針對J地產(chǎn)集團公司全面預算管理的改進研究

摘要：全面預算管理因其實用性及其自身優(yōu)勢廣受好評，使用率較高，尤其是近幾年，諸多行業(yè)引入全面預算管理，房地產(chǎn)行業(yè)就是其中之一。由于房地產(chǎn)行業(yè)的特性，采用全面預算管理能夠降低運營管理風險，有利于產(chǎn)業(yè)資本的良性穩(wěn)健運作。結(jié)合實際可知，現(xiàn)如今房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展勢頭雖然依舊強勁，但與此同時也存在較大的發(fā)展壓力，如市場經(jīng)濟不景氣、房產(chǎn)政策限制等，在此背景下，優(yōu)化全面預算管理對房地產(chǎn)行業(yè)的各方面發(fā)展都有較大助益。本研究以房地產(chǎn)全面預算管理作為分析的著力點，基于產(chǎn)業(yè)特性，選擇J地產(chǎn)集團公司作為分析的實例，圍繞全面預算管理的各方面加以研討，并提出了改進建議。本文以實例作為分析的切入點和落腳點，基于研究結(jié)果定向給出可行的改進建議，另外同類型公司也可以適當采用本文的方法來調(diào)整企業(yè)的管理方法。

關(guān)鍵詞：全面預算管理;地產(chǎn)集團公司;預算編制;預算系統(tǒng)

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0065-03

一、全面預算管理的理論介紹

1.全面預算管理的理論介紹

全面預算管理主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，為了全面分析公司日后的發(fā)展趨勢，制定相應階段的、中長短期的預算管理方案，體現(xiàn)公司所要達到的戰(zhàn)略目標，并通過設(shè)定預算目標來進行相應考核的行為過程。全面預算管理可以分成三部分：一是預算編制，二是預算執(zhí)行和控制，三是預算考核與激勵。全面預算管理和一般單獨模塊的預算管理之間有較大不同，概括來說兩者的差異性在于是否全面，前者側(cè)重于多方面的集合體，而后者以單獨某一方面為主。在《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第2號—發(fā)展戰(zhàn)略》里涉及全面預算方面內(nèi)容，指出企業(yè)應當編制全面預算來落實戰(zhàn)略規(guī)劃，同樣《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號—全面預算管理》中也有相關(guān)方面的內(nèi)容，尤其是針對全面預算管理的落地實施做了具體的闡述。

2.地產(chǎn)公司全面預算管理的特點分析

（1）以項目預算為基礎(chǔ)。地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務主要通過項目公司來實現(xiàn)，由項目公司來具體落地，不難了解到該行業(yè)的特點之一是以項目為主導，項目預算就直接影響到全面預算的落地實踐效果。

（2）現(xiàn)金流與目標利潤是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重中之重。房地產(chǎn)開發(fā)一般需要有豐厚的資金加持，需要較長的時間才能完成一個項目，而現(xiàn)金流管理是一個項目持續(xù)經(jīng)營的命脈，所以，地產(chǎn)公司總部對資金的配置都較為關(guān)注，現(xiàn)金流預算往往被認為是全面預算管理的重中之重，這直接關(guān)系到企業(yè)是否能夠在市場上存活下去。同時，項目預算的本質(zhì)是為了使資本能夠完成保值增值，即項目能否為投資者或股東帶來利潤，這也是預算管理的要點之一。

二、J地產(chǎn)公司全面預算管理的現(xiàn)狀分析

1.J地產(chǎn)公司全面預算管理的組織現(xiàn)狀

J地產(chǎn)公司的管理層級分為總部、區(qū)域公司、城市公司和項目公司，J地產(chǎn)公司預算管理的決策機構(gòu)是董事會，主要負責審核并決策總裁提交的年度預算方案。

預算管理的管理和監(jiān)督機構(gòu)是總部預算評價委員會，主要負責各經(jīng)營單位年度預算審批，以及預算外事項的審批工作，預算評價委1～2名，協(xié)助主持日常事務，并可在主任授權(quán)下代為履行主任權(quán)責，其他委員包括所有總部職能部門負責人，預算評價委員會中各委員（部門）需勤勉履責、按時參加預算評價委員會會議并提出專業(yè)意見。

