擁抱管理變革 推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型助力五礦地產(chǎn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展

何小麗

（中國五礦集團(tuán)有限公司，北京 100010）

向數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)管理變革的重要要義，ERP項目建設(shè)則是數(shù)字化的核心內(nèi)容，本文擬結(jié)合五礦地產(chǎn)的ERP項目建設(shè)談四個方面內(nèi)容：一是ERP項目建設(shè)的初衷；二是ERP項目建設(shè)的推進(jìn)過程；三是ERP項目的主要建設(shè)成果；四是ERP項目后續(xù)應(yīng)用過程中的五點(diǎn)要求。

1 ERP項目建設(shè)的初衷

為什么我們要啟動ERP這個項目，初衷是什么？總體上來講，地產(chǎn)行業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入到了一個全新的時期，主要呈現(xiàn)三個特點(diǎn)，一是行業(yè)將由高速增長進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段；二是傳統(tǒng)開發(fā)銷售的模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樽馐鄄⑴e的模式；三是行業(yè)規(guī)模化發(fā)展將轉(zhuǎn)變?yōu)轭^部房企集中度更高的發(fā)展?fàn)顩r。因此，五礦地產(chǎn)也要在新時代新形勢下有所轉(zhuǎn)變，即由資源驅(qū)動向能力驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

未來五年，五礦地產(chǎn)將發(fā)展成以房地產(chǎn)開發(fā)為核心，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)綜合運(yùn)營、多領(lǐng)域建筑安裝為兩翼，充分發(fā)揮資產(chǎn)管理、地產(chǎn)服務(wù)和地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)的支撐作用（“一核兩翼三支撐“），不斷培育核心競爭力、完善產(chǎn)業(yè)價值鏈，致力于成為最具創(chuàng)新力的、可持續(xù)發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。

未來五年，五礦地產(chǎn)將堅持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，爭取實(shí)現(xiàn)年復(fù)合增長率30%左右的穩(wěn)定增長，預(yù)計到2020年公司銷售規(guī)模將達(dá)到500億元，貢獻(xiàn)400億營業(yè)收入、30億元利潤總額；爭取到2022年，實(shí)現(xiàn)銷售額1000億元的經(jīng)營目標(biāo)，公司營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)800億元、利潤總額40億元，為集團(tuán)公司貢獻(xiàn)穩(wěn)定利潤。

當(dāng)然追求規(guī)模不是我們的唯一目的，公司穩(wěn)健、健康、高質(zhì)量的發(fā)展才是我們的終極目標(biāo)，要達(dá)到這個目標(biāo)，就要不斷提高客戶滿意度，提高股東回報率，提高公司創(chuàng)新能力。而要實(shí)現(xiàn)這三個提高，必須在強(qiáng)化資源整合、優(yōu)化生產(chǎn)模式的同時，在管理手段創(chuàng)新上下功夫，實(shí)現(xiàn)管理提升。首先，強(qiáng)化資源整合，整合并不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部資源，有效降低邊際成本并達(dá)到規(guī)模復(fù)制；其次，優(yōu)化生產(chǎn)模式，改變供需關(guān)系，關(guān)注市場需求，由“造什么賣什么”到“市場需要什么，我們造什么”；另外，提升客戶體驗(yàn)，關(guān)注客戶，強(qiáng)化客戶售前、售中、售后服務(wù)過程，為客戶帶來更好的產(chǎn)品、銷售及服務(wù)體驗(yàn)；最后，創(chuàng)新增值服務(wù)，地產(chǎn)企業(yè)的客戶都是高掙值的客戶，挖掘創(chuàng)新增值產(chǎn)品和服務(wù)，適應(yīng)改變，擁抱轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)平臺升級，如行業(yè)標(biāo)桿萬科目前在也積極尋求轉(zhuǎn)型升級，在積極運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)整合內(nèi)外部的客戶資源及多業(yè)態(tài)（住宅、文化教育）產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行融合營銷。

