老一輩企業家與繼承人最大的分歧是什么？

在當下，東南沿海不少家族企業幾乎都在處理同一個“家庭糾紛”——

要不要數字化轉型？到底怎么轉？轉了沒用怎么辦？

“其實這也不算家庭糾紛，就是老一屆董事長通常與他們的接班人之間關于數字化轉型問題存在很大的分歧?！?經常去沿海拜訪客戶的金蝶高級副總裁李旭昶發現了一個有意思的現象。

“老董事長覺得‘當年白手起家就是這么做的，我很強，而且成功了，我現在有幾億幾十億的規模，盈利水平和市場份額雖然沒有以前高歌猛進，但是不管怎樣還是有盈利空間的，所以就要用傳統管理方法，防止‘跑冒滴漏；

但是小董事長覺得節流沒有開源重要，如果現在沒有完整的數字化體系來支撐營銷、管理、運營和內外部協同，那公司業務曲線就是溫水煮青蛙，時間長了都不知道怎么死的?！?/p>

李旭昶更支持后者。

作為以ERP財務系統起家，在中國ERP市場沉浮27年的老牌國產公司，金蝶在5年前就從成千上萬家企業客戶身上看到了“真實需求與現有系統之間愈加明顯的落差”。

2017年，金蝶董事長徐少春在北大公開把ERP系統砸了。他想用這種行動來證明，過去幾十年企業賴以生存的ERP系統如果不去做迭代改進，絕對不能滿足新經濟時代的當下企業飛速發展的訴求。

簡單理解，ERP是一個以管理流程和規范為核心的信息系統，將管理者最關心的企業運作效率指標——資金、采購、生產、資源利用率、人力等信息，用一個系統串聯起來，從而規劃企業資源，獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。

在引入ERP之前，企業通常是用紙張來傳遞這些信息，但伴隨互聯網時代誕生的ERP系統，卻顛覆變革了這些傳遞流程及流轉方式。

但現在，傳統的ERP在新一輪外界環境變換的沖擊下，似乎也過時了。

過去幾十年國外ERP系統供應商之所以能領先市場，是因為“標準化管理”在企業從初創到規?；a過程扮演重要角色。但現在除了保持企業標準化運作，不確定性的外因層出不窮，GDP新常態、貿易摩擦與反全球化思潮、技術解耦以及以新冠肺炎為代表的突發事件帶給企業和經濟的沖擊，讓很多企業實體意識到，企業要具備足夠的健壯性和反脆弱性，就得徹底去變。

“以前很多大型企業做ERP迭代需要3年，5年，10年，這種速度現在已經完全不能滿足市場需要?！?李旭昶認為，企業花重金、用很長時間來構建一個純粹為了標準化管理的系統的思維，是時候轉換一下了。

“一位世界五百強企業分管IT的高管跟我說，他們在過去三年內花8000萬搭建了一套國外軟件，對采購、財務和物流做了規范化管理。但又覺得金蝶的蒼穹平臺上的一些新模塊和新應用挺好，是不是可以推翻了重新搭建一下？

但是我說，你們花了這么多錢搭建了從0到1的基礎，標準化做的很好，價值已經體現，不需要把它們廢掉，因為它的生命周期還沒有到終點。但是，除了這套ERP系統成為保持企業穩態運行的“記錄型系統”，隨時要準備創新的、迭代的業務平臺，例如新營銷等，完全可以通過金蝶云蒼穹這樣的創新平臺來快速實現，兩者相得益彰。”

這便是全球知名IT咨詢機構Gartner此前提出的“雙模IT”理論——將企業IT部門分成兩部分：一部分為傳統IT架構，傾向于按部就班的工作來確保企業業務平穩運行；另一部分則采用敏捷開發、快速迭代的方式應對最新挑戰。

