一場慘敗的球賽

岑嶸

讀高中的時候，有一次我們年級的足球隊準備和體校的球隊踢一場比賽。

我們這些隊員聚在一起，商量著如何對付體校那些專門踢足球的對手。隊長說：“他們的水平是比我們好，但我們也有優勢，他們由于輕敵，會馬馬虎虎地踢這場球，而我們則會拼盡全力，我們的士氣比他們高。”受到他的話鼓舞，一名前鋒說：“沒錯，我們有主場優勢，我們天天在這個球場踢，哪里有個坑、哪里有個鼓包，我們閉著眼都知道。”一名后衛接著說：“我們有天時地利人和，比賽的時候剛好下課，學校里的女生們也會過來給我們加油?！绷硪粋€后衛說：“我們的守門員有一米九，180斤重，能擋住半扇球門……”

大家越說越高興，越說越樂觀，盡管我們并不覺得能贏得這場比賽，但有這么多優勢，比分也不會難看到哪里去。

比賽終于來了，用若干年后流行的一個詞語“降維打擊”來形容，再恰當不過，我們和他們根本不是一個等級，上半場對手輕輕松松就贏了我們將近十個球。球場上的坑和包都在，但踩上去的是我們自己，女生倒是來了，不過她們看到的是我們如何被對手戲?！?/p>

我一直在想，為何我們這群人在賽前會如此樂觀？

直到多年后，讀到諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼的一個故事，我才明白其中的道理。

卡尼曼的團隊當時為以色列的高中開設決策和判斷的課程并編寫教材。他問團隊成員——其中包括希伯來大學教育學院院長希莫：“多久可以完成這項任務？”大家對完成時間的預估集中在兩年左右，最低估值為一年半，最高估值為兩年半。

卡尼曼又問希莫這個課程編制專家：“其他團隊編制類似的課程計劃，他們失敗的概率有多大？”希莫說：“40%?！倍谶@之前，卡尼曼的團隊從沒有考慮過會失敗?？崧又鴨枺骸澳切┩瓿闪巳蝿盏膱F隊用了多長時間？”希莫回答道：“沒有哪個團隊是少于七年的，最多的用了十年時間?！?/p>

為什么同樣一件事情，站在不同的角度得出的結論會完全不同？

卡尼曼解釋說，我們常常被“內部觀點”所迷惑。所謂“內部觀點”，是指通過關注特定任務和使用近在眼前的信息來考慮問題，并根據這樣一組有限而獨特的信息作出預測，這些信息包括“軼事證據”和謬誤的看法。

有時，“內部觀點”帶來的結果是災難性的。

1986年1月27日，就在美國挑戰者號航天飛機發射的前夜，航天飛機生產商之一的莫頓·蒂奧科爾公司召開了一次會議，出席會議的有不可調和的兩派：工程師們是其中一派，他們認為火箭助推器上的O形密封圈有潛在的危險;項目經理們屬于另一派，他們為這項浩大工程的名聲感到擔心，因此發射不能再拖延了。

需要拍板的莫頓公司工程部副總裁鮑勃·倫德夾在兩派之間，坐在倫德身邊的總經理杰里·梅森問他：“你怎么看這個問題？”

倫德有些猶豫。梅森接著說：“摘下你那個‘工程師帽子，戴上你的‘管理者帽子。”

這句話讓倫德的態度微妙地發生了變化，他采用了管理者的“內部觀點”：這種密封圈大多數時候運行是正常的，再說任何事都存在風險，這么多贊助商還在看著自己……

倫德同意推薦發射，美國航空航天局幾乎沒有任何質疑地接受了推薦。第二天，航天飛機發射，密封圈果然發生故障，發射73秒之后發生爆炸，七名宇航員全部喪生。

當希莫使用“內部觀點”的時候，被團隊的樂觀氣氛感染，得出很快能完成教材編寫的結論;當倫德使用“內部觀點”時，得出航天飛機發射“不至于那么糟糕”的結論;而當年我們球隊，也同樣用“內部觀點”得出比賽“不會輸得太多”的錯誤結論。

我們總是容易受小團隊的氣氛感染，互相傳遞樂觀的看法，高估自己的能力。這個時候就尤其需要“外部觀點”，也就是考慮當別人遇到這樣的情況，會有怎么樣的結果。我們要把自己感受到的團體情緒和收集到的私人信息擱置一邊，用局外人的思維，重新冷靜看待眼前的問題。

（摘自《今晚報》）