目前五礦地產(chǎn)的管控模式是三級管控。項目公司是生產(chǎn)中心，負(fù)責(zé)項目進(jìn)度、工程質(zhì)量、現(xiàn)場管理、安全管理、工程簽證、項目驗(yàn)收、銷售執(zhí)行等；區(qū)域（城市）公司是經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)區(qū)域的運(yùn)營管理、整合資源支持項目生產(chǎn)；總部是戰(zhàn)略管理中心，負(fù)責(zé)研究商業(yè)模式、制定政策和規(guī)則，同時對重大節(jié)點(diǎn)和事項進(jìn)行監(jiān)控。在這種矩陣式的管理模式下，如何能夠確保總部的戰(zhàn)略舉措能夠落實(shí)到區(qū)域、城市、項目？如何規(guī)避和控制企業(yè)在快速發(fā)展過程中產(chǎn)生的風(fēng)險？如何幫助項目解決切實(shí)的問題和困難？如何實(shí)現(xiàn)管理制度和流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，提高生產(chǎn)效率？借助ERP先進(jìn)的管理手段和管理工具，是實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率的改進(jìn)和提升，從而最終實(shí)現(xiàn)五礦地產(chǎn)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)。這對企業(yè)信息化提出了更高的要求。

對于管理一個企業(yè)，特別是房地產(chǎn)這種流程長、線條長、涉及面廣的業(yè)務(wù)，如果沒有一套成熟的信息化系統(tǒng)管理的話，我們就無法面對競爭。按照我們的信息化水平對標(biāo)一下目前地產(chǎn)行業(yè)其他公司信息化發(fā)展的不同階段，我們基本上處在1.5的階段，現(xiàn)有的管理手段和管理工具已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，必須往前再邁一個臺階，做到集成化管理的水平，再往更高的階段發(fā)展，以借助信息化的管理工具提升我們的管理水平，基于這些考慮我們最終決定要進(jìn)行ERP系統(tǒng)的建設(shè)。利用系統(tǒng)最終解決我們目前面臨的困境和問題，一是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)信息化的問題，比如成本無系統(tǒng)支撐、財務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一等；二是業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的問題，比如業(yè)務(wù)語言不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑不一致、數(shù)據(jù)統(tǒng)計不真實(shí)等問題；三是數(shù)據(jù)挖掘、分析的問題，比如動態(tài)貨值無法及時準(zhǔn)確的跟蹤等；這些問題給公司管理帶來了很大障礙。

2 ERP項目建設(shè)的推進(jìn)過程

組織上我們成立的專門的項目組，由何建波總經(jīng)理親自掛帥，由PMO領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施，下屬項目計劃、營銷、財務(wù)、成本、技術(shù)5個小組，涵蓋業(yè)務(wù)骨干、顧問、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)專家共同協(xié)作推動項目開展。

ERP系統(tǒng)比較多，選擇什么產(chǎn)品、由什么廠商來做是決定項目成敗的關(guān)鍵，為此，前期我們進(jìn)行了大量的調(diào)研與研討，最終在4月份啟動了立項程序，5月通過辦公會審批，6月完成了項目建設(shè)的招投標(biāo)工作，正式啟動了項目。過程中參觀學(xué)習(xí)了地產(chǎn)企業(yè)信息化做的比較早的企業(yè)，如綠地集團(tuán)、世茂集團(tuán)、萬科等企業(yè)，進(jìn)行了14次工作組全體會、16次業(yè)務(wù)組討論會、15次技術(shù)組討論會和若干研討會，完成60多份過程文檔，最終選擇了SAP系統(tǒng)。

在大的節(jié)點(diǎn)上，2017年6月啟動項目，9月完成方案設(shè)計，12月完成系統(tǒng)開發(fā)，2018年1月22號正式系統(tǒng)上線，到2018年5月底項目已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全覆蓋推廣。

3 ERP項目的主要建設(shè)成果

在項目過程中，運(yùn)營、成本、營銷、財務(wù)條線產(chǎn)出了部分建設(shè)成果。

（1）在運(yùn)營管理方面，一是規(guī)范了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，二是優(yōu)化了計劃管控，三是強(qiáng)化了會議管理，四是提升了數(shù)據(jù)效率。