財務管理部為總部預算評價委員會下轄的辦事機構(gòu)，主要負責組織預算編制，初步審核各經(jīng)營單位提交的年度預算，負責將預算評價委員會最終審批后的預算方案下達。

2.J地產(chǎn)公司全面預算的編制流程及內(nèi)容體系

（1）預算編制的流程。對于J地產(chǎn)公司的預算編制來說，是以本企業(yè)的戰(zhàn)略為依托來開展，在每年第三季度結(jié)束后開始制定，主要分為以下六步：第一，總部財務管理部基于母公司的預算目標，同時根據(jù)J公司發(fā)展實際，借助公司戰(zhàn)略規(guī)劃與預算布置，把有關(guān)當年預算編制的要點與相關(guān)要求布置到各經(jīng)營單位。第二，當各經(jīng)營單位收到總部的編制要求后，由各經(jīng)營單位自行組織經(jīng)營單位層面的編制工作。第三，總部財務管理部根據(jù)各經(jīng)營單位提報的預算方案，匯總編制公司的預算方案，同時總部預算評價委員會各職能部門負責對預算相關(guān)內(nèi)容進行審核后，各經(jīng)營單位根據(jù)總部預算評價委員會審核意見進行修改后再行上報。這個過程會重復持續(xù)三次，直至總部預算評價委員會審核無異議。第四，預算評價委員會將審核無異議并經(jīng)其審批通過的預算方案，上報總裁批復。第五，公司總裁審批預算方案后，最終呈報公司董事會審批。第六，經(jīng)公司董事會審批通過后，預算評價委員會向各經(jīng)營單位正式批復預算方案。預算編制的過程實際上就是不斷溝通和修正的一個過程，是需要在審核過程中不斷討價還價的一個過程。現(xiàn)階段，J地產(chǎn)公司通常歷時4～5個月才能完成上述預算編制。

（2）預算編制的內(nèi)容。目前J地產(chǎn)公司預算編制的主要內(nèi)容如下：一是經(jīng)營預算，二是資金預算，三是財務預算。具體來說如簽約回款明細表、開發(fā)成本表、費用表、運營節(jié)點表等，由各業(yè)務專業(yè)條線負責填寫，最終匯總給財務部;在財務部全面分析經(jīng)營預算表后，會針對本公司的資金使用做出合理有效的分配和規(guī)劃，對應來編制預算利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表;最終形成公司整體層面的全面預算管理方案。

3.J地產(chǎn)公司全面預算管理的執(zhí)行與控制

J地產(chǎn)公司預算方案在總部正式批復后，各經(jīng)營單位就需要按照既定的方案來落地執(zhí)行，努力完成預期的預算目標。在執(zhí)行過程中可能會存在實際與預期相沖突的情況，因此要及時發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，采取改進措施。目前，J地產(chǎn)公司的預算控制措施主要包括預算分析的管理月報制度以及預算調(diào)整制度等。

（1）預算分析。J地產(chǎn)公司各經(jīng)營單位都要將企業(yè)的預算執(zhí)行情況匯總成月度報告，并層層向公司匯報，月度報告主要包括預算執(zhí)行的進度、不足以及與預期目標之間的差異情況，對于有差異的情況要加以說明，同時提出經(jīng)營層面的優(yōu)化改進措施。

（2）預算調(diào)整。J地產(chǎn)公司強調(diào)，年度預算方案一旦確定且總部已批復的情況下，就作為各經(jīng)營單位下一年度的指導方案，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動均要服從于年度預算方案、同年度預算相契合，通常來說不能做出隨意的變更和調(diào)整。

三、J地產(chǎn)公司全面預算管理存在問題分析

1.J地產(chǎn)公司全面預算管理組織體系不健全

總部的全面預算工作思路沒有在區(qū)域和城市公司層面全面承接落實，存在對預算認識不足、預算編制人員不固定、臨時抽調(diào)人員負責預算編制、預算套表編制質(zhì)量不高導致需反復調(diào)整修正等問題。而且目前只有總部層面設(shè)置了預算評價委員會，各個區(qū)域并沒有設(shè)置專門的預算管理機構(gòu)，預算管理主要由財務部門統(tǒng)籌編制，這種情況下主要弊端表現(xiàn)為：

