關于通信企業成本管理相關問題的探討

田明曉

（中國移動通信集團江蘇有限公司宿遷分公司，江蘇 宿遷 223800）

2019年6月，工信部正式向中國電信、中國移動、中國聯通、中國廣電發放5G商用牌照，我國正式進入5G時代。進入5G時代，通信企業面臨著5G大投資（短期增收型業務應用較少）、4G投資未全部回收、同質化競爭、當期收入與利潤下降及國有資產保值增值壓力加大等復雜形勢。在收入低增長或負增長的情況下，改變過去粗放的資源投入模式，加強成本管理，提高成本資源投入效能成為通信企業亟待解決的問題。

一、通信企業進行成本管理的重要性

（一）通信企業同質化競爭加劇，行業收入呈現下降態勢

隨著全球化、信息化的飛速發展，我國已經進入5G時代，通信市場呈現飽和狀態。截至2019年上半年，全國移動通信用戶達到15.7億戶，移動電話用戶普及率達到112.2部/百人。通信企業同質化競爭的結果形成了行業增量不增收問題。2019年上半年，全國電信企業業務收入累計完成6721億元，同比下降0.03%，三家運營商的收入均呈現負增長或低增長態勢。

（二）通信運營商均需要承擔普遍服務及提速降費的社會責任

通信業屬于國家基礎設施，讓每個公民享受基本通信服務是國家賦予公民的權利。三家通信企業均屬于央企，除了在經濟發達地區投資通信設施、開展通信服務取得收入補償外，均需履行普遍服務義務，即在偏遠貧窮地區及交通設施沿線進行通信覆蓋投資與投入業務運營成本，以保證全國通信網的連續覆蓋及人民群眾的通信服務需求。此外，每年人代會上政府工作報告均對通信企業提出提速降費要求。普遍服務、提速降費客觀上影響通信企業的利潤增長。

（三）國資委加大利潤考核力度，倒逼通信企業降本增效

隨著全球經濟形勢的動蕩及中美貿易戰，我國經濟下行壓力加大，國資委對央企（含通信企業）的利潤增長提出了更高要求，并針對三家運營商為爭奪用戶出現的低資費優惠、高渠道補貼等不規范競爭行為，對通信企業出臺嚴格的成本管控措施，包括取消基層企業的市場份額考核及實施營銷費用（促銷費、業務酬金等）三年壓降管控要求，倒逼通信企業加強成本管理，實現利潤有效增長。

二、通信企業成本管理存在的問題

（一）成本管理理念沒有深入人心，基層單位成本管理粗放

我國通信市場經過多次重組目前呈現三大通信運營商全業務競爭格局。多年來由于客戶通信需求旺盛，市場處于成長期，上級企業對下級企業的考核突出市場份額及業務指標，利潤的考核分值相對較低。基層企業普遍關注市場份額、收入增幅等KPI指標，各級管理人員已經習慣于利用投資及營銷資源的大投入拉動用戶及收入增長，對成本管理的理念普遍不夠重視。通信企業財務核算集中至省公司后，基層財務力量出現一些弱化傾向，企業成本管理粗放問題普遍存在。

（二）成本核算不夠精細，成本管理責任難以落實到位

目前通信企業成本核算系統一般核算到省、市、縣（區）三級。其中省與市的收入、成本界限比較清晰，市到縣收入核算相對清晰，但市到縣成本核算仍不夠清晰。市公司綜合樓、通信機房設備折舊、維修費及市公司職能部門統一發起報賬的相關費用支出一般列在市區公司，沒有按收益細分至其他縣區公司，省公司統一結算或攤銷費用也是直接計入市區公司，導致財務賬面產生的各營銷單元成本及收支差額與基層實際經營成果不匹配。此外，通信企業開始推進基層網格經營或支局承包經營，但財務核算系統難以滿足基層網格單位的成本匯集需求，基層成本管理責任難以落地。

（三）成本預算考核辦法不夠完善，考核指標不完善

在日趨激烈的市場競爭環境下，各級管理人員重經營、輕財務現象比較明顯，通信企業預算管理仍存在一些突出問題：一是考評辦法不完善，企業對各部門及營銷單元考核的重點在收入、用戶及業務量指標，成本預算不考核或考核分值占比較低；二是成本預算考評受限于通信企業客觀環境的復雜性，受限于財務數據保障滯后性等原因，往往難以為具體部門或營銷單元設置一些合理的考核指標，財務部門往往承擔了較大的成本與利潤考核壓力。

（四）投資增長過快，投資效能重視不夠

由于通信技術迭代較快等客觀因素，從第一代模擬通信到第四代數字化通信（4G），三大運營商均投入巨額資金分別在全國建網，導致重復建設與網絡利用率低等問題。目前通信企業前期投資沒有完全收回，5G建設急需投資，企業面臨巨大資金壓力。此外，各級管理者普遍把投資當作當期資源爭取，至于投資后的資產效能及折舊成本增長，各級管理者往往重視不夠。

（五）網絡運維成本居高不下，管理方式有待改進

隨著新一代網絡設備投資、傳輸投資的不斷增加，通信企業設備維修費、基站租賃費、水電動力費等網絡運維成本呈逐年上升趨勢，一方面與網絡覆蓋范圍加大、站點設備增多及人工、物價上漲因素有關，另一方面也與維護模式及運維成本管理粗放相關聯，亟待優化維護模式，實施管理創新。