在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面。為確保業(yè)財一體化的實(shí)現(xiàn)，對項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行了統(tǒng)一。搭建了標(biāo)準(zhǔn)的項目結(jié)構(gòu)，項目、分期、樓棟、房間，為各條線業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集成提供了基礎(chǔ)，形成了五礦地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的產(chǎn)品類型分類。在項目創(chuàng)建階段，可只維護(hù)一級產(chǎn)品類型即可，在分期創(chuàng)建階段，這時相關(guān)產(chǎn)品分類及屬性都已確定，可在這時進(jìn)行維護(hù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是項目結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品類型這兩類主數(shù)據(jù)內(nèi)容一旦確定后，在系統(tǒng)中都只能是唯一存在的，一旦發(fā)生調(diào)整，就需要將后面依據(jù)此結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品類型維護(hù)的業(yè)務(wù)全部沖銷掉后才能進(jìn)行修改。因此需要特別謹(jǐn)慎對待項目結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品類型的變化，同時也是要求我們管理者在進(jìn)行前期產(chǎn)品策劃時要謹(jǐn)而慎之，并盡量在項目結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品類型確定后再進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)。對項目的土地信息及產(chǎn)品面積指標(biāo)進(jìn)行了統(tǒng)一，同時，對項目、分期和樓棟三類結(jié)構(gòu)需要填報的面積指標(biāo)分別進(jìn)行了明確。實(shí)現(xiàn)了對面積的多版本管理，包含可研、策劃、實(shí)施、圖測、實(shí)測五個版本，每個版本都可以有多版面。

在計劃管理方面。明確了項目開計劃管理體系，將五礦地產(chǎn)計劃管理體系分為里程碑計劃、一二三級計劃、專項計劃。在明確計劃管理體系的基礎(chǔ)上，對里程碑、一二級計劃管理的節(jié)點(diǎn)數(shù)量進(jìn)行了全面優(yōu)化與精簡。其中里程碑計劃節(jié)點(diǎn)由6個調(diào)整為5個，一級計劃節(jié)點(diǎn)由16個調(diào)整為15個，二級計劃節(jié)點(diǎn)由88個大幅精簡至55個。這樣，項目的管理將更加聚焦。對計劃管理的過程進(jìn)行全面優(yōu)化：1、引入節(jié)點(diǎn)庫管理：建立節(jié)點(diǎn)庫，為區(qū)域管理及后期業(yè)務(wù)拓展提供空間，為系統(tǒng)提升奠定基礎(chǔ)。2、計劃模板標(biāo)準(zhǔn)化：在系統(tǒng)中建立了標(biāo)準(zhǔn)的總部模板，同時，各區(qū)域可在總部模板的基礎(chǔ)上進(jìn)行拓展，確保管理的一致性和可擴(kuò)展性。3、計劃編制自動化：將標(biāo)準(zhǔn)工期寫入系統(tǒng)，通過“自動排期”功能可快速生成項目一二級開發(fā)計劃，根據(jù)實(shí)際情況做簡單調(diào)整，即可快速生成項目開發(fā)計劃。4、計劃反饋剛性化：大部分計劃節(jié)點(diǎn)的完成反饋通過與證照維護(hù)、會議成果管理、形象進(jìn)度管理等模塊集成，實(shí)現(xiàn)計劃反饋的剛性化管理。5、跟蹤預(yù)警更及時：通過系統(tǒng)的配置，實(shí)現(xiàn)相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人及下游工作的相關(guān)人員及時掌握項目計劃進(jìn)展情況，為項目科學(xué)決策提供必要的依據(jù)。

在會議管理方面。運(yùn)營決策會議是公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要方法，日常例會是跟進(jìn)公司決策及日常管理的重要手段，將運(yùn)營會議利用系統(tǒng)進(jìn)行管理，將一定程度上提升項目決策水平及決議執(zhí)行水平。將公司最新版的會議卡片寫入系統(tǒng)中，便于會議的準(zhǔn)備工作。同時，要求各級運(yùn)營部門將會議成果導(dǎo)入系統(tǒng)，便于相關(guān)人員隨時掌握重要事項決策結(jié)果及執(zhí)行進(jìn)展。

通過ERP系統(tǒng)各模塊功能，利用ERP強(qiáng)大的數(shù)據(jù)邏輯管理關(guān)系，可隨時形成各類運(yùn)營、經(jīng)營指標(biāo)管理報表。各層級管理人員可通過定時、即時形成的各類報表數(shù)據(jù)隨時進(jìn)行分析、總結(jié)，為項目的科學(xué)發(fā)展提供決策依據(jù)。