“這第二個IT，就是我們的機會。以前ERP是IT控制，戰略導向，保證業務朝著計劃走。現在我們叫EBC時代，強調的是客戶導向，重塑與伙伴親密度，賦能員工，加強人機互動，以及數據智能驅動業務?！?他認為，消費互聯網思維在某種程度上，可以為企業數字化轉型提供一些特征、技術和工具的借鑒，盡管這是兩個完全不同的領域。

現在，中國企業客戶想要的不是工具

ERP供應商們在過去幾十年，忽略了一個關鍵問題——企業與企業之間的需求是有差異化的。

“以前國外ERP供應商都是直接告訴中國客戶，‘我的系統最好，你不要講你個性化東西，實施我的就行了，國外公司都這么搞?！?但是在ERP行業呆得足夠長的李旭昶發現，中國企業是比較特殊的一個群體。

“國外講究的是規范化和標準化多一點，但中國企業會很重視個性化。

中國的大企業和超大企業，哪怕是同一個行業，企業之間的管理風格也大不相同，我們總結為721。即70%的訴求是個各行業通用，20%的訴求是行業特色，10%的訴求和重點訴求是同行不同企業的個性化?！?/p>

因此，這個30%既是企業客戶想追求的差異化，也會成為ERP供應商的核心競爭力。

2019年底，為跨洋通信實施海底光纜鋪設項目的華為海洋，為了應對急速變化的產業環境和國際形勢，需要對IT系統進行全面重構。

由于這種大型IT項目是多國、多組織項目運作模式，因此對IT系統的依賴極大，管理難度也呈指數級上升。

華為海洋IT部長蒙方明告訴虎嗅：“最近正在修的連接粵港澳大灣區和海南自貿港的海纜，壽命要求是25年無故障。海纜和設備需要在8千米深的水下耐高壓、耐高溫、耐腐蝕，因此物料也都是航天級別，采購來源很多，控制和協調的系統也非常復雜?！?/p>

也就是說，恰逢新冠疫情爆發，又需要在短時間內替換184個IT系統，對所有華為海洋的工程師與他們的系統供應商，都是一個不敢想象的挑戰。

但是，這項任務卻在9周內奇跡般得完成了。

“華為總部、華為海洋以及金蝶三方項目團隊用了60多天就把184個系統給上線了，全部替換為國產化系統，覆蓋了LTC、PTP、ITR、IPD四大核心業務流程。”

蒙方明在項目交付中發現，與國外的競品系統的原始系統相比，國產系統供應商的進步挺大?！芭e個例子，假如某塊新業務需要更新一個新業務模式，每一個節點的審批對應什么，金蝶他們基本兩三天就可以出一個方案并開始部署了。”他提到。

除了較為成熟的財務ERP軟件，他們一開始對能不能支撐其他模塊也不是太有底。最后，華為海洋項目組在華為IT專家支持下做了國產廠商軟件產品的POC測試與分析，結果顯示，包括金蝶在內的數家國產系統產品線完全覆蓋華為海洋的幾個主要業務的管理流程。

但在項目實施過程中，最讓他們滿意的，其實是華為與國產供應商之間在企業文化上的認同。

“當時任務比較急。你想想在新冠疫情最嚴重期間，天津那邊其實環境很苛刻。但是他們幾家比較拼，國內ERP響應非?？?，金蝶一天里集結了40多號人開始做業務疏理工作。

當然，我們也跟國外供應商溝通過，但他們的一般標準施工周期都是6個月，沒有辦法快速協調資源幫縮短周期，因為在方案和價格上他們就是這樣定義的。

我們不光看重標準產品多么好，而是供應商需要耐心跟你理清楚到底真正要什么。說實話我們不可能把所有模塊一下子弄好，關鍵在于業務的連續性。譬如哪些是一定完成上線，哪些是稍微往后延一點，都要有策略。”