（六）營銷資源投入效能不高，渠道轉型步伐較慢

當前通信市場新增客戶空間有限，但通信企業仍習慣依靠合作渠道，通過低資費方式爭奪潛在客戶及對手網絡存量客戶。由于新增客戶優惠力度大于存量客戶，三家運營商均出現了本網客戶的倒網問題。同質化低價競爭的結果是：客戶發展上大進大出，營銷資源（主要是業務酬金）快速增長，營銷成本效能日趨低下。通信企業也認識到實體渠道（主要是合作渠道）在業務發展的“雙刃劍”問題，但由于渠道在通信企業競爭中的突出作用，加上企業電子渠道承載業務能力及發展不完善，導致實體渠道轉型步伐較慢，企業營銷成本難以管控。

三、通信企業成本管理策略探討

（一）樹立先進的成本管理理念

為適應高質量發展要求，緩解當前利潤增長壓力，通信企業應進一步提升財務在企業價值的定位：一是扭轉重經營輕財務的傾向，突出財務管理在企業管理中的核心地位；二是財務集中共享核算后需保持市級公司原有的財務力量，并對已經弱化的縣級公司財務力量進行補齊補強；三是強化先進的成本管理理念宣傳，全員參與成本管理，降本增效、節約光榮；四是在成本管理鏈條上明確歸口部門、執行部門、關鍵執行人員的工作職責、工作程序、工作標準及考核激勵要求，讓成本管理顯性化。

（二）成本管理責任需落實到基層單元及基層網格

首先，在現有系統上解決縣、區公司成本分攤問題。省公司分攤至市公司的費用統一以一定維度細分至各營銷單元；市公司綜合樓、機房等全區共用的資產、設備的折舊、維修費、物業費等以一定維度（如用戶或收入份額）及時分攤至基層單元，市公司發生的付現費用凡能直接明確歸屬單位的應在發生時直接納入相關單位成本，需要分攤入賬的應由職能部門事先明確規則，并適時分攤入賬。其次，解決縣區公司以下的網格單元成本核算問題，可探索在現有業務系統基礎上構建管理會計系統，通過系統支撐與人工錄入方式形成基層網格的營銷費用、運維費用、行政管理費用，并結合網格的賬單收入產生網格單元的毛利潤數據。最后，財務部門要充分利用優化后的財務核算系統與管理會計系統成本數據做好分析、通報、對標、考核，確保成本管理工作落地。

（三）提升預算考評與降本增效工作質量

預算管理是成本管理的重要抓手，成本管理能否取得成效，公司管理層對成本預算考核及降本增效工作理解與支持尤為關鍵。一是要把成本預算執行情況納入企業KPI考核體系，并在所有職能部門、營銷單元KPI考核分值中占有一定分值；二是充分發揮專業部門對歸口費用的管理職能，專業部門對歸口管理總費用承擔預算考核責任，并協助財務對各營銷單元的預算執行情況進行管控與考核；三是加強對縣區公司預算管理工作支撐，借助管理會計報表系統數據對基層網格單位實施成本預算管控；四是全員發動開展成本對標逐優，提升降本增效工作質量。

（四）優化投資模式，強化投資全過程閉環管理

通信企業折舊管理，關鍵是優化投資管理模式，提升投資效能。一是要優化投資模式，由每家運營商單獨組網轉變為多家企業共建共享，可以有效降低建設成本；二是充分發揮中國鐵塔的作用，由鐵塔公司統一建設通信鐵塔，多家企業聯合租賃，降低通信企業鐵塔建設成本；三是充分發揮各地通信行業協會的作用，對城市傳輸管道等投資采用多家共建，成本分攤方式降低投資；四是通信企業要加強投資全過程內控管理，包括強化項目審批、招投標、合同簽訂、施工監理、竣工決算、審計結算等投資全流程的內部控制，防范投資浪費及廉潔風險；五是進一步落實投資完工后的工程資產交付及后續資產管理與效能提升，充分發揮存量資產效能。

（五）多措并舉，加強網絡運維成本管控

5G時代通信企業運維費管理模式急需創新轉型：一是通信企業加強聯合，倒逼設備企業進行科技創新降低設備設計能耗；二是積極爭取電費優惠政策，同時進行科技創新努力降低單站電費支出；三是改變設備維護模式降低維修費用，如從按設備價值及傳輸里程等維度支付代維費用模式轉變為按設備出現故障適時維護的按次付費模式，充分利用自有力量開展設備自維等；四是進一步提升站點共享比率（如從一家共享轉變為兩家或三家共享）降低鐵塔租賃費用；五是充分調動運維條線員工的積極性，用創新的方式實施運維費費用的持續壓降。

（六）加快營銷模式轉型，切實提升營銷服務資源使用效能

5G時代通信企業必須實施營銷模式轉型：一是充分利用企業網站、公眾號、新媒體、自媒體等載體加強通信業務的廣告宣傳，減少平面媒體、戶外廣告宣傳成本；二是對現有的實體渠道特別是合作渠道進行全面的效能評估，除保留核心商圈及重要的服務網點外，其余網點要逐步關停并轉或服務轉型，進一步降低酬金成本；三是進一步調整營銷服務費構成，實施有保有壓政策，對維護存量中高端客戶權益的差異化服務費用應予以保留或增長，對新增客戶的促銷成本（終端、實物、折讓等）及低端客戶的服務成本要予以壓降；四是加強網廳、掌廳等電子渠道建設運營力度，增加網上業務承載與優惠力度，提升客戶電子渠道辦理業務的滿意度。

5G時代通信企業面臨收入、利潤增長及投資短缺的多重壓力，加強成本管理是通信企業擺脫困境的重要抓手，要突出財務在企業管理的核心地位、完善成本核算系統、強化預算考核管理、優化投資管理模式、強化運維費用與營銷費用管理模式創新，實現企業可持續發展。