（2）成本條線主要成果分三類，一是統(tǒng)一規(guī)范了成本科目，二是實(shí)現(xiàn)了成本全口徑管理，三是實(shí)現(xiàn)了履約全過程管理

統(tǒng)一了成本科目體系，并進(jìn)一步明確了各科目的核算內(nèi)容，解決了同一科目核算內(nèi)容不同的難題；財務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)直接取成本的最新的動態(tài)單方，解決了財務(wù)核算與成本核算兩張皮的難題，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)與成本的真正集成，同時也為項目成本對標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。

由目標(biāo)成本指導(dǎo)合約規(guī)劃，由合約規(guī)劃指導(dǎo)采購及合同履約，不僅僅只關(guān)注開發(fā)成本，并且將管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用納入到了成本管理范疇，實(shí)現(xiàn)了全周期全口徑的成本管理，

合約規(guī)劃承上啟下，銜接目標(biāo)成本與采購分判，打通目標(biāo)成本管控與招標(biāo)采購業(yè)務(wù)鏈，實(shí)現(xiàn)成本管控的前置；過程中合約規(guī)劃與采購分判同步調(diào)整，以合約指導(dǎo)采購，以采購促進(jìn)合約，不斷提升合約規(guī)劃與采購分判的計劃性。

整個成本管控體系一脈相承，實(shí)現(xiàn)了控目標(biāo)、控合同、控付款、控動態(tài)四控，能夠?qū)崟r出具各分期、各產(chǎn)品類型的動態(tài)成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)動態(tài)成本金額異常時，可以直觀的看到是哪一部分的費(fèi)用造成的影響，查看相關(guān)的單據(jù)，了解原因，有針對性的進(jìn)行成本管控。產(chǎn)值拆分，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)與成本的集成；履約過程中一事一單，一單一核，結(jié)算前完成所有合同調(diào)整金額的審定，履約過程實(shí)時反映至動態(tài)成本，確保動態(tài)成本準(zhǔn)確性，隨時掌握成本動向；合同金額控產(chǎn)值、產(chǎn)值控發(fā)票控付款，嚴(yán)格控制超付風(fēng)險；改變了以往采用收付實(shí)現(xiàn)制確認(rèn)產(chǎn)值的做法，變更為權(quán)責(zé)發(fā)生制，不是在付款環(huán)節(jié)才進(jìn)行產(chǎn)值的確認(rèn)，工程量核定后就要進(jìn)行產(chǎn)值確認(rèn)，確保產(chǎn)值能夠真正體現(xiàn)現(xiàn)場確認(rèn)的形象進(jìn)度，使得成本更真實(shí)準(zhǔn)確。

（3）營銷條線的主要成果分為三部分，一是實(shí)現(xiàn)了項目全周期貨值管理，二是增強(qiáng)了對銷售過程各個環(huán)節(jié)的管控，三是完善了銷售團(tuán)隊管理進(jìn)傭金管理。

實(shí)現(xiàn)了在項目不同階段實(shí)時統(tǒng)計總貨值，分析總貨值構(gòu)成，實(shí)現(xiàn)貨值的過程管控。可研、產(chǎn)品策劃階段可以實(shí)時統(tǒng)計待建貨值；方案設(shè)計到預(yù)收階段可以實(shí)時統(tǒng)計待建貨值和在建貨值；銷售階段可以實(shí)時統(tǒng)計待售貨值、已售貨值、結(jié)算貨值等；

