境外園林工程高效施工組織模式探析

2020-12-01 08:05:22吳鈞

建筑施工 2020年8期

吳鈞

上海市園林工程有限公司上海 200083

隨著世界各國經濟、文化交流的多元深入，大力倡導國際項目合作，中國園林作為具有顯著民族特色的文化象征，輸出海外具有重要意義。而將經驗累積、系統總結及新技術創新應用融入本文所介紹的高效施工組織模式中，有利于成本精細化管控，是值得境內外園林工程項目深入探討和借鑒的。

2004年夏天堂公園創始人Eric Domb先生親赴上海，盛情相邀上海園林工程有限公司（以下簡稱“上海園林”）相關人員赴比利時實現其心中的中國園林夢，從而開啟了至今15年第12期項目的合作情誼。

天堂公園系列項目憑借上海園林人從一而終的匠心傳承與高效執行力，圓滿實現各期項目的成功建設與交付（圖1）。2019年，第十二期緬甸蒲甘風貌主題園項目由此揭開新的序幕。

1 項目概況

天堂公園第12期工程，全稱亞洲大草原——緬甸蒲甘景觀風貌工程。項目地址位于比利時天堂公園西南區域。施工主體內容包括仿緬甸蒲甘風貌的磚砌飾面舍利塔12座（圖2）、石砌墻面修繕1 000延米、主環路閉環冰裂紋石材鋪裝2 500 m2、部分園區道路翻修及其他零星內容。項目建設主題為：還原再現緬甸蒲甘草原的自然生態及宗教文化風貌，為亞洲象和美洲象營建活動圍場，兼具觀賞和喂食功能；游客經由環園火車及觀景臺，多角度賞景并與大象互動。本項目為設計施工一體化，共派遣赴外人員達55人，商務、設計及國內籌備始于2019年9月下旬，海外現場實施工期自2019年11月21日—2020年1月22日（1月24日為農歷春節），為期2個月。

圖1 比利時天堂公園系列項目集錦

圖2 緬甸蒲甘舍利塔

2 項目重、難點分析

2.1 項目周期緊張且人員調配難

園方一貫秉承“有靈感即深化，若可行即實施”的思維模式，故我方每期項目接到任務即刻進入倒計時籌備，務工許可、出國手續辦理、材料出口海運等周期長，比利時務工簽證的年度最長申請時限，已由往年的181日壓縮至2019年的90日。

種種制約考驗管理團隊調配、協同、銜接的經驗和能力。而我方團隊每期項目除保質保量完成合同工程量外，也主動輔助比方進行額外需求的景觀改造提升，以及前期系列工程的必要維護。

2.2 氣候條件惡劣且工作界面散

天堂公園每年冬季為閉園期，所有建設工程必須在閉園期完成。比利時冬季嚴寒多雨，日均最高溫度5 ℃，日均最低溫度－1 ℃，最低溫度近－10 ℃，冬季平均降水總量95 mm，平均降水天數超過14 d/月。低溫嚴寒且雨水多對現場作業造成極為不利的影響。而本期工程實施的舍利塔布局分散，圍墻修繕長度長以及環道鋪裝分布廣，這些都對現場材料運輸、協調與管控造成壓力。

2.3 材料供應不及且過程變化多

蒲甘主題園工程因其特殊性，主材、輔材基本為比方自供，但比方國內材料供應周期冗長是限制工程進展的客觀因素。同時鑒于比方在項目實施過程中對已建或待建工程的變更較為頻繁且要求高，作為施工設計一體化的項目團隊，需要實時評估其可行性，及時并最大限度地滿足比方需求。

3 項目高效施工組織實踐探析

結合本項目實際情況與應對措施，針對上述難點，以下將從組織管理、物資協調、設計優化、技術管控這4個方面，具體闡述我方實踐總結出的高效施工組織模式。

3.1 組織管理系統化

比利時天堂公園系列項目經公司多年的實踐摸索和成熟運營，深切領悟到一個有效率的團隊組織在項目建設中發揮的重要作用。境外項目達成合作后，首要任務便是迅速組建高效、專業化的項目團隊。即由公司分管領導牽頭，協調組織各部門骨干力量，組建覆蓋全專業、各工種、老中青相結合的成熟的項目團隊；構建一套相對較為完善的由決策層、中堅層、實施層形成的縱向三層體系化組織管理模式。

1）決策層：主要由公司分管領導、項目總監、項目經理及現場領導組成。公司分管領導和項目總監通常坐鎮國內，負責項目全過程商務、溝通、派遣、協調等事宜。項目總監一般年齡在50歲以上，具備多次海外工程全局把控經驗；項目經理為現場總負責人，負責現場統籌，實施全過程管理，一般年齡在30歲以上，具備多次國內大型園林工程及海外園林工程管理經驗，同時具備一定的外語溝通能力；現場領導則主要負責監督、協同決策與管理，一般年齡在30歲以上?；谄迅手黝}園工程建設的規模、周期及赴外團隊人數，決策層共派駐2人負責現場管理。