（1）預算管理工作主要是由財務部門負責，其他職能部門員工可能無法全面理解和認知全面預算管理的內(nèi)涵，對全面預算管理的資源分配和整合功能的認識不全面。目前，一方面，會使財務部的工作負擔加重;另一方面，全面預算管理的先進理念難以深入人心。

（2）預算關(guān)注度欠缺，未安排部門骨干人員負責，容易出現(xiàn)預算數(shù)據(jù)報送質(zhì)量低下、數(shù)據(jù)失真、缺少基本業(yè)務研判，無法滿足預算數(shù)據(jù)填報要求。

（3）負責編制預算的為財務部門，同其他部門之間并不存在管轄與指導的關(guān)系，而是平行關(guān)系，一旦出現(xiàn)沖突，無法在部門間做出有效的協(xié)調(diào)和溝通，不能及時對預算報表做出調(diào)節(jié)，導致體現(xiàn)的公司經(jīng)營數(shù)據(jù)失真。由于財務部門的地位決定其權(quán)威性不足，在協(xié)調(diào)預算上無法得到其他部門很好的支持和配合，協(xié)調(diào)費時、效率低。

2.J地產(chǎn)公司全面預算的管理的控制不嚴謹

現(xiàn)階段，J地產(chǎn)公司對于預算執(zhí)行情況的控制主要是以管理月報反映出來，但要指出的是，這種分析方法還有待優(yōu)化改進，分析內(nèi)容較為淺顯。

（1）預算分析主體缺位。目前主要是財務人員來完成預算分析，其他業(yè)務部門并不參與其中。但實際上財務人員對于相關(guān)業(yè)務及經(jīng)營活動也是一知半解，所以無法判斷出差異出現(xiàn)的深層次原因，分析結(jié)論過于表面化。

（2）J地產(chǎn)公司沒有設(shè)計專項或?qū)ｎ}預算分析制度。在預算方案執(zhí)行期間出現(xiàn)實際與預期存在較大或重大偏差或出入的情況，此時應當展開專項或?qū)ｎ}分析，集思廣益，一起探討問題所在并制定有效的應對措施，進一步提高預算管理水平。

3.J地產(chǎn)公司全面預算管理信息系統(tǒng)不先進

J地產(chǎn)公司引入了OA、金蝶ERP與明源地產(chǎn)ERP等信息化工具，這些工具分別服務于辦公自動化、會計核算和銷售管理。J地產(chǎn)公司全面預算管理的工具不夠先進，主要體現(xiàn)為預算信息管理效率較低和缺乏動態(tài)監(jiān)管機制兩個方面。

（1）預算信息管理效率較低。現(xiàn)階段，該企業(yè)在進行預算編制時主要是運用Excel，根據(jù)相關(guān)的公式與鏈接關(guān)系來反映數(shù)據(jù)間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。各經(jīng)營單位基于戰(zhàn)略目標設(shè)計完成后的預算方案，最終報送到財務部，財務部再對相關(guān)數(shù)據(jù)匯總和分析，之所以說預算信息管理效率有待提高，是因為：一是預算編制效率較低。在全面預算中，完成編制就要處理大量的表格，定義相關(guān)的公式與處理眾多的鏈接，勾稽數(shù)據(jù)間龐大的邏輯體系并做出技術(shù)性合并處理，在上述操作情況下出錯的概率會大大增加，而且在整個過程中財務部門的工作量陡然增加，耗費的時間和周期較長且效率較低。二是預算數(shù)據(jù)的安全性和保密性較差。Excel定位于通用的辦公軟件，并不具備權(quán)限管理的功能，采用Excel編制預算難以保證預算數(shù)據(jù)的安全性和保密性。三是多版本的預算數(shù)據(jù)管理較為困難。對于J地產(chǎn)公司來說，預算模型并非固定不變的，而是一年一變，在這種情況下就會出現(xiàn)多個版本并存，各版本間的數(shù)據(jù)之間還存在差異，這就容易導致將不同版本的數(shù)據(jù)混淆，造成財務人員對預算的疲勞情緒。

