創新視角下加強國有企業全面預算管理

何志

（合加新能源汽車有限公司，湖北 咸寧 437100）

一、國有企業全面預算管理的現狀及存在的問題

第一，在全面預算的管理組織上。缺少全局統籌部門及相應制度流程對預算管理體系有效整合，缺少上下層次級間管理協同，整體管控力度不足。第二，在全面預算的管理流程上，公司戰略目標、產供銷三大計劃與預算銜接不充分，處于斷層的狀態，未能形成閉環管理。第三，在全面預算的管理內容上，企業存在信息內容不對稱，預算數據不嚴謹。第四，在全面預算管理的針對性上，未將各事業單元業務特征進行突出，沒有充分體現業務板塊的整體表現與綜合貢獻。第五，企業缺乏全面預算考核機制及后續教育措施。

二、加強國有企業全面預算管理的對策

從頂層設計，分層級明確管理定位。通過集團總控制，在資源、路徑結構、目標之間建立動態連接與干預，以企業為核心，建立上下、左右及其內外的完整信息網。初步的管控措施包括：

（一）建立協同體系實現對標管理

通過全面預算管理，建立各板塊行業標準，在業務管控與產業鏈協同；建立具有各業務板塊特色預算管理體系，反映各責任業務單元運營模式差異化，體現各業務板塊預算管理定位差異，突出各業務單位的管理模式及特點；由集團總部對各業務板塊的預算管理標準進行統一，實現集團內相同業務的對標管理。

（二）突出集團總部功能先總后分

強化集團總部在全面預算管理強化功能作用，是推動總部統籌功能地位，提升集團化運營的重要措施，體現總部的統領和總控作用。集團公司實施開展全面預算管理工作時，應采取先總后分、總分結合、層層推進模式，其本質特征即要求強化集團總部在戰略管理、經營決策、資源配置和風險管控等方面的核心地位。

第一個層級主要是強化集團總部層面的全面預算管理，建立集團化的全面預算管理制度、流程，報表編制模型、分析預測模型，對預算工作組織、編制、上報、分析、預測、考核評價等方面的內容規范化、制度化、流程化，理順公司總部與二級板塊之間、總部職能部門之間的工作銜接關系，明確集團總部對各所屬單位預算核心指導地位。

第二個層級在各業務板板預算在集團總部層面的全面預算管理工作后展開。以第一階段的成果為指導，根據各單位具體業務和專業特征要求，設計個性化推進實施方案，對集團所屬各級業務板塊公司開展全面預算管理專項提升工作，有針對性制定適合本單位預算管理標準化體系，有效提升各級業務板塊公司的全面預算管理水平。

（三）打造系統組織一體化管理模式全面預算管理

為明確集團公司全面預算管理總部及各業務板塊之間的責任與權限，建立了預算管理決策層、預算工作日常管理層、預算工作執行層的三級預算管理體系。黨政職席辦公會是全面預算管理的最高決策機構，負責審議全面預算管理綱領性制度及辦法；審議批準年度預算方案；對實施預算執行過程中的重大預算外事項、超預算事項進行審批；審批二級預算管理單位年度績效考核方案與結果，以及協調、裁定公司全面預算管理中的重大沖突事項等。

預算日常管理層定位為公司全面預算管理的中樞組織機構，在黨政職席辦公會領導下開展全局性組織工作，由財務中心負責牽頭、總部各職能部門及各級業務板塊共同參與。預算日常管理層的職責主要是起草全面預算管理相關規范制度、提出年度預算工作方案、組織年度預算工作、分析匯總年度預算案并提交黨政聯席辦公會審議；定期匯報年度預算執行情況、提示異常并將管理層的意見；負責年度預算評價工作；協調預算執行過程中的有關問題等。

預算工作執行層為公司各預算責任主體，負責組織本單位預算管理全面具體工作。

全面預算管理組織體系分級建立，對集團及各級業務板塊預算組織的責、權、利進行了嚴格的界定，明確各層級職權，保障預算決策、預算行為與預算結果的協調統一，同時將各項工作進行分解，達到層層有負責、事事有跟進、時時有監控，做到路徑存在，目標存在；路徑合理，目標合理。

（四）對戰略、全面預算、績效考核實行三位一體管理

如何將全面預算管理、績效考核管理體系及戰略三者組建一個有機整體，將內在系統工程進行重組，達到對經營管理的有效覆蓋作用。從公司戰略的高度出發，重新構建全面預算管理體系，以全面預算為基點將量化指標落實到每個管理環節，推動企業精細化管理水平和效益，實現戰略目標，確保最優化的管理效益。

