EPC工程總承包的模式在醫院項目中的實踐與探索

任 祺

上海市第十人民醫院 上海 200072

1 EPC總承包管理模式概述

1.1 EPC總承包管理模式的重要特點

1）在EPC總承包模式下，發包商（所有者）不需要過于嚴格地控制承包商，而是在建造項目時給予承包商更多的自由。例如，發包商（所有者）不需要審查大多數建筑圖紙以及所有施工過程。發包商（業主）只需要知道項目的進度和質量是否符合合同要求，施工結果是否符合合同規定的建設項目功能標準[1]。

2）發包商（所有者）采用兩種方法對EPC總承包項目進行全面管理：過程控制模式和事后監督模式。

3）EPC總承包項目的總承包商負責建設項目的“設計、采購和建造”全過程，并負責建設項目的質量和建設項目中所有專業承包商的績效。換句話說，EPC項目的第一負責人是承包商。

1.2 EPC總承包管理模式的重要優勢

1）業主將項目的設計、采購、施工和調試委托給總承包商進行組織和實施，并且僅負責總體、原則和目標的管理與控制[2]。

2）所有者僅與一般工程承包公司簽訂一般合同協議。簽訂總工程合同后，一般工程承包商可以將設計、采購、建造或調試服務委托給分包商，承包商將擁有承包商和分包商，而不是與承包商簽訂合同。承包商對業主的全部業務負責。

3）所有者將EPC的管理風險轉移給承包商，因此項目承包商必須承擔更多的責任和風險，同時項目承包商有更多的收入機會。

4）基于項目的整體利益，總承包商通過設計、采購和施工的綜合管理，優化的共享資源分配，大型專用設備的提供以及各種風險管理，從而使項目獲得更多價值[3]。

5）EPC模型完美地結合了工程設計、工程管理和工程組態，以實現創新設計的目標，減少施工時間和投資。

1.3 EPC總承包管理未來的發展趨勢

1）EPC項目總合同管理的核心內容是項目設計（或高級設計）、采購、施工和調試管理。設計、采購和施工這3個環節緊密結合、相互配合，促進了項目的設計和施工，使聯系溝通更加便捷，確保了項目進度。

2）在中國，EPC總合同管理在化學系統設計單位中的引入和開發于1982年被標記為試點[4]。

3）隨著國家相關部門的積極宣傳，一般項目合同模式從工業用地廣泛擴展到建筑和市政領域，制訂了新的一般合同和項目管理，并促進了建設水平的提高。

2 醫院裝修項目EPC總承包模式運用

2.1 醫院項目的建設特點和管理模式

醫院建設項目不同于一般的民用工程項目，它具有項目復雜、流程繁多、材料及設備要求專業性強等特點，對于設計準確性和施工質量要求高；又由于基建管理者對醫療工藝流程的專業知識普遍較薄弱，而醫務工作者對基建的強制性規范也不熟悉，且對于美學的理解也是因人而異，故造成施工過程頻繁變更，不利于項目造價和工期管理。所有醫院的建設項目往往出現趕工后的質量偏差或大量變更后投資超概算等情況。

與一般施工企業相類似，醫院的基建項目管理，也是委派項目經理對施工現場進行全過程管理，并定期向醫院分管領導匯報。但醫院的項目經理可能存在多個項目同時管理、專業知識單一、對總包單位把控力不強等問題，造成醫院基建方對項目整理管理力度不足，施工設計、總包、分包之間互相推脫；或者過于關注工期造價而導致項目設計流程不合理，工程質量低，整體完成度較差。而ECP總承包的管理模式，恰恰能彌補這些醫院項目管理中的缺陷，并且在上海市第十人民醫院（下稱“十院”）科創園區裝飾裝修項目中得到驗證。

2.2 工程概況

為促進醫院科技創新能力，建設具有全國影響力的醫學科技創新平臺和研究型醫院，結合癌癥中心建設需要，十院租用市北高新園區場地，打造十院醫學科創園區，搭建醫學科技創新集聚平臺，建設具有全國影響力的醫學科技創新中心。科創園區由4棟獨立的科研樓組成，園區總建筑面積約36 708.22 m2。地上由4幢單體組成，面積約27 070.92 m2；地下為車庫，面積約9 637.3 m2。地上每幢單體均為7層，結構形式為框架結構（圖1）。

