中小企業業財融合問題的探索與思考

徐建光

（溫州中科新能源科技有限公司，浙江 溫州 325000）

中小企業在經營管理過程中，財務部門與業務部門之間有著無形的墻，多數中小企業的財務和業務部門缺乏協作與溝通，阻礙了企業有效經營管理、持續發展與資源的優化利用。隨著經濟進入新常態，企業間的競爭加劇，企業的利潤空間降低，對企業財務工作提出了更高要求，即通過業財融合，實現財務工作的價值創造。

一、中小企業業財融合的基本內容

業財融合就是將業務與財務結合起來，實現核算型財務向管理型財務的轉型，用管理方法與思維去做財務。比如，通過全面預算管理，財務風險管理、平衡計分卡、作業成本法、標準成本法、質量成本會計、環境管理會計等實現財務與業務的深度融合，以達到業財融合的目的，推動企業整體管理水平與經濟效益的提高。

中小企業又稱中小型企業，它是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。中小企業相對于大企業來說業務部門較少，經濟業務量不大，這也是中小型企業實行業財融合靈活與優點之處，中小企業業財融合就是將企業的財務與業務部門一體化，為中小企業創造更多價值，共同實現中小企業管理目標。財務部門需要向業務前端、采購、客戶延伸，打通財務與業務部門無形的墻，業務部門從財務角度考慮業務，財務人員從業務角度考慮財務。財務人員通過對業務各項指標了解分析，從中小企業戰略、計劃預測、全面預算、數據分析整合出有用信息為業務部門提供決策上支持，解決業務上各種問題，實現中小企業目標管理，為中小企業創造價值從而使中小企業能夠可持續發展。

二、中小企業業財融合存在的問題

中小企業由于規模小，在經營管理上大多數沒有引入職業經理人管理，由股東自己參與直接管理，導致管理方式簡單、單一，管理方法相對落后，在推進業財融合方面困難較大，問題較多。

（一）缺乏業財融合的基礎

2018年6月14日在第十屆陸家嘴金融論壇上，央行行長易綱在談論金融如何支持中小微企業時，列舉數據稱，“美國的中小企業的平均壽命為8年左右，日本中小企業的平均壽命為12年，我國中小企業的平均壽命為3年左右”。我國中小型企業大多是由股東直接管理，集權化管理嚴重，缺乏企業戰略、人才機制、科技創新，業主經營管理水平有限，其經營管理縱深程度不高。另外，中小企業沒有即懂財務又懂業務的業財融合的人才，業務部門人員主要是以個人的業績與部門責任為中心，財務人員主要以傳統的財務核算、報表、報稅為主，企業也沒有一套成熟的管理機制去經營管理，中小企業缺乏業財融合的基礎，導致業財融合難以實施。

（二）業財融合渠道不通

大多數中小企業，都是家族式企業，企業本身是從手工作坊發展起來，大部分中小企業主文化程度不高，沒有長遠戰略目光。多數中小型企業只有一個財務軟件，沒有ERP與OA辦公系統，中小企業業務流程不清晰，分工不明確，業務與財務部門脫節比較嚴重，業務部門與財務部門對實現業務與財務融合缺乏信息平臺，沒有管理工具及時將業務與財務部門之間的業務流、信息流、資金流有效結合在一起，不能基于價值目標共同從事規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現。對業務部門與財務部門信息溝通不及時，人治思想比較嚴重，企業主認為企業就是我的，我就代表企業，很多員工都是親朋好友，缺乏企業文化，員工危機感不強與企業文化脫節，企業生存與持續發展能力不強。

（三）業財融合動力不足

中小型企業薪酬體系，大多是固定工資模式，企業在招聘過程以固定工資招聘人員，只有極個別崗位人員（銷售部門）固定工資加提成，薪酬體系組成結構比較單一，薪酬體系管理沒有與時俱進，員工晉升的通道也比較單一，薪酬體系不符合企業的總體戰略，同時使得企業員工對于薪酬水平的高低過于模糊，員工也不知道自己通過什么樣的努力可以增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬體系鼓勵什么。中小企業大都是家族式管理，管理者不愿意分享企業經營成果，員工工作內容有時已不僅只是崗位說明書的工作內容。隨著中小企業的發展，對員工工作技術與能力要求越來越高，企業薪酬體系卻沒有跟上現代企業管理的要求，這種單一薪酬模式不符合現代企業管理的要求，容易造成員工工作比較消極，這種單一、傳統的薪酬模式導致了中小企業業財融合動力不足。

