電力行業量化績效管理體系的建立和應用

張冠一

摘要：績效管理的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅動力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。金壇公司通過探索和創新指標管理體系，建立起基于平衡積分卡設計，輔以KPI（關鍵績效指標）、KER（關鍵事件記錄）、360度評價等多種方法的量化績效考核體系，并在實踐中不斷改進和完善，取得到了較好效果。

一、前言

江蘇大唐國際金壇燃機熱電聯產工程規劃建設4×400MW級燃氣熱電聯產機組，擬分兩期建設。一期工程建設2×458.8MW 分軸燃氣熱電聯產機組，工程于2017年4月28日開工建設，于2019年5月雙機投產運行。

績效管理的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅動力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。金壇公司根據大唐集團、江蘇公司的績效考核管理思路，通過探索和創新指標管理體系，建立起基于平衡積分卡設計，輔以KPI（關鍵績效指標）、KER（關鍵事件記錄）、360度評價等多種方法的量化績效考核體系，并在實踐中不斷改進和完善，取得到了較好效果。

二、績效管理存在的主要問題

金壇公司對以往情況進行分析，績效管理存在的幾個主要問題有：

（一）公司戰略分解難，部門指標和公司指標脫節，員工不關心公司指標。公司指標一旦分解到部門，都抱怨說不可能完成。

（二）是考核指標量化難，考核指標難選，考核標準難定，甚至出現虛報、瞞報、造假等現象。

（三）員工正向激勵難，員工間績效獎金拉開幅度不大，不痛不癢，起不到正向激勵作用。

三、建立量化績效管理體系

金壇公司對電力市場內外部環境進行分析，經過積極探索和深入研究，以公司戰略目標為導向，以量化、細化為公司責任和效益的切入點，建立了以目標責任體系、考核評價體系為主體、以過程控制為抓手，以考核結果的有效應用為閉環，圍繞責任落實、制度落實進行設計的績效管理體系，實現了績效管理的精細化、標準化和人文化。

1.以公司戰略目標為導向，對公司指標進行有效分解。

對戰略目標進行有效分解，不只是數據上的分解，還要講措施、講方法，明確工作任務，監督任務剛性執行，自上而下層層分解，確保戰略目標的達成。這也是工作分析和績效考核工作的基礎，是公司戰略目標完成的重要支撐。

通過公司戰略指標的有效分解，可以通過具體的指標或措施，對公司指標進行有效支撐，講清工作方向和方法，明確責任，使部門、員工的工作職責、工作重點進一步明晰。

2.圍繞“三性一化”，對部門、崗位考核指標量化。

通過公司戰略目標提煉關鍵績效指標（KPI），確定部門、員工的考量要素。根據 “關鍵性、導向性、可控性、可量化”設計基本原則，體現其要把影響本企業經營業績的關鍵指標和“短板”指標擺在突出位置，合理設置分值和權重，指標要力求少而精，具有可操作性。

關鍵績效指標主要來源于企業（部門、專業）指標的分解、部門（崗位）職責、重要工作和重點攻關項目等。

指標設計原則：一是體現關鍵性，在保證全面的前提下，突出“少和精”，去掉次要指標。二是確保導向性，引導本部門、本崗位工作重點，有正向激勵作用。三是把握可控性，即選取那些通過員工努力可以有所改進的指標，促進工作業績的提升。四是實現可量化，有明確的衡量標準，完成情況可量化。

針對管理部門指標難以量化，目前主要做法是：把不易量化的工作用支撐完成結果的過程來量化，從時間、成本、質量、數量、風險等方面進行考評，使管理過程具體化。

體現部門間責任對沖。金壇公司將體現部門之間的控制關系以及企業與各部門的共同體關系的指標設置為關聯績效指標，在總得分中占有一定比例的權重。由于關聯部門原因致使指標未完成的，考核責任部門單項分值的20%，考核關聯部門單項指標分值的80%，對部門實施分責考核，起到相互制衡作用。

針對有些關鍵業績考核指標不好量化的問題，通過公司級的“率”分解到部門級和崗位級的“次”來實現責任制的落實。例如培訓計劃完成率，對于公司級而言，基數較大，用培訓計劃完成率來確定實際完成值，而對于部門級和崗位級，則利用培訓計劃完成次數來實現精準考核。

通過績效管理指標的設計，使得公司的戰略目標形成具體的績效計劃，每一個員工都是組織系統中職責清晰、方向明確、目標量化的有機組成部分，并在“創先爭優”中實現“出精品、出人才、出效益”。

（3）科學制定關鍵績效指標目標值

部門級目標值確定原則：突出對標、過程管控。是以現有各項指標為起點，以為基準線，以超過同行業平均值的年度目標確認值為確保值，以創造行業新記錄為創新線，開展對標、對表、對照;對于不同的指標按照不同的對標方式進行確定，有對標集團最優、對標區域最優、對標公司最優、對標歷史最優等。結合實際情況，通過合理對標，明確目標、問題和差距。

崗位級兩線值確定原則：突出可控，業績提升。確保值以“跳起能觸到”、力爭值以“助跑能夠到”為原則，體現崗位可控，通過員工的不斷努力可以實現，達到業績提升的目的。

在廣大員工的共同努力下，考評體系基本達到“指標認可、崗位可控、業績提升、突出導向、責任落實”的目的，多項指標顯著提升。

四、應用效果

經過摸索和實踐，金壇公司績效管理工作取得了階段性成果。通過量化績效管理體系，對公司、部門和崗位找準自身定位，揭示自身優勢和短板，明確努力方向，實施對標管理，發揮了重要作用，切實起到了激勵作用，達到提升公司整體生存發展能力和行業競爭力的目的。

參考文獻：

[1]績效管理在員工激勵方面的創新應用[J]. 馮春雨.? 中國電力企業管理. 2014（120-121）