圖1 十院醫學科創園區效果圖

2.3 項目實施與過程管理

醫學科創中心裝飾裝修項目為十院項目中首個采用EPC管理模式的項目，該工程雖為裝修項目，但施工專業多、工序多、專業分包多、工藝復雜，包含凈化空調、污水處理站、變配電站、動物房、智能化平臺、廢氣廢水處理、餐飲、會議中心等專業工程。項目于2018年下半年啟動方案論證，醫院基建部門會同總承包單位協調設計院、動物房專業設計單位提前介入，與中心實驗室、科研處等使用科室現場多次聯合勘察，召開方案深化推進會，共同推進方案深化，梳理改造內容，不斷優化調整布局，逐步完善設計方案，完成圖紙修改稿4版。同時，為實現科研用房功能，需對既有的結構、水電暖等進行改動，梳理各專業需調整的部分，基建部門與總承包方共同與產權方溝通，進行部分外配套增擴容商談，以滿足科創園區今后的正常運行。項目于2019年2月初確定最終方案，進入項目實施階段。EPC模式由總承包單位自行開展專業工程招標，解決了普通項目在方案深化階段，因醫院招標周期過長而導致諸多專業工程未完成招標，方案論證不充分、圖紙深化工作缺失，最終在實施階段出現大量返工、設計不滿足使用功能的缺憾，在項目初期設計階段已經體現EPC模式的優勢。

項目于2019年3月22日正式開工，在基建部門、總承包單位統一協調管理及其他參建單位的共同努力下，工程有序、高效、優質地開展，并于當年9月底完成竣工驗收，12月下旬正式啟用。項目實施中，采用EPC后的優勢如下：

1）工程實施過程中能及時根據現場情況調整、優化設計方案。由于設計單位為總承包單位的分包，施工與設計之間協調路徑通暢，執行速度與執行力強，不會出現普通項目互相扯皮推脫的情況，從而無形中減少了基建部門的組織協調工作量。

2）由于采用EPC模式，工程為固定總價模式，所需的材料、設備采購工作由總承包單位自行落實，省去了傳統模式的專業工程、暫估材料設備采購招投標及批價環節，縮短了項目工期，確保了項目投資可控。

3）工程質量、工期、安全文明施工等責任主體明確。工程實施中總承包單位負責編制詳細、完善的施工組織設計，負責工程全過程質量、安全文明控制。

4）在總承包管理過程中，制訂出總目標及階段性目標。目標包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下，基建部門僅需對總承包方進行管控和考評，各專業工程分包由總承包方進行管理、監控、協調和考評。

5）根據合同約定，由總承包方編制施工總進度網絡計劃，有效控制施工總進度，滿足院方對總工期的要求。

6）由于EPC項目的總承包方為項目質量、進度、安全等方案的第一責任主體，總承包單位在實施過程中會積極調用公司、集團資源，幫助項目順利實施。

2.4 工程疑難問題

因該項目為十院首個采用EPC管理模式的項目，工程實施過程中存在諸多困難，下面以幾個較為典型的案例分析在該項目全生命周期存在的疑難問題以及相關解決方案，并深刻剖析其帶來的收獲。

2.4.1 總包單位承擔對外協調工作，避免工期延誤

醫學科創中心園區為十院租用市北高新集團場地，該園區內存在房屋產權單位指派的物業管理部門。施工總承包單位進駐園區后根據EPC模式的要求，全權負責組織有序施工及溝通協調工作。

由于園區為租賃取得，且十院未完全租賃園區所有區域，施工過程中難免涉及需在非租賃區域施工而與物業管理范圍所產生的矛盾，常規項目將花費大量的精力在物業溝通與流程申報上，進度會嚴重受阻，這種現象有悖于EPC管理模式的優勢。

