建筑設計企業(yè)項目成本管理問題及對策探討

鄭小琴

（杰地設計集團有限公司，浙江 杭州 310000）

一、引言

建筑設計企業(yè)管理中，成本管理是十分關鍵，不可忽視的，與其他行業(yè)一樣，建筑設計企業(yè)的成本管理也是財務工作的核心，成本管理科學與否、合理有效與否，必然影響著建筑設計企業(yè)的經(jīng)營效益。建筑設計企業(yè)成本管理的復雜性有其特點，主要特點為：同一個時間段會有多個設計項目同時開展、建筑設計企業(yè)中人力成本占項目成本的比重很大等。針對建筑設計企業(yè)的這些行業(yè)特點，企業(yè)將考慮問題的出發(fā)點著眼在經(jīng)營管理實際需要上，在建筑設計工作的各階段都將企業(yè)成本管理貫穿進去，使得成本核算及管理涵蓋到各個生產(chǎn)周期與階段，如：項目招標、項目設計、技術質量控制、方案設計、擴初設計、施工圖設計等。使成本管理不僅僅機械地核算已發(fā)生的成本金額，而是在建筑設計工作的過程中，按照生產(chǎn)周期的不同階段特點，將成本核算管理做得更有針對性、更加科學、更能體現(xiàn)出“人”的因素，能將設計師團隊甚至個人在整個設計業(yè)務中的作用體現(xiàn)出來。因此建筑設計企業(yè)成本管理對建筑設計企業(yè)的成本控制、品質保證、盈利水平都起著非常重要的作用。

二、當前建筑設計企業(yè)項目成本管理存在的問題

（一）傳統(tǒng)的成本核算方法已無法適應新形勢下的企業(yè)戰(zhàn)略目標

傳統(tǒng)的成本核算方法，是指產(chǎn)值管理辦法，是將項目產(chǎn)值作為成本分配的基本依據(jù)，這就沒有考慮不同建筑設計種類，同種設計的不同階段，這中間工作量和復雜程度都還是存在很大差距的。因此，在實際管理操作中，傳統(tǒng)的產(chǎn)值管理辦法存在弊端，體現(xiàn)不出設計師的個人優(yōu)勢，如獨特的思考角度、不同的審美意識、不同的技能水平；也體現(xiàn)不了不同項目所需的不同技術要求、不同項目的難易程度；在項目完工后，完工產(chǎn)品質量好壞等的差別也無法體現(xiàn)。在人的因素起很重要作用的建筑設計企業(yè)中，傳統(tǒng)的產(chǎn)值管理辦法無法起到提高設計人員工作積極性的作用，這樣就十分不利于提高設計作品的品質、設計師的創(chuàng)新能力、企業(yè)品牌的認可度、企業(yè)經(jīng)營效益等。

（二）后期服務項目及修改項目的成本核算不嚴謹規(guī)范，導致設計人員缺乏工作積極性

由于一些特殊原因，如甲方有臨時修改需求等，有些項目需要再修改，或者有些項目會有一些后期服務工作需要處理，但是由于這些項目的設計工作在項目正式開始時已經(jīng)分配完畢，這些后續(xù)的零星工作就會出現(xiàn)無人承接的現(xiàn)象。原設計團隊即使安排人員承接修改工作量，由于成本核算并未規(guī)范科學，導致設計人員缺乏工作積極性，甚至在做這項工作的時候還安排了正在開展的新項目工作，而重心是讓其放在新項目上，這就很可能結果是多做了修改工作，卻取得的是一份工作報酬。

（三）按工日計算項目的成本仍然存在著一些問題

按照統(tǒng)一的工日標準對一項設計工程項目進行分解，似乎看起來是公平的，但是，這樣是一刀切的標準工日，完全用這樣的工日標準進行項目成本的核算，顯然是沒有考慮到項目具體情況的，比如項目的類別不同、項目的規(guī)模不同、甲方的需求不同等方面的差異情況。如果單純地只按工日進行策劃，也還是會導致設計師考核存在不公平現(xiàn)象，體現(xiàn)不出設計師個人的技術水平，影響了設計負責人的考核結果。