2）中堅層：由設計、技術、材料、安全、外聯等人員組成。其中設計負責人年齡一般在35歲以上，具備多次海外工程設計經驗，熟練的外語溝通能力；技術負責人一般年齡在50歲以上，具備高度專業的現場技術管控及工藝指導水平；材料、安全及外聯負責人，一般要求在30歲以上，具備國內大型園林工程管理經驗，同時兼具設計、技術、管理基礎，有一定的英語溝通能力，駐場工作同時深入學習提升，形成梯隊式可持續發展。中堅層在職能上有側重分工，在現場管理上則靈活機動、協同推進各項工作?；诒壤麜r境外工程的復雜性和多變性，一般中堅層人數不少于3人，以滿足全方位要求。本項目因實施界面分散、工程分項綜合，中堅層現場派駐4人。

3）實施層：由專業班組長各自領銜。其中專業班組長一般年齡在45歲以上，具備高度專業的現場實施及班組管理經驗；班組人員則根據項目主體工程而定，如蒲甘主題園舍利塔塔身尺度及操作面，以工種劃分為5人小組及10人大組，各設組長、副組長，施工人員在班組劃分上兼顧經驗、能力與年齡，可分可合、靈活機動；配合班組是基于項目情況而進行劃分，如運輸班組與構件預制班組，包含機操員、木工、漆工、電工等，作為配合團隊機動調配。蒲甘主題園項目派遣現場施工人員共計47人，后勤保障人員2人。

4）項目組織構架是項目順利實施的組織保障體系，而溝通協調是項目高效推進實施的關鍵所在。對境外工程而言，良好的內外溝通顯得尤為重要。內部溝通強調三層組織結構的縱向指令傳達，統一目標，貫徹施行。建立層級匯報制度，落實月度全體會議、周協調會及每日一次的碰頭會等，必要情況下現場組織討論會，針對發現的問題，提出解決措施并制定計劃；中外溝通主要由相關人員共同組織召開協調工作會，針對項目關鍵效果目標、技術信息、界面交互等，我方進行細致明確、圖文并茂的工程報告與技術分析，確保中外溝通的順暢與高效（圖3）。

圖3 現場中外協調會

3.2 物資協調模塊化

1）多元化溝通途徑，確保信息對等，最大程度弱化語言交流障礙。方案設計階段，即以三維建模圖像表現建成效果，顯示中外雙方實施的交互界面，提供所需材料及大致體量，供外方提前咨詢準備。深化設計階段，詳化材料及設備清單，中英雙語加附圖，確保信息辨識度，實現高效溝通。所有交流事項，以圖像、圖表形成更加直觀的交流成果，統一歸納，形成雙方達成共識的“模塊文件”。

2）設定物資供應周期，保證閉環及節奏。為更好地應對因比方國情而導致的材料供應滯后的問題，我方第一時間上報所有工程所需物料及設備清單。結合現場實施進度，將物料設備需求按進度計劃劃分節點需求量，保證供應節奏。每個設定的物料、設備抵達節點均按實際需求加設提前量，一般控制在提前2～7 d內，確保供應節奏不影響工期。

3）材料堆場物資的資源共享。數年來，天堂公園始終保持建設步伐，故公園內設置有冗余材料的堆場。針對體量需求較小的物料，或因供料拖延導致出現影響工期的情況，我方在征求比方工程師同意的前提下，以堆場材料替代，提高了問題解決的速度。除此之外，作為擁有深厚東方園林建設底蘊的我方團隊，除關注材料本身的特性外，巧妙運用一定的人工修飾及再創造等技藝，在解燃眉之急的同時，賦予材料二次生命。

3.3 設計服務優質化

1）方案設計一日定奪。2019年9月下旬，突然接到比方的設計建造任務，考慮到項目整體實施周期的限制，我方必須在第一時間與比方確認效果及實施方案，方能給后續的物料準備、人員、赴外手續辦理及現場實施爭得時間。于是，我方即時梳理蒲甘舍利塔相關資料，一日內形成設計方案并以建模效果獲得比方確認（圖4）。

圖4 舍利塔建模效果圖

同時，根據項目周期、人員手續、材料成本、海運時間、施工建造及使用維養等綜合評估，我方迅速制定分工模式，即由比方負責主體混凝土結構建造，我方負責完成整體面層仿古紅磚裝飾。鑒于被國內籌備時間短、海運周期長及附加成本高等條件所限，最終商議決定所有材料均由比方供應落實。僅短短10日內，雙方完成了“從概念到設計提升再到落地實施”的全過程決策，優質的設計能力發揮了決定性作用。