（2）缺乏動態(tài)監(jiān)管機制。一是預算數(shù)據(jù)共享水平較低，未能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的最大化利用。未能通過網(wǎng)絡(luò)將預預算數(shù)據(jù)進行關(guān)聯(lián)，導致數(shù)據(jù)不能實現(xiàn)動態(tài)共享，公司內(nèi)部也沒有能將所有預算數(shù)據(jù)進行整合，導致預算管理的協(xié)調(diào)性不高;同時，預算數(shù)據(jù)與其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性較低，這導致其在執(zhí)行過程中缺乏足夠的數(shù)據(jù)支撐。例如在開展預算審批工作時，財務人員及審批人員不了解上一年度實際的動態(tài)情況，導致審批工作缺乏科學合理性。二是缺乏線上分析及動態(tài)分析機制。現(xiàn)階段所使用的Excel不能直接進行線上分享與動態(tài)分析，必須在完成月度賬目結(jié)賬后，才能開展分析工作，導致存在分析滯后的問題。靜態(tài)式的全面預算管理不能及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，不利于預算的有效執(zhí)行和管理層決策。

四、J地產(chǎn)公司全面預算管理的改進建議

1.健全J地產(chǎn)公司全面預算管理的組織體系

J地產(chǎn)公司目前在區(qū)域公司、城市公司及項目公司層面，均以財務部門為主導者來落實全面預算管理工作。基于以上情況，筆者建議J地產(chǎn)公司應在區(qū)域?qū)用娉闪㈩A算評價（管理）委員會和預算工作（編制）辦公室來專門領(lǐng)導、組織和實施全面預算管理工作，城市層面則視項目多少，有選擇性地成立如上機構(gòu)。

（1）預算評價委員會。該組織可設(shè)主任和副主任，分別由各經(jīng)營單位分管預算的負責人與財務總監(jiān)擔任，其余成員則為各職能部門負責人。預算評價委員會以定期預算工作會議的方式來落實全面預算管理工作，并履行其職責。預算評價委員會由各專業(yè)負責人共同組成，有利于將集體的智慧凝聚在一起，同時也能有效促進各部門協(xié)調(diào)工作，在落實具體的預算工作時能快速有效的溝通，規(guī)避內(nèi)部預算消耗及溝通不暢等問題，從內(nèi)部層面解決全面預算管理執(zhí)行期間所存在的諸多問題，也能更好地對接公司總部層面的預算評價委員會職能、順暢承接公司戰(zhàn)略目標的落地。

（2）預算工作辦公室。其為預算評價委員會的下屬執(zhí)行機構(gòu)，負責完成預算評價委員會部署的工作并對其負責。預算工作辦公室可單獨設(shè)立一個機構(gòu)，亦可設(shè)立在財務部內(nèi)部。為了促進各部門之間的信息交流與溝通，筆者認為將其設(shè)立在財務部門內(nèi)部更能發(fā)揮作用，預算工作辦公室主任可由財務總監(jiān)擔任。預算工作辦公室可根據(jù)具體的工作內(nèi)容設(shè)立專職崗位，與財務人員共同完成全面預算管理工作，這樣不僅能減少財務人員的工作壓力，同時能更好地完成全面預算管理工作，在完成時間、工作效率、管理科學性等方面均能得到提升。

2.多角度深化全面預算的分析工作

（1）從預算分析主體的角度改進。J地產(chǎn)公司現(xiàn)階段主要由財務部門負責進行預算分析，但是財務人員對企業(yè)業(yè)務方面了解較少，不能通過預算分析得出深層次的分析結(jié)論，這導致預算分析所發(fā)揮的作用有限，成為形式性內(nèi)容。而基層經(jīng)營單位對企業(yè)業(yè)務有深入的了解，所以讓基層單位開展預算分析工作，能根據(jù)執(zhí)行差異分析出具體的業(yè)務原因與問題。建議在組建預算分析團隊時，應涵蓋一線經(jīng)營業(yè)務人員，其與財務部門相互協(xié)調(diào)工作，可提高預算分析效率和效果，得出更深入與科學的結(jié)論，切實發(fā)揮預算分析的糾偏作用。