價格在系統(tǒng)中做了嚴(yán)格控制，長期未售房源，要對基準(zhǔn)價進(jìn)行重新評估，評估過后才能銷售；長期未售和退房房源，也控制了標(biāo)準(zhǔn)價的生效時間，如果標(biāo)準(zhǔn)價長期未調(diào)整，超過配置時間，需要重新調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)價才能銷售；基準(zhǔn)價標(biāo)準(zhǔn)價支持單套房源調(diào)價，以應(yīng)對個別房源特殊情況；銷售過程里增加了大量變更流程，以前的明源系統(tǒng)，變更都發(fā)生在線下，將最后的結(jié)果錄入到系統(tǒng)中；單據(jù)要及時錄入系統(tǒng)，發(fā)生特殊業(yè)務(wù)，要在系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，規(guī)范了管理，也保存了記錄，方便查證；實(shí)現(xiàn)業(yè)財集成后，對于業(yè)務(wù)的審批效率大家要重視起來，審批慢了影響到后續(xù)業(yè)務(wù)的開展。每筆簽約單的應(yīng)收款，是不能隨便修改的了，由總部進(jìn)行統(tǒng)一配置，如果要延期付款，要走延期回款申請，申請?zhí)鞌?shù)超過限制，審批流也會到總部。總部會根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)對回款進(jìn)行管理，系統(tǒng)中會定期抓取即將逾期的單據(jù)發(fā)送給項目管理人員，對于逾期超過一定時間的單據(jù)，郵件將發(fā)送到區(qū)域和總部。業(yè)財一體化的關(guān)鍵就在各個模塊的集成，過去的系統(tǒng)，可能是營銷自己錄自己的，財務(wù)自己記賬，沒有強(qiáng)制的關(guān)聯(lián)關(guān)系，未來系統(tǒng)里營銷前端發(fā)生的收退轉(zhuǎn)款業(yè)務(wù)的操作，都與財務(wù)緊密集成，因此，必須按照業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生情況及時進(jìn)行系統(tǒng)處理，不能按照原來的處理方式線下處理，事后補(bǔ)單。

對銷售團(tuán)隊銷售任務(wù)的分配也在系統(tǒng)中進(jìn)行管理，可以直觀的看出銷售團(tuán)隊的任務(wù)完成情況；根據(jù)銷售團(tuán)隊銷售任務(wù)的完成情況，控制傭金的發(fā)放，可以預(yù)留一部分傭金，年底完成任務(wù)再發(fā)放。若前3個季度未完成銷售目標(biāo)，系統(tǒng)進(jìn)行提醒， 在第四季度制定月度銷售目標(biāo)時，年度累計要大于總部下達(dá)的累計銷售目標(biāo)；營銷做了一套完整的傭金管理體系，以后傭金的計算、計提、付款全部在系統(tǒng)中進(jìn)行，計算的時候根據(jù)配置的規(guī)則，自動計算出需要結(jié)算的傭金，傭金的付款也與財務(wù)集成。

（4）財務(wù)條線主要成果分為四個方面，一是統(tǒng)一數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息共享；二是打通業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)條線協(xié)調(diào)；三是深化系統(tǒng)集成，加強(qiáng)風(fēng)險管控；四是完善報表體系，支持分析決策；

在統(tǒng)一數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息共享方面，無論是項目主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，到會計科目、成本科目、分?jǐn)傇瓌t等等，系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源都是唯一的，而且按照“誰主責(zé)、誰錄入”的原則，當(dāng)主責(zé)部門把相關(guān)信息錄入系統(tǒng)后，其他部門都能時時鉆取并使用這些數(shù)據(jù)資源。