2）圖紙深化精確詳盡。經過與比方為期半個月的溝通，最終確認采用的具有良好抗凍性的仿古紅磚規格為188 mm×88 mm×48 mm，這為我方深化設計提供了最關鍵的數據。于是，我方將圖紙深化與施工交底合并進行，精確到每層排磚、挑磚的具體尺寸，標示每塊非整磚，將切割尺寸模數化，在確保風貌與立面效果的同時，亦將磚體切割與損耗降至最低。如對門頭、環形上部塔身等復雜構造體塊，在形狀、觀感與磚體模數上反復推敲，以達到最理想的建成效果（圖5）。又如磚體與混凝土結構，以縱橫鋼筋與植筋相連，通過協調植筋間距，以實現各立面、各懸挑構件的連接強度。總之，在深化圖紙出具的同時，物料及配件數量進行同步梳理，并以圖表形式提交比方予以提前準備。

圖5 舍利塔局部深化示意

3）設計交底細致入微。塔身由底至頂的細節實施不盡相同，現場實施中，需要在整體交底的基礎上，每日根據實際工作量與上砌高度，進行分段交底，保證現場實施要求的高度精確，避免返工。

4）現場配合協同有序。設計師現場旁站監督指導，第一時間解決圖紙疑問及砌筑錯位問題。實時跟進，參與施工各技術關鍵點討論，結合技術人員的優化建議，給出合理化調整。身處現場，通過對游人觀賞的多角度視角、觀光火車行進速度、停頓處等多方位觀察，反復上下移動腳手架，對舍利塔下部及上部結構尺寸、磚外挑收進等各個細節分別進行微調，以期達到最好的設計效果，真正體現“以人為本”。

3.4 技術管控集成化

1）進度統籌精準靈活。每周日及相關節假日需服從當地勞動保護制度強制休息，實際工期僅為50 d。境外項目有別于國內的不同之處在于對進度要求的嚴謹性。合同條款限定項目工期，護照簽證的法律屬性制約項目進度計劃的彈性空間，故善用調整糾偏、加速推進進度計劃的方法和手段成為境外工期把控的工作重點。于是，我方科學地利用進度管理工具軟件，編制總進度計劃表。過程中細致地落實班組、人數及具體工種任務，及時收集實際進度情況，并與計劃值比較，實時糾偏、動態調整（圖6）。如果在晴天進行室外趕工作業，那么材料、設備搬運補給皆由機械運送至作業處，嚴控人力損耗，延長有效工作時間，提升工作效率；雨天在室外進行材料工器具整理、場地清理等輔助性工作，室內實施翻樣開模、預制、小構件安裝等工作。同時，充分利用當地的休息日，將有施工間歇期及養護時間要求的工作提前部署施工、組織協調；在不可避免的中斷時間內穿插安排圍墻修復、鋪裝施工及其他工作。

圖6 可動態調整的進度計劃

因項目作業隊伍無法更替，管理團隊須最大限度地發揮作業人員各自的專業技能優勢，班組內各工種配置得當，合理調配工作內容，揚長避短、因勢利導、講究實效。推進班組間、人員間的良性競爭，給予不同班組相同的物資供給和機械支持，無論日間或夜間，測量統計日完成實物工程量，并進行質量評定，樹立“比學趕超、奮勇爭先”意識。

2）樣板領路直觀有效。在項目開展前，通過對樣板的驗收和評價，熟悉實施工藝，明確質量標準，搜集工、料、機數據，是對項目的質量、成本、進度管理的一種行之有效的重要措施。由于國外材料、設備的質量標準及施工工藝與國內存在不同，無法按照國內既定經驗確定相關施工技術參數，易對管控造成偏差，故樣板領路成為項目中最常規、最穩妥的管理手段之一。同時，通過電話、視頻、微信等溝通手段，讓外方第一時間獲悉現場進展與樣板效果，明確優化意見，達成共識。

3）技藝創新多元高效。探討項目重、難點，明確關鍵技術點，充分調動技術人員的主觀能動性，在確保項目各方面有序推進的前提下提供不斷嘗試、自由施展的空間，以激發團隊智慧和技術潛能。如舍利塔門頭紅磚砌筑，采用“木?，F澆過梁在前、紅磚切割后貼面做法”及“紅磚切割作磚模、混凝土過梁后澆筑一次成形”等不同操作技藝（圖7）。又如在舍利塔寶頂與邊角塔構件預制中，嘗試采用木模開模整體預制、制作構件外輪廓木模刮板、磚模土模分散預制等方法（圖8）。磚縫的勾縫工藝，通過現場實踐，總結出非常規之法，提前制作如蛋糕裱花的小工具，將配比好紅粉和水泥的砂漿灌入，擠壓填縫，大大提升勾縫效率。