(gè)名副其實(shí)的包子鎮(zhèn)。第一年在上海路邊擺攤，掙了2萬。第二年搬到商鋪，開始做品牌。第三年賺了20萬，后來學(xué)習(xí)肯德基、麥當(dāng)勞的管理方法，進(jìn)行企業(yè)升級。他的“企業(yè)經(jīng)”都是在“市場大學(xué)”中學(xué)會(huì)的。

為什么會(huì)有投資者投他們這樣的公司？因?yàn)楫a(chǎn)品。“劉師傅包子”是所有夫妻店中率先做到連鎖化、產(chǎn)品化的公司，食用油來自益海嘉里，青菜由崇明島蔬菜基地直供，再加上迅速地更新迭代，建立成大型連鎖品牌，他們將時(shí)間和匠心注入產(chǎn)品，老百姓自然信任他們的產(chǎn)品，放心消費(fèi)。

消費(fèi)行業(yè)的創(chuàng)新增長，反而是尋求不變。亞馬遜創(chuàng)始人曾說過：“在變化中找到不變，最終就是消費(fèi)者的滿意度——真正為用戶創(chuàng)造的價(jià)值。”

02

商業(yè)社會(huì)具有兩重屬性，一是商品交換，二是信息交換。

當(dāng)人類進(jìn)入到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，抖音、B站、快手等應(yīng)用極大地提升了人們與世界連接的廣度，信息交換的注入能力對商品交易本身的影響權(quán)重得到大幅度提升，開始具備社交貨幣的功能。

從美國和日本消費(fèi)品品牌發(fā)展的歷史中可以看到，我國消費(fèi)品品牌下一個(gè)階段的發(fā)展重點(diǎn)在于中國傳統(tǒng)文化和工匠精神的自主品牌。未來是中國消費(fèi)和服務(wù)業(yè)崛起的超級時(shí)代，中國一定會(huì)誕生一大批千億乃至萬億市值的消費(fèi)品品牌。

我國有14億人的市場。農(nóng)夫山泉的上市就是內(nèi)循環(huán)的典型代表。沒有外國人喝農(nóng)夫山泉，但這并不妨礙它成為4000億市值的公司。農(nóng)夫山泉是飲料公司嗎？幾乎可以說不。它有10個(gè)生產(chǎn)基地，所有的水源基地都在中國的湖里。農(nóng)夫山泉從浙江省千島湖起家，千島湖屬于公共資源，原本浙江人、上海人都要從這里飲水，但被農(nóng)夫山泉用一個(gè)馬達(dá)攔了一道。這是天然的雨水。因此，農(nóng)夫山泉很誠實(shí)地告訴消費(fèi)者，“我是大自然的搬運(yùn)工”。

再舉個(gè)例子，中國食用油公司山東魯花，在東北很多人用完他們的油，瓶子就用來打水，瓶子回收困難，這是一個(gè)特別大的市場。給魯花做瓶子的公司有多大？廣東有一家公司從事玻璃瓶生產(chǎn)，隨便做就能達(dá)到100億，僅僅是為消費(fèi)品做配套的玻璃瓶。中國有很多神奇的企業(yè)存在，就是因?yàn)楸晨?4億人的大市場。

還有一個(gè)典型案例是國潮李寧。李寧在過去五年有一個(gè)變化，它開始做“中國李寧”。要把它變成潮牌，就需要連接年輕人，所以它用年輕人喜歡的表達(dá)方式來做推廣。這家公司曾經(jīng)虧損20多億，如今華麗轉(zhuǎn)身成為市值超過500億的公司。

所有公司的問題還是一句話——“問題都在頭三排，根子還在主席臺”，公司出問題大都是創(chuàng)始人的原因，不是別人的。公司里任何一個(gè)人都可以換，唯獨(dú)換不了創(chuàng)始人，一旦作為創(chuàng)始人固步自封了，這個(gè)企業(yè)也就垮了。新品研發(fā)要實(shí)現(xiàn)快速迭代，降低試錯(cuò)成本。迭代主要發(fā)生在前期，根本目的是發(fā)現(xiàn)新需求，高效打造產(chǎn)品雛形。

比如做辣條做到中國老大的傳奇公司衛(wèi)龍。老板自己就是產(chǎn)品經(jīng)理，他辦公室的墻上、地上、桌上都是產(chǎn)品，產(chǎn)品背后有一個(gè)貼紙，比如寫著“不夠軟、香味不足，跟市面上產(chǎn)品沒有任何差異，淘汰”。研發(fā)部門、市場部門的負(fù)責(zé)人會(huì)進(jìn)辦公室看這些問題，再回去重做，不斷從產(chǎn)品中迭代試錯(cuò)。