2020年2月某一天系統全部部署完畢，等待最后一道命令。最終，華為海洋的舊系統在上午一中斷，中午新系統就馬上正常跑起來了。

很顯然，這樣的速度，如果是在傳統ERP時代，是不可能做到的。

系統迭代，請先轉變思維

最讓人想不到的是，在國內數字化轉型最快的，竟然是以鋼鐵為代表的傳統行業。

“大約是在2013年左右，我們鋼鐵行業就完成了第一輪信息化建設，通過MES系統、ERP系統建設，把產線用網絡控制起來了?！?河鋼數字化總經理申培告訴虎嗅，唐鋼、宣鋼、成鋼、武鋼，好多都是百年企業，在自動化和信息化上積累了大量的成果、專利和人才。

但讓申培頗為感慨，即便是他們“鋼鐵人”覺得自己明明在自動化、信息化浪潮中武裝到了牙齒，但在當下面對大數據、云計算、邊緣計算以及數字孿生等技術，也會有點無所適從。

“我們越做發現場景越多。把系統換成金蝶有了平臺，解決了ERP軟件國產化替代問題，但又要在這個基礎上解決數據的問題，在數據的問題上還要考慮人工智能的問題，還要考慮現有數據如何與外部行業數據進行打通的問題……疑問越來越多，創新迭代是伴隨著企業發展過程一個永不止步的話題?！?/p>

阿里、華為、金蝶……這些科技公司的新技術在打滾式前進，他們的技術不斷地推到河鋼來，讓鋼鐵生產專家們也催生了對生產現場技術改進的愿望和想法。

“舉個例子，以往一個大廠房里有幾臺十幾米高的天車，需要你爬上去操控天車吊一些重型設備。那上面冬天冷、夏天熱，上去一趟爬幾十米你愿意上去嗎？但那原來都是女孩操作。后來女孩不愿意干了就上男的，后來男的都不愿意上去了那沒人干了?！?/p>

于是，河鋼把它們改造成了“無人天車”。

“我們在天車上面嘗試裝攝像頭和其他傳感器，使用IOT和圖像識別技術來控制它，讓工人坐在辦公室里就能遠程操作。”

所以他認為，無論是工業還是其他行業，最重要的是你的思維，“你愿不愿意去了解和嘗試新的東西”。

無論三一重工、河鋼，還是寶鋼，中石化、中石油，這些傳統制造企業都在做數字化轉型。信息化建設只是他們生產經營中的一部分，但‘數字化轉型的意義并不是把信息化做好這么簡單，而是讓這些產業具備互聯網思維。

“行業里有人說ERP不行了。其實不是，而是ERP、MES系統已經成為制造企業運行過程的基本工具了，已經貫穿到生產經營中去了。但這種東西的成熟只解決了企業內部的管理問題?！?申培發現，數字化背景下河鋼不光要關注自己，還得關注上游、下游、同行、社會。

“所以我認同金蝶的EBC生態理念。也就是說ERP作為工具解決不了這些問題，就需要新的平臺，大數據平臺、供應鏈平臺，以及更多技術伙伴來解決這些問題?！?/p>

當然，一方面是河鋼、華為這樣的成功案例，但金蝶也在過去幾年中，看到過太多因錯失了創新機會而消失在大眾視野中的知名企業。

“大概在六年前我做過一家亞洲挺大制鞋公司的軟件咨詢，當時真的把傳統IT管理與數字化技術進行耦合，在營銷、管理以及物流層面做的非常完善?！?李旭昶記得這家企業非常認可方案，但遺憾的是這件事并沒有成功落地。

“后來他們就被并購了，賣的錢還不及之前市值的十分之一，我覺得很可惜。如果他們能在幾年前按照數字化轉型擁抱創新，就不會被收購，而且仍然會是行業翹楚?！?h3>結語

如今，傳統企業管理人員是時候把創新思維放在首位了。

“這些年，高管的思維局限不能打破，其實對一家企業以數字化轉型為主題的變革管理是一個巨大的障礙。障礙絕不在技術、系統和操作層面，而是在于領導層面。你必須要做思維的迭代?！保▉碓矗夯⑿峋W）