基于這一實際矛盾點，十院基建處與總承包單位積極溝通，剖析EPC模式中的經營管理方式，將本應由醫院與園區物業方前期解決但又在施工管理過程中難以避免的難題轉換給總承包單位，由總承包單位牽頭聯合各家專業分包及現場物業管理組織多次全面的現場勘察研討會并以文字記錄，匯總后由各方領導層確定解決方案并承諾，明確各方職責及要求。這種模式僅需總承包單位給予責任范圍內的承諾，既分擔了醫院的管理任務和風險責任，也給園區物業提供了管理依據，從而簡化流程，以最合理有效的方式保障了項目工期，避免窩工，實現“三贏”。

根據現有的EPC指導意見，對外協調工作基于項目申報主體的因素為業主單位管理范疇，例如施工許可證申報、竣工驗收申報、過程監管中心質量監督聯系等。該項目中的特殊性，實現了將對外協調的責任由業主單位合理合法地轉移至總承包方，并且對于項目的有益效果明顯，而EPC項目的對外協調由總承包單位實施，有利于項目的推進，更有利于更多項目的經驗和數據積累。

2.4.2 設計施工無縫對接，合理優化目標統一

對于常規工程項目，施工與設計間的互相博弈屢見不鮮，施工單位想通過變更圖紙實現利益最大化，設計單位則為了避免自身責任常常將設計余量放至最大化，造成過度設計。作為業主疲于進行兩家單位的協調和平衡，造成工程項目進度滯后以及費用不可控。而EPC模式從根本上解決了這類問題，由于設計施工一體化后雙方目標一致，以最合理的設計確保工程質量，同時實現利益最大化。

本項目的風機盤管保溫材質變更是設計施工完美合作的范例，原設計圖紙中使用常規橡塑保溫，經現場勘察后發現施工難度大且標高不足，其最主要原因是由于部分區域無吊頂，美觀性較差。無需業主方協調，總承包方主動聯合施工、設計單位組織技術商討，最終通過論證檢測，更換了符合原設計要求的酚醛復合保溫一體風管，施工便利且美觀，在確保工程質量的同時節約了工期和費用。

2.5 管理成效和思考

十院科創中心的EPC總承包模式實踐，最終在工程總體質量、項目工期、投資控制中都取得了不俗的成績。該項目獲得了2019年“白玉蘭”獎，是當年唯一一個裝修類獲獎項目，與同類型項目相比，工期短且投資可控，以該項目的建設體量和投資規模，該模式的實施有一定的參考和推行價值。

工程總承包模式在醫院項目的實施中還處于摸索階段，必然存在一定的缺陷。如現階段很難實現真正的“交鑰匙”，過程中業主方仍然存在大量的管理協調工作，總承包方也經常會“遺忘”自己的身份，自然而然地回到普通的管理模式；管理層級多，執行力削弱；施工企業層層轉包風險較大；各專業高度融合，深度交叉，現場管理困難[5]。這些都需要管理者通過大量EPC項目的實施后形成真正適合醫院項目的EPC模式管理操作準則。

3 結語

EPC總承包管理模式是一種高效的項目管理模式，運用該模式能有效提升總承包單位的工作效率，保障工程整體質量，同時給業主方“減負”，更關注于完善流程、外部協調、及時糾偏和全局把控，引導參建各方朝正確的方向前行。隨著醫院綜合競爭力的提升，為改善醫療環境，醫院的新建項目和對既有建筑的改造需求將會越來越多。而采用普通的總包模式，一般醫院的基建部門管理壓力和專業能力具有局限性：一是出現項目過多無法兼顧部分項目，導致群龍無首、無人拍板的局面；二是出現因專業能力不足給出錯誤指令的情況；三是過多的項目變更面臨審計風險。通過十院科創中心項目的經驗可以看出，EPC總承包管理模式符合醫院新建和大修項目的需求，既有利于基建部門對項目的整體把控，也便于總承包單位發揮自身優勢推進項目實施。

隨著工程總承包管理辦法的頒布，相信關于醫院新建和大修項目的EPC總承包管理實施細則也會于不久的將來發布，而醫療行業的基建項目，也應對照管理辦法和實施細則擬定相應的行業標準和細則，為EPC總承包模式在醫療行業基建項目的實施起到引導作用。