再比如今麥郎的“涼白開”。提出“涼白開”這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，今麥郎的研發(fā)部門、產(chǎn)品部門和營銷部門都說老板瘋了。但是老板說：“我就是要沖突感。”其實(shí)涼白開的本質(zhì)還是水，關(guān)鍵在于利用沖突來制造熱點(diǎn)，否則今麥郎在消費(fèi)者心中的定位永遠(yuǎn)都是“面”。它用涼白開來替代今麥郎，這是定位心智的運(yùn)用，由于價(jià)格便宜，涼白開的出貨率非常高。

快消公司面對的是85后、90后、00后，讓70后指揮90后做00后的事，可能嗎？起碼要讓85后的人來做。小罐茶就是如此，產(chǎn)品實(shí)實(shí)在在，也是品類開創(chuàng)者。過去以禮品茶為主，小罐茶迅速識別出年輕人對快消茶的需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化、品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化，自然在未來會(huì)有很多發(fā)展機(jī)會(huì)。

03

品牌也很重要，就像阿基米德所言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起地球。”品牌就是那個(gè)支點(diǎn)。

品牌向購買者長期提供利益和服務(wù)，是一種能給擁有者帶來溢價(jià)、產(chǎn)生增值的無形資產(chǎn)。增值的根源在于消費(fèi)者心智中形成關(guān)于品牌的印象，比如人們看到可口可樂就知道是快樂之水，看到茅臺就知道是國酒。

當(dāng)品牌足夠強(qiáng)的時(shí)候，就擁有特許經(jīng)營的機(jī)會(huì)。劉會(huì)平的一個(gè)小包子為什么能在全國復(fù)制，成為響當(dāng)當(dāng)?shù)摹鞍捅瑞z頭”？是全力以赴賦能給小商家、夫妻店，還是讓直營做得更大？有人曾建議劉師傅至少五年內(nèi)一定要走加盟的路子。如果有人加盟，并且入場成本低、盈利水平高，那么加盟企業(yè)就會(huì)擁護(hù)你，品牌自然就會(huì)變得強(qiáng)勢。頂天立地的生意最終還是來自鋪天蓋地的產(chǎn)品。

為什么吃火鍋就去海底撈，吃快餐就是麥當(dāng)勞、肯德基？這就是消費(fèi)者的忠誠，忠誠的價(jià)值是無邊界的。

其次還要學(xué)會(huì)增強(qiáng)營銷溝通的有效性。很多品牌的老板們很懶，公眾號沒有用、小程序沒有用，活動(dòng)營銷基本上靠他人代勞，這是很難做好營銷的。單靠流量紅利也很難做好品牌。一些互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)紅品牌為什么難以持續(xù)？因?yàn)樗麄兇蠖鄾]有建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)、研發(fā)、品牌、渠道等多多少少有缺失、有短板，許多品牌做不到真正的市場下沉、渠道深耕，更沒有全網(wǎng)全區(qū)域的架構(gòu)。所以單純的線上互聯(lián)網(wǎng)公司往線下發(fā)展是相當(dāng)難的。在線上，流量是天花板，人人都有貨，抄襲很容易。但是線下的重置成本非常高，渠道是高級的戰(zhàn)略腹地。做消費(fèi)品的人一定要補(bǔ)上渠道的課程，渠道的深耕和下沉是關(guān)鍵。

此外還要深刻洞察消費(fèi)者偏好。以加華資本投資的東鵬飲料為例。2017年，東鵬特飲要和紅牛對打，打算采取降價(jià)策略，簡量化包裝。但經(jīng)過商量認(rèn)為降價(jià)策略大概率是錯(cuò)的。人們喜歡便宜的東西，一般考慮兩方面，降價(jià)與上量。所以采取大瓶不降價(jià)的策略更佳，包裝從250ml增到550ml，由此東鵬特飲實(shí)現(xiàn)了每年35%的復(fù)合增長。花同樣價(jià)錢多喝半瓶。今麥郎也是采取這一策略。所以公司一定要做增量，不要做減量，走降價(jià)策略的公司多半走不下去，只有升量、升價(jià)的公司才能在市場中存活下去。

社會(huì)人群是圈層化的，下沉市場非常大，尾部效應(yīng)很明顯，同時(shí)消費(fèi)升級也很強(qiáng)大，畢竟擁有三四億人中產(chǎn)階層，不同的地域文化導(dǎo)致一億人就可以是很大一個(gè)圈層。品牌要激活下沉市場，就需要高效的產(chǎn)業(yè)鏈反應(yīng)和深度人群洞察。全鏈路一體化是未來的重要方向。