三、推進中小企業業財融合的建議

2016年（財會[2016]10號），為促進單位（包括企業和行政事業單位）加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進經濟轉型升級，根據《中華人民共和國會計法》《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》等，我部制定了《管理會計基本指引》，給各單位在開展管理會計工作中參照執行。管理會計作為業財融合的工具，也是業財融合落地的重要基礎。常言道“工欲善其事，必先利其器”。

（一）完善中小企業業務流程，打好業內融合基礎

完善中小企業業務流程，是中小企業進行財務轉型的關鍵，流程流暢與清晰是業財融合的節點，完善業務流程具有全面性，涉及到中小企業組織結構，完善業務流程使中小企業業主敢于放權，使中小企業由集權化模式管理轉向分權化管理模式，使中小企業過去的“人治”逐步轉向“制度”管理，“文化”管理。分工明確，流程清晰，對各業務部門跨部門的溝通管理有保障，有利于管理層推動業財融合，為業務部門與財務部門進行溝通、合作能夠及時進行業財融合，為中小企業創造價值打好基礎。

（二）搭建信息化管理平臺，打通業財融合渠道

隨著大數據的到來，財務信息化、財務機器人出現，中小企業業務處理速度加快與體量增加，單憑人工處理已不再適合企業現代化管理，中小企業必須搭建信息化管理平臺，打通業務部門與財務部門業務、數據、信息的通道，促使財務部門職責轉型，推行OA辦公系統建立ERP系統構建數據管理平臺，使財務部門從單一財務核算模式，走向基于建立與創造價值的新型財務管理模式，從簡單的財務管理“事后”核算，變革到“事中”到“事前”管控的過程，始終參與企業前沿管理，在業務過程發揮財務數據分析、風險管控有效打通業務與財務部門的數據、信息通道，將財務從單一核算型轉向財務管控與數據分析，利用信息平臺數據進行分析，從數據分析中對業務運營提出更多專業性建議，幫助業務部門更好的實施方案，通過數據模型建立，進行數據模型分析，及時發現業務運營中可能出現的問題，事前提出警報。通過上述信息化建立，使業務部門與財務部門的信息及時性，使業務部門與財務部門進行生態結合打通業財融合渠道，為中小企業創造更多的價值。例如，Z公司是醫療小型企業，一直以來產品良品率不高，庫存積壓嚴重，資金壓力大，企業也只有一個財務軟件簡單記賬用，生產部與財務部之間沒什么溝通，經公司經營會議財務部門提出上一套ERP，經公司各部門討論，同意實施該方案，企業實施ERP后，生產部門一下生產任務單經過MRP計算，直接計算出所需的材料，由于BOM單計算用量前端控制，直接傳輸到財務與各部門，經6個月的磨合，不僅是提高庫存周轉，同時提高了良品率。

（三）優化薪酬體系推動業財融合動力

當中小企業發展到一定程度，薪酬體系標準化與規范化已是調動內部資源重要因素，現代信息化、智能化的企業，良好的薪酬體系，能使企業健康、快速的發展，中小企業從過去單一固定模式的薪酬體系，轉變為多種結構模式，將單一的固定薪酬模式轉變為固定加浮動，從其他經驗模式中應該是管理人員固定工資浮動工資比例7：3，研發人員6：4，其他業務部門人員工資結合三級結構考核，每個員工工資結構應該是由個人績效部分、部門績效部分，企業利潤部分組成，建立多維度的考核機制，實行淘汰機制，真正將個人付出與得到成正比，部門人經理人引入合伙制，使企業平臺化，員工創客化。例如，Z公司是醫療小型企業創辦以來一直實行固定工資模式，這幾年以來由于市場多變，員工人心所向思動，員人流動性強，留不住人才，經董事會會議決定改革薪酬體系，變原來單一的工資結構實行職工薪酬三級結構組成，員工薪酬由個人績效部分、業務部門績效部分、與企業利潤分成三部分結構組成，員工由原來替老板干活，變成了員工給自己干活，打通各部門的統一管理目標，如何為企業創造更多的價值，提升員工工作的積極性，產值由原來2500萬，今年一下子提升到4000萬元，員工與老板雙贏。多維度的工資結構促使員工在業務流程過程和各部門進行溝通結合，有利于團隊建設，使業財融合更加緊密結合。

四、結語

綜上所述，中小企業業財融合問題，通過中小企業在業務流程、信息化的建立與薪酬體系方面的建設，引入多方面的管理工具與方法，進行多維度財務管理，將中小企業業務績效指標與財務指標結合，能夠為中小企業創造更多價值，使企業能夠健康持續發展。