淺談構建EPC工程管理模式的實踐和方法

石銳峰 張桂如

摘 要 EPC工程管理模式即工程總承包模式，執行此種模式時，業主將工程委托給總承包公司，由公司以合同約定為依據完成項目相關工作，部分EPC為階段性承包，還有些EPC為全周期承包。本文闡述了EPC管理概念，總結其管理要點，結合工程應用實踐說明其管理方法。

關鍵詞 EPC;建筑工程;工程管理實踐

前言

EPC是當前工程管理常見模式，對大型工程和復雜性工程適用性較強，不但可保證工程優質管理效果，而且可使建設方和業主雙向盈利。以EPC工程管理為主營業務的企業日益增多，企業呈現規模化發展趨勢，但在進行EPC管理活動時，也面臨高風險，優化EPC管理，提升管理實踐能力，可促進行業發展。

1EPC工程管理

（1）概念。在EPC管理中，其管理主體通常具有單一性，由業主所選擇的承包商主要負責整個工程管理過程。工程管理中最為核心的三個環節（設計、采購、施工）均在其控制下推進和完成，該承包商負責整個工程建設過程，肩負主要建設責任。在履行管理責任與管理義務的過程中，總承包企業的主要行為依據是承包合同，基于合同要求，開展管理活動。在此過程中，總承包企業不僅需要控制工程工期，管理工程造價，控制建設質量，還要完成統籌以適應業主要求[1]。

（2）應用優缺點。通過EPC管理，業主以合同為依據，監督和約束工程管理行為，關注項目核心環節管理是否符合己方利益。業主有權質疑原材料質量，監督工程工期，關注人員配置，借助合同，業主不必直接參與管理，卻可以監控工程管理過程，及時發現問題、及時止損并要求承包商在義務范圍內優化管理缺陷。EPC管理使業主可以監控工程建設，但不必親自參與管理，管理過程由更具專業性的EPC企業來執行，實現各司其職、各取所需，此為EPC的模式應用優勢。但其缺陷也客觀存在。執行EPC管理時，總承包商為工程全周期負責人，因此總承包商的素質直接影響業主利益，在故意或非故意的情況下，在建設質量上損害業主的經濟利益。例如，在實際執行中，總承包商可能通過損害業主利益的方式提升自身盈利，弱化環節控制，選擇低素質、低收費的建設隊伍，提升差額收益。

2管理模式應用

（1）設計環節。在項目工程中，設計方案科學性至關重要，不僅對專業知識要求極高，而且要求設計者具備優質的設計經驗和技術控制能力，以上因素無論缺失哪一部分，都很難保證設計效果，而缺陷性的設計對工程質量必然造成深遠影響。在設計環節中，微小設計差錯可能謬之千里，造成嚴重問題。基于以上原因，總承包單位從眾多方案中篩選完成后，還應組織自身設計專業審核設計，確保設計科學，糾正不合理處，保證設計與當前施工工藝水平具有一致性，即設計應具有先進性和可行性。除設計質量外，建設投入也應重點控制，工程建設工期和投資金額應由專家嚴格把關，經專家組審核認證的設計方案方可應用。專家應完善設計方案，杜絕設計缺陷，輔助成本控制，總承包商在專家幫助下保證建設質量，監控工期進度。資源整合是EPC管理中的要點，合理協調設計、采購、施工，促進資源共享，實現優勢互補，縮減管理盲區，優化管理層次，保證管理效果。

（2）采購環節。項目建設中，60%成本被應用于采購環節。項目采購包括設備采購和材料采購。為控制成本，總承包商應構建采購體系，完善采購流程，加強采購控制，促進部門協調，完善交流平臺，促進規范化采購，制定采購協議，在保證采購質量的前提下爭取更大利益空間。還應按照程序規范、法律要求開展采購活動。可利用技術實現信息化采購管理，創建采購數據庫，選擇優質供應商長期合作，嚴格把關采購人員，確保采購執行者具有專業采購經驗，可對材料設備進行專業視角下的質量把關。采購者還應了解市場動態，掌握采購技巧，控制采購成本。采購行為應由專項小組執行，避免單人采購，采購小組應有工程各環節專業人員參與，并由造價預算和財務人員干預，防止采購花費超出預算，影響后續施工。此種構成，也降低貪腐等不良事件發生的可能性，保證采購順利執行，促進市場公平[2]。

（3）風險控制。通過EPC管理，可控制工程投入并規避建設風險，風險控制是EPC管理的核心優勢也是其執行要點。在EPC模式中，總承包商需要發揮企業優勢，科學應對或規避風險。總承包中風險來自多個維度，具有復雜性，且形式多變，EPC風險管理的主要方式為合同管理。所謂合同管理，即是采取合同約束方式，將工程合理劃分為不同標段，細化合同權責，明確負責方式和執行要求，簽署合同后，進行工程交底。執行合同管理時，應保證合同內容邏輯嚴謹、權責明確，模糊不清的部分需要協商探討并最終細化，協商結果應詳細備案。完善合同風險條例，確保合同嚴謹、完整，項目管理情況應加以細化，降低管理風險。在工程中，計價方式、建設材料以及方法工藝等都是EPC管理中的風險高發因素，總承包商應加以重視，做好預案，減少后續糾紛。

（4）項目管理。在EPC管理中，項目管理質量基本取決于負責團隊的素養，項目團隊水平直接影響管理實踐結果。在此情況下，總承包企業應注重項目管理人才培養，提升項目管理者的綜合性素養。項目經理應具備技能與知識雙維度的專業化素養，且應具備靈活運用能力，即應具有專業人才與管理人才的雙重身份。這就要求項目管理者在相關法規、技術工藝、管理技巧、行業動態等方面皆有優秀表現，可執行WBS劃分并完善執行流程與作業水平。

3案例分析

以某工程為例，在該項目中，由EPC企業執行工程改造。改造過程中，總承包商需要負責該項目的部分改造、整體改造并負責后續擴建。在部分改造環節中，因為施工規模較小，通過EPC模式完成設計后，指派施工方以設計圖為依據，完成改造目標。然后由相關人員驗收，準交和交付使用。

4結束語

綜上所述，建設工程高效完工需要EPC工程管理的策略性管理支持，為促進行業進步與EPC管理企業自身發展，應提升EPC實踐水平，強化EPC管理模式應用效果，了解EPC管理核心步驟和重點環節，優化管理成效，保證建設質量，促進企業盈利。

參考文獻

[1] 張行勝.EPC總承包模式在新農村社區建設中的應用[J].綠色環保建材，2020（9）：88-89.

[2] 劉中云.中國石化360°一體化“四提”工程管理模式構建與實施[J].國際石油經濟，2020，28（5）：87-93，103.