（四）項目成本費用歸集到項目還存在問題

對于建筑設計企業(yè)，工程項目的真實成本反映是十分必要的，但目前，除了直接費用，如分包支出、技術咨詢費、模型費、曬圖費，能直接歸集到項目中去以外，其他的費用，如差旅費、業(yè)務招待費、甚至是設計師薪酬，都還沒做到準確歸集到各個項目中去，這是一個較為煩瑣復雜的問題，需要通過合理方法盡量地對象化，這樣才能真正看出一個項目真實的成本，這可能是目前普遍存在的問題。

三、建筑設計企業(yè)成本管理的改善方法及對策

（一）用標準工日成本法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的產(chǎn)值管理方法

1、標準工日成本的計算，是按一個設計師崗位平均的產(chǎn)值除以“標準人”工日后計算得出。“標準人”的概念，在這里定義為一般設計師工作人員，“標準人”工日，則定義為設計師工作人員一年的標準工作日238天作為一個設計師的標準工作日。在一項設計合同簽訂以后，按照合同額與標準工日計算項目工日，進而可核算出該項目的預估總成本，然后在此基礎上進行對工作任務進行分解，將分解后的工作，合理分配后下達到各個設計師，待設計工作完成、設計圖紙上報歸檔后，按完成的工日對設計師的工作量進行考核，并以標準工日來計算薪酬，由此便可核算出該項目的人工成本。

2、人工成本以外的項目成本，如模型費、差旅費等，可參照歷史數(shù)據(jù)，按照這些歷史數(shù)據(jù)，在結合實際情況，科學合理地將這部分成本的比例預測出來，有了這些數(shù)據(jù)，在項目起初策劃時，就可以基本預算出項目成本，設計負責人參照預算出來的項目成本，在設計任務開展的過程中便可進行成本控制，定期對預算的執(zhí)行情況進行考核。

3、將管理會計與成本會計相結合，貫穿于項目管理之中，公司定制開發(fā)項目管理系統(tǒng)。主要包括：工時統(tǒng)計系統(tǒng)、收入統(tǒng)計確認系統(tǒng)，項目成本歸集系統(tǒng)、項目核算系統(tǒng)。

利用這些系統(tǒng)的精準數(shù)據(jù)庫，財務人員再將這些數(shù)據(jù)進行集中與加工整理，并結合企業(yè)的實際情況，還可以通過其他輔助核算手段，如部門、客戶等，將各項收入、成本費用結合項目實際開展情況，有依據(jù)地直接計入或分攤計入各項項目，這樣便能較為準確而如實地計算出各項目的收入支出，這樣核算出來的項目成本數(shù)據(jù)與項目起初的預算成本進行比較，對比分析項目預算執(zhí)行情況以及項目的最終的盈虧情況。

（二）將工日標準化運用于后期服務項目及修改項目，從而提高設計人員的工作積極性

在項目策劃初期，項目部負責人就需考慮到項目的周期性、復雜性等因素，合理預估的修改工日和后期服務工日，設置一個虛擬的標準工日，這就能基本消除設計人員對于該部分工作的排斥心理，相對公平、公正、公開，從而調動設計人員的工作積極性。

（三）結合項目實際情況對項目工日進行調整，合理調配人員配置

對項目按工日對進行策劃時，將各種因素綜合考慮，如項目類別、項目規(guī)模、項目復雜程度、甲方需求等。項目負責人根據(jù)不同的項目類別，設定不同的系數(shù)，如住宅類、酒店類、公建類、綜合體類等，針對不同的項目類別，使用不同的系數(shù)，以區(qū)分不同的技術難度，從而設置不同項目大類的標準工日，這樣便可以基本消除因項目類別的不同而導致的原標準工日成本與實際成本出現(xiàn)較大差距的問題，通過這樣得到的考核結果也會是與實際情況相符合，對設計師的考核也能起到積極的作用。