打通業(yè)務(wù)流程促進(jìn)條線協(xié)同方面，SAP業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線后對財務(wù)核算的影響更是非常直接的。前面成本部已經(jīng)介紹過系統(tǒng)上線所發(fā)生的變革都與財務(wù)息息相關(guān)，由發(fā)票過賬改為產(chǎn)值過賬，從核算的角度更貼切符合權(quán)責(zé)發(fā)生制會計準(zhǔn)則。而且，系統(tǒng)藍(lán)圖設(shè)計時，我們在系統(tǒng)里內(nèi)置了產(chǎn)值、合同付款的控制邏輯，業(yè)務(wù)端進(jìn)行產(chǎn)值提報后，財務(wù)端簽收生成“開發(fā)成本”；業(yè)務(wù)端申請付款審批完成后，需將驗(yàn)真后的增值稅發(fā)票號錄入到系統(tǒng)，財務(wù)才能生成“應(yīng)付賬款”；付款申請推送到資金系統(tǒng)還需匹配資金計劃后方可完成支付，支付結(jié)果系統(tǒng)又會自動推送到SAP，財務(wù)人員通過勾選銀行流水入賬。每一個環(huán)節(jié)都環(huán)環(huán)相扣，既緊密銜接，又不可逾越，實(shí)現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)過程的管控。成本預(yù)提和結(jié)轉(zhuǎn)細(xì)化到分期和產(chǎn)品業(yè)態(tài)，按照產(chǎn)品業(yè)態(tài)的動態(tài)成本以及竣備成本和結(jié)轉(zhuǎn)成本進(jìn)行管理，財務(wù)可以實(shí)時了解并監(jiān)督不同產(chǎn)品業(yè)態(tài)的成本變化，成本核算的精確度更高了，數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確了。房款的收取、變更、換房等業(yè)務(wù)引發(fā)的財務(wù)收款、退款，都必須經(jīng)過ERP系統(tǒng)向財務(wù)端推送銷售單據(jù)，財務(wù)才能進(jìn)行后續(xù)的操作，實(shí)現(xiàn)了銷售過程與收款的協(xié)同以及規(guī)范化和可視化，同時系統(tǒng)增加了催款管理，在一定程度上為提高銷售回款率奠定了基礎(chǔ)。控制收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，降低收入確認(rèn)風(fēng)險，集成銷售和成本信息，實(shí)現(xiàn)了收入成本自動結(jié)轉(zhuǎn)。與過去核算不同的是，系統(tǒng)上線后，核算的顆粒度細(xì)化了許多，對于各項費(fèi)用，也可以通過系統(tǒng)自動歸集并分?jǐn)偟椒制诤彤a(chǎn)品業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)全過程、全成本口徑的管理。

在深化系統(tǒng)集成，加強(qiáng)風(fēng)險管控方面，過去的信息系統(tǒng)只有明源銷售系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)以及OA審批系統(tǒng)，而財務(wù)系統(tǒng)五花八門，有用友NC、U8，金蝶，業(yè)務(wù)無法與財務(wù)聯(lián)動，財務(wù)也無法實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)的過程管控。本次ERP系統(tǒng)上線后，從橫向來看，增加了SAP業(yè)財系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)和稅務(wù)系統(tǒng)，多個外圍系統(tǒng)與SAP相互集成，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)端到財務(wù)端的環(huán)環(huán)相扣、聯(lián)動查詢，不僅彌補(bǔ)了SAP系統(tǒng)功能不足，而且也解決了財務(wù)核算及財務(wù)管理過程中的許多難題。過去由于沒有統(tǒng)一的稅收管理平臺，加之從2016年開始營改增后，各地出臺的稅收政策不對等等以及政策本身存在的一些缺陷，往往會導(dǎo)致項目存在一些稅收風(fēng)險和問題，如：將不應(yīng)當(dāng)在當(dāng)期繳的稅提前繳了，把可以按預(yù)繳率繳的稅按征收率繳了，稅費(fèi)與成本一樣是直接影響公司利潤的主要因素。同樣，資金系統(tǒng)的上線，從總部的層面或區(qū)域?qū)用妫伎梢詫?shí)時監(jiān)控并掌握各項目的資金的進(jìn)、出、存量的各種情況，特別是通過資金計劃管理，有效的提高了資金使用效率，降低了資金管控風(fēng)險。

完善報表體系，支持分析決策方面，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，KPI考核成為管控企業(yè)經(jīng)營計劃完成情況的主要手段，五礦地產(chǎn)自2016年初整合后，從地產(chǎn)總部的角度需要從多個維度去了解各個區(qū)域和項目經(jīng)濟(jì)及財務(wù)指標(biāo)的完成情況，如簽約額、回款額、動態(tài)成本、存貨、銷售收入及利潤指標(biāo)等。過去領(lǐng)導(dǎo)想要了解某項指標(biāo)變動情況，必須要詢問財務(wù)人員，而且由于信息的口徑差異，往往一個財務(wù)指標(biāo)不同人員可能會提報不同的數(shù)據(jù)。那么系統(tǒng)上線后，這個問題就能夠迎刃而解。未來不管是總部領(lǐng)導(dǎo)，還是區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，能通過不同的排列組合查詢到各個不同維度不同項目的業(yè)績指標(biāo)完成情況。