（2）從預算分析形式的角度改進。J地產(chǎn)公司在開展預算分析工作時，建議采取多元化分析方式，增加不定期的專項或?qū)ｎ}預算分析制度，構(gòu)建定期與不定期預算分析相結(jié)合的機制，實現(xiàn)動態(tài)與靜態(tài)分析的結(jié)合。定期預算分析以月份、季度、半年、一年為周期，屬于公司常規(guī)性預算分析活動;當企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營問題或需要對特定預算內(nèi)容進行重點分析時，就應該及時采用專項預算分析的形式，如對業(yè)態(tài)做收毛利率、業(yè)態(tài)單方成本、營銷推廣費或財務費用的專項預算分析等。專項分析能體現(xiàn)企業(yè)在某一專業(yè)層面的問題和情況，進而對其采取合理的調(diào)整和改進措施。

3.開發(fā)J地產(chǎn)公司全面預算管理的信息系統(tǒng)

J地產(chǎn)公司現(xiàn)階段缺乏全面預算管理系統(tǒng)，導致預算分析滯后、預算編制效率低、協(xié)調(diào)性不高等問題，建議引入更先進的全面預算管理系統(tǒng)，提升系統(tǒng)工具水平與科學性，滿足企業(yè)全面預算管理需求，更好地促進公司發(fā)展，不斷提高企業(yè)核心競爭力。基于目前企業(yè)的實際情況，從可行性和經(jīng)濟性的角度出發(fā)，J地產(chǎn)公司應與現(xiàn)有軟件提供商達成更深入的合作，開發(fā)全面預算管理模塊的功能與體系，不斷滿足企業(yè)工作需求，同時提高編制效率與監(jiān)管效率。

（1）提高預算管理信息系統(tǒng)的工作效率。一是實現(xiàn)線上預算填列、上報與匯總等工作。在系統(tǒng)內(nèi)，設(shè)置維護固定的預算編制模板，提前定義表格公式模板與鏈接關(guān)系，系統(tǒng)在預算編制期間能將填好的數(shù)據(jù)直接進行匯總處理，并實現(xiàn)自動化合并功能。這樣不僅可以減輕預算管理人員在編制期間匯總與試算的工作量，同時更能提高工作效率與精準度。二是系統(tǒng)能設(shè)置不同權(quán)限，維護公司的預算數(shù)據(jù)安全。各模塊在完成自身工作時不會干涉或影響到其它模塊，避免信息泄露，保證預算編制、上報、審核等過程能夠有序完成，實現(xiàn)線上的全方位管理。三是實現(xiàn)多版本的預算管理和對比功能。通過建立相應的機制，對不同階段的預算數(shù)據(jù)分別編制版本編號，以滿足彈性、滾動預算的多版本管理需求，避免多版本間的數(shù)據(jù)混淆，同時克服Excel中數(shù)據(jù)無法集成的缺陷，實現(xiàn)不同版本的預算數(shù)據(jù)對比，便于后期的預算分析和審核。

（2）實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管機制。一是實現(xiàn)系統(tǒng)動態(tài)分享機制，將公司諸多系統(tǒng)結(jié)合為統(tǒng)一體系。例如將銷售管理系統(tǒng)、運營主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)等進行結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的共享使用，建立企業(yè)內(nèi)部信息平臺。二是實現(xiàn)預算動態(tài)分析功能。利用預算系統(tǒng)，可動態(tài)進行預算分析，例如對其現(xiàn)階段實際執(zhí)行情況進行分析，并可考慮利用圖文形式進行直觀的展示，提高預算分析的效率。

五、結(jié)論

J地產(chǎn)公司的全面預算管理應使始終堅持以公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略為導向，不斷構(gòu)建健全的全面預算管理組織體系和標準化的流程體系，并采用先進、高效的信息管理工具。全面預算管理的改進并不存在終極真理，任何一個企業(yè)管理的改進都是一個持續(xù)不斷的自我完善過程。

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作者簡介：

陳玉峰，供職于中國金茂。