項目按工日計算，可以根據(jù)項目管理系統(tǒng)中顯示的人員閑忙程度，對設計人員的工作進行合理的配置。在實際的工作過程中，項目負責人根據(jù)項目需要和設計師個人能力情況，靈活有效地進行人員配置。因為是按工日計算，設計人員通過系統(tǒng)，直觀地看到自己所完成的工日，也能很直接的計算出自己的工資薪酬，對于自己的勞動付出情況，心里是非常明朗的。這樣的操作比較能有效調動設計人員工作熱情，對公司來說節(jié)省了項目人力成本，提升人員利用效率，激活生產(chǎn)潛能。

（四）使用完工百分比法結轉收入成本

按項目完工百分比來確認項目的收入和成本，這是相對比較科學的。項目人工及其他費用成本盡可能地對象化到具體項目中去，在成本費用發(fā)生時，就將實際發(fā)生的金額準確歸集到對應的設計項目中去，月末時，首先計算項目已完成工時占項目預計完成總工時的比例，再將歸集到該項目的成本費用按此完工比例，將已完成部分進行結轉。

按企業(yè)會計準則規(guī)定，若時按完工百分比法確認收入成本的，建議參照合同約定條款中的約定的時點確認收入，同時也要對應項目的實際進展情況，將一些能證明項目進度的外部證據(jù)予以收集，以此作為結轉收入成本的輔助依據(jù)，避免因納稅時間上的差異而帶來企業(yè)所得稅方面的稅務風險。

另外，要特別關注項目“存貨”余額，看其金額是否合理，即“存貨”余額與預收賬款金額之比是否合理。設計項目若按照完工百分比法確認收入成本的，剩下的已發(fā)生成本，但尚未結轉至“主營業(yè)務成本”部分的余額（報表反映在“存貨”項目），這部分余額占預收賬款的比例，在年度報表審計過程中，是審計人員較為關注，容易產(chǎn)生質疑的。預收賬款余額主要包括有項目定金、預收賬款。預收款都是按照項目進度收取的，因此理論上，按完工百分比法結轉項目成本的話，如果項目盈利，那么是不存在存貨余額。所以從一個公司整體來看，存貨余額應當小于除去項目定金以外的預收賬款部分。

四、結束語

建筑設計企業(yè)應著眼于建立先進有效的項目核算模式以及高效的財務信息共享系統(tǒng)，為項目精細化管理提供充足有效的數(shù)據(jù)支持，不斷提高項目管理水平，這對建筑設計企業(yè)十分關鍵的。由于建筑設計企業(yè)成本的特點是人的因素十分明顯，要提高企業(yè)盈利能力、風險抵御能力時，要將成本管理體現(xiàn)出人的因素，建筑設計公司成本管理中的關鍵點在于調動起設計師的工作熱情和激發(fā)出工作能力。建筑產(chǎn)品的設計水平可以說決定了整個精益價值鏈的成本管理水平。這有助于實現(xiàn)項目最佳經(jīng)濟效益，還能促進建筑設計企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的品牌知名度和市場影響力。

建筑設計企業(yè)采用項目工日進行成本核算，通過其他一些措施規(guī)避按工日管理的一些弊端，是比較科學、公平、適合實際情況的一種成本管理方法。建筑設計企業(yè)可根據(jù)已做過項目的歷史數(shù)據(jù)，主要關注人工成本數(shù)據(jù)，再結合建筑設計企業(yè)其他的成本費用數(shù)據(jù)，將項目標準工日和標準成本定額設定得更符合實際情況。在承接項目時，可較為高效地合理預估項目成本、項目利潤，這有助于公司在項目開始便可清楚項目的盈虧情況、降低公司風險、支持項目經(jīng)理決策。在公司層面，采用項目工日進行成本管理，能合理高效分配資源，減少資源浪費，提高成本意識。在此基礎上，利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)精確化、完整化、及時高效，將財務數(shù)據(jù)與業(yè)務高度融合，科學合理歸集成本，提升項目管理水平。這有助于完成公司戰(zhàn)略目標，在市場競爭中取得主動地位。