目前ERP系統(tǒng)只能提供報表格式的財務(wù)數(shù)據(jù)查詢，未來如果需要更直觀的通過圖表的形式了解各項指標(biāo)的構(gòu)成和變動情況，為領(lǐng)導(dǎo)決策和財務(wù)分析比較提供強(qiáng)大的系統(tǒng)支持，還要對系統(tǒng)進(jìn)一步設(shè)計開發(fā)。但是在本次藍(lán)圖設(shè)計過程中我們已經(jīng)考慮到這個需求，在組織架構(gòu)搭建上為未來進(jìn)行引進(jìn)外圍系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。

4 ERP項目后續(xù)應(yīng)用過程中的五點(diǎn)要求

目前試點(diǎn)單位總結(jié)出來的比較突出2方面的問題，一是單據(jù)錄入不及時準(zhǔn)確，影響財務(wù)記賬；二是變革點(diǎn)不能貫徹執(zhí)行。

（1）單據(jù)錄入不及時準(zhǔn)確，影響財務(wù)記賬。價格審批未及時處理，價格還沒審批呢，業(yè)務(wù)就已經(jīng)發(fā)生了；一個認(rèn)購轉(zhuǎn)簽約的審批，流程走一個星期仍然沒有審批處理完畢，審批速度影響業(yè)務(wù)無法正常往后操作；代收費(fèi)用業(yè)務(wù)因?yàn)楦鱾€項目責(zé)任部門不同，責(zé)任不明確，相互推諉導(dǎo)致單據(jù)無法錄入系統(tǒng)；數(shù)據(jù)錄入錯誤，反復(fù)調(diào)整，影響業(yè)務(wù)處理效率；

（2）變革點(diǎn)不能貫徹執(zhí)行。產(chǎn)值由收付實(shí)現(xiàn)制調(diào)整為權(quán)責(zé)發(fā)生制，部分公司沒能嚴(yán)格按照要求執(zhí)行，不重視；審批依然還沿用線下審批方式，ERP審批無法完成導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法開展；ERP上線后，按流程形成的是一個業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)，必須按業(yè)務(wù)過程來，不是事后的數(shù)據(jù)補(bǔ)錄系統(tǒng)；

針對目前發(fā)現(xiàn)的一些問題，在后續(xù)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用過程中，提出5點(diǎn)要求：

（1）深化對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，充分理解系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，才能保障日常工作的順利開展！

①操作崗位——多學(xué)習(xí)、勤反饋：

新系統(tǒng)上線問題較多，流程及系統(tǒng)操作都不太熟悉，需要多練習(xí)，關(guān)注細(xì)節(jié)，碰到問題問個為什么，及時反饋并積極跟進(jìn)。

②管理崗位——多鼓勵、勤關(guān)注：

操作人員碰到問題容易鬧情緒，接受新事物需要過程，得多鼓勵，并多關(guān)注使用過程中的問題，及時協(xié)調(diào)幫忙解決。

③跨專業(yè)線——責(zé)分明、勤溝通：

（2）接受變革，調(diào)整觀念：ERP系統(tǒng)的上線，改變了以往的一些習(xí)慣于業(yè)務(wù)邏輯，必須迎接變化，調(diào)整觀念！

①產(chǎn)值管理——由收付實(shí)現(xiàn)制調(diào)整為權(quán)責(zé)發(fā)生制：

產(chǎn)值需要根據(jù)工程現(xiàn)場實(shí)際確認(rèn)的形象進(jìn)度進(jìn)行提報，不能還保持收付實(shí)現(xiàn)制時需要付款時才進(jìn)行提報，保證產(chǎn)值能夠?qū)嶋H反映工程的實(shí)際形象進(jìn)度。

②審批管理——審批變?yōu)镋RP業(yè)務(wù)處理過程中重要環(huán)節(jié)：

業(yè)務(wù)先辦，后補(bǔ)審批或者使用線下審批不在ERP-OA中審批都是必須杜絕的，審批納入ERP業(yè)務(wù)流程是風(fēng)險管控的重要一環(huán)，如果不審批、延遲審批都會嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的正常開展。