三、在創新視角下強化國有企業預算管理的方法

（一）利用創新分析方法和手段加強對經營活動的跟蹤監控

全面預算是將經營活動的分析管理滲透到各個業務環節，采用全方位、多元化的分析監控方法和手段覆蓋所有部門和單位，不僅在事前進行預測，重點在事中要進行監控、事后進行分析，采取約束手段，同時開展激勵安排，不但在財務上有指標設定，在業務關鍵指標崗位方面安排人員派駐，形成了有效的全方位立體跟蹤監控體系，重點體現以下幾個方面：

1、將月度預算執行分析列入各級業務板塊常規議題進行專題匯報

公司要求每月將預算執行情況在本單位管理層的經營分析會議進行專題匯報，主要檢查本單位經營情況、主要指標完成情況等。通過預算與實際經營數據進行對照分析，將預算執行情況、同期對比情況進行剖析，總結經營過程中與預算、同比的差距，發現經營中重點問題，及時揭示潛在的風險，布置后續改善課題，采取安全責任措施。公司還不定期針對分析模板進行了詳細的規范和優化，包含采用分析方法、重點關注要點、問題及建議等方向內容。

2、建立同行業對標分析模型及數據庫。

按照各業務板塊行業特點，分別組建了對標課題組，選取同行業優秀競爭對手，主要從經營業務、經營能力、盈利能力、發展能力、風險管控能力等多個方面建立對標數據庫，與同行業進行綜合績效的對標。通過開展多維度的對標分析，發現揭示經營短板。

（二）推動開展月度滾動預測工作

根據市場變化及管理層需要，公司開展滾動預測工作，具體包含9+3、3+9、7+5、12+α等方式。其中，9+3預測是開展編制下年度第一版預算的基點，也是明年預算起點；3+9預測是對本年度預算的第一季度檢討，檢查年度預算是否符合當年實際經營發展趨勢，檢討一季度是否發生對全年度預算產生影響巨大的事項，以便及時應對；7+5預測是開始編制下年度預算財務試算的基點，同時對已超過半年的經營進行小結；12+α預測主要是對本年度的實際經營業績做一個比較準確的估計，讓管理層對當年度經營情況進行提前把握，同時也為當年度的決算做準備。

（三）建立經營風險三級預警機制

公司預警指標重點對償債能力、盈利能力、營運能力、風險管控能力等重點指標進行選取，將風險預警分為三級，分別為綠燈區安全、黃燈區預警和紅燈區危險。通過指標動態跟蹤與展示，構建多種方式構建監控體系，確保預算執行全過程可控。定期召開財務工作會，對重點財務課題進展情況選擇定期公布、促使各單位橫向找差距，向先進水平看齊。

（四）制定科學的考核指標

為更好地落實公司戰略，全面預算考核必須有效性、針對性。在規范各級業務板塊的績效考評管理時，要將落實全面預算管理要求，體現在公司具體考核指標體系設置上，按不同的業務板塊實施差異化考核，增強考核的針對性和有效性。根據不同業務板塊、子公司的定位、功能、作用和特點，在指標設置上，按其所處的發展階段不同，實現考核權重實施差異化設置。在積分規則上，公司鼓勵挑戰同行業對標企業指標，高目標值得考核高分，低目標值得考核低分。各單位可以根據行業特點選擇對標企業，減少指標設定談判空間，以及指標設定的隨意性和目標值的保守，將考核指標壓力層層傳遞，確保公司全面預算管理目標的實現。

（五）借助操作指南推動全面預算全面發展

在集團層次編制《全面預算管理指南》，并推向管理向所屬二級單位、三級單位。統一文件供指導，對預算編制統計口徑形成統一，避免工作復雜性，利于預算管理落地，使預算可衡量、可操作、可評價，成為指導各單位開展全面預算管理的規范化工作指引。《全面預算管理指南》包括體系如何建立、全面預算編制數據要求、月度指標分解、分析、預測、預警、對標管理、預算評價及全面預算信息化系統建設等內容。對每一個環節，均按照點、線、面結合的形式進行了具體的闡述。點是指全面預算管理指南的業務評價點，也是各個業務環節的關鍵控制點；線是指全面預算管理指南的業務流程圖，是具體業務的操作流程；面是指全面預算管理指南的業務指導書，是對具體業務操作的進一步闡述及細化。指南將成為指導各級業務板塊開展預算管理有效工具，有利于信息通暢、高效處理和管理者迅速決策。