③業(yè)財一體——記賬不再只是財務(wù)的事：

財務(wù)是業(yè)務(wù)的真實(shí)價值反映，必須由業(yè)務(wù)產(chǎn)生，業(yè)務(wù)不及時準(zhǔn)確的完成業(yè)務(wù)操作，財務(wù)就記不了賬關(guān)不了賬，不允許進(jìn)行事后 補(bǔ)單、線下操作，發(fā)現(xiàn)問題及時跟進(jìn)解決，不能影響財務(wù)記賬關(guān)賬。

近幾年來，隨著消費(fèi)水平的提高，鄉(xiāng)村旅游的人數(shù)逐年增長，旅游形式與內(nèi)容也逐漸豐富，同時在“美麗鄉(xiāng)村”建設(shè)與精準(zhǔn)扶貧項目中，鄉(xiāng)村旅游也起到了一定的促進(jìn)作用。

（3）企業(yè)生產(chǎn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)的建設(shè)是管理流程優(yōu)化后的固化過程，上線后必須按照規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化方式執(zhí)行！

①無規(guī)劃不合同：

開發(fā)成本及三費(fèi)的合約規(guī)劃，沒有合約規(guī)劃，合同/非合同就無法錄入系統(tǒng)，以前大部分項目的設(shè)計合同、報批報建都沒有合約規(guī)劃。

②無流程不付款：

所有開發(fā)成本類（除開發(fā)間接費(fèi)）付款不再有線下操作，付款必須有計劃、走線上流程后才能進(jìn)行付款，無法、也不允許特殊操作。

（4）深入應(yīng)用，逐步完善：ERP的上線僅僅是開始，始終以提升管理為目標(biāo)，必須深入應(yīng)用，逐步完善和擴(kuò)展現(xiàn)有流程。

①管理為主、技術(shù)為輔：

流程是優(yōu)化后的管理落地，管理隨市場變化動態(tài)變化，上線只是起點(diǎn)，技術(shù)要圍繞管理繼續(xù)進(jìn)行優(yōu)化改善進(jìn)一步促進(jìn)管理，有好的建議和想法，集思廣益。

②建設(shè)一塊、成熟一塊：

信息系統(tǒng)的建設(shè)不容易、投入很大，是一個長期的建設(shè)過程，過程中要確保建設(shè)一塊、應(yīng)用好一塊，精益求精。

③統(tǒng)籌整合、逐步完善：

ERP系統(tǒng)作為公司系統(tǒng)建設(shè)的核心框架，后續(xù)系統(tǒng)建設(shè)需要圍繞核心系統(tǒng)進(jìn)行，各單位在建設(shè)系統(tǒng)時要與總部系統(tǒng)建設(shè)統(tǒng)籌考慮，逐步完善各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)應(yīng)用。

（5）重視數(shù)據(jù)，考核指標(biāo)以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)：高質(zhì)量的數(shù)據(jù)是ERP應(yīng)用的價值基礎(chǔ)，重視數(shù)據(jù)入口和出口，考核數(shù)據(jù)以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)！

①注重數(shù)據(jù)時效性：

主數(shù)據(jù)項目結(jié)構(gòu)、面積、進(jìn)度計劃、證照，數(shù)據(jù)更新時必須由責(zé)任人第一時間錄入系統(tǒng)；營銷銷售過程必須按業(yè)務(wù)發(fā)生時間及時錄入系統(tǒng)；

②注重數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性：

數(shù)據(jù)錄入必須謹(jǐn)慎，尤其是項目結(jié)構(gòu)、分期、產(chǎn)品類型等，如果發(fā)生錯誤，系統(tǒng)調(diào)整將非常困難；

③注重數(shù)據(jù)的應(yīng)用性：

要以數(shù)據(jù)的應(yīng)用效果倒逼數(shù)據(jù)質(zhì)量，相信系統(tǒng)數(shù)據(jù)、以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為問責(zé)考核依據(jù)，逐步優(yōu)化數(shù)據(jù)質(zhì)量，提升數(shù)據(jù)的應(yīng)用效率；

ERP項目建設(shè)實(shí)際上整合完成了業(yè)財稅一體化的管理，實(shí)現(xiàn)了管理上線，發(fā)揮了數(shù)字化的價值功能，從而為公司未來發(fā)展打好堅實(shí)的基礎(chǔ)。