大型核電企業“戰略支撐型”標準化體系構建與實施

孟中華，熊曉東

(中國核能電力股份有限公司，北京 100097)

中國核電在“十三五”期間確定了“規模化、標準化和國際化”(簡稱“三化”)戰略，其中，將“支撐企業戰略”作為公司標準化的基本目的和出發點，著力于構建“面向戰略與競爭” “面向企業創新與轉型” “面向效率與成本”的“戰略支撐型”標準化體系。

1 實施背景

1.1 參與全球核電競爭的需要

隨著AP1000和EPR等三代核電示范項目的陸續建成、投運，我國自主三代建設的核電“華龍一號”走出海外的競爭將越來越激烈。在更加復雜和嚴峻的外部形勢面前，只有大力實施標準化戰略，將具有自主知識產權的優勢技術納入相應的標準，并努力上升為國際標準，才能提高在國際市場上的話語權，增強國際競爭力[1]。

1.2 搶抓戰略發展機遇的需要

“軍民融合”戰略、“一帶一路”倡議、能源技術革命(2016—2030)、能源消費革命(2016—2030)等國家戰略和政策，為公司核電產業規模化擴張、新能源產業快速增長帶來新的機遇。公司必須大力實施標準化戰略，形成一系列統一、相互銜接的標準，保證技術標準、管理規范能夠得以快速復制、推廣，才能使公司抓住這良好戰略發展機遇進而做強做大。

1.3 轉向高質量發展的需要

十九大報告指出，我國經濟已由“高速增長階段”轉向“高質量發展階段”。工業新業態、信息化和智能化等對能源行業創新發展提出了更高要求，科技創新成為能源行業發展的重要機遇。通過實施標準化戰略，依托技術、管理、模式等各方面的創新，將創新成果迅速通過標準化貫徹實施，創新、快速、高效地引領企業的工作，引領企業實現“高質量發展”。

1.4 應對供給側改革的需要

隨著國家能源供給側改革力度加大，電力體制改革進入深水區，包括核電在內的發電企業電量消納和電價爭取工作進一步承壓。現有華龍、AP1000、VVER等三代核電技術在固有安全特性提高的同時，建設成本也有所增加，核電項目經濟性有所下降，對核電后續運營帶來一定的壓力。通過標準化戰略的貫徹和實施，為價值鏈管理的每一環節制定標準，保障各個環節有條不紊地得到實現，以最優的管理與生產實踐，發揮整體協同效益，減少重復性投入，發揮整體協同效應，節約企業生產運營成本、管理成本，為公司增值、增效，有效應對能源供給側改革，提升企業核心競爭力。

1.5 公司自身調整改革的需要

一方面，由于歷史原因，所屬成員公司均已建立了各具特色的管理架構與組織體系，導致資源重復投入、管理效能的不高、先進經驗無法及時共享等現象出現。另一方面，隨著近幾年公司產業和業務范圍不斷拓展，管控模式與經營業務的多元化，給公司有效的經營管理提出了新的挑戰。標準化戰略體系的實施，有利于打破原有的成員公司之間的壁壘、業務之間的隔閡，形成橫向協同、縱向聯動、高效互動、步調統一的管理模式，從而實現公司整體利益最大化。

2 中國核電標準化經驗做法

2.1 “戰略引領、頂層策劃”的標準化組織體系

搭建了“上下一體、權責清晰、運作高效”的管理體系。借鑒外部良好實踐，中國核電確定了GOSP的管理體系，該體系明確了本部與成員單位的角色定位與權責界面，其中：G是管控(Governance)，O是監督(Oversight)，S是(Support)，P是實施(Performance)。在這個體系中，G類管理要素，由本部主導，為強管控事項；O類管理要素，由成員單位執行，本部進行監督指導；S類管理要素，為需要本部協調與支持的事項；P類管理要素，由成員單位自行組織實施。在這個體系中，通過G來建立標準、樹立期望，通過O來強化標準、消除差距，通過S來支持協調、統籌資源，通過P來執行標準、實現期望。標準化建設的目標成果是GOSP管理體系，GOSP管理體系又是標準化建設的指南與方向。

中國核電建立以公司總經理擔任組長，各成員單位總經理擔任公司領導小組成員的標準化領導組織體系，為標準化建設的整體策略制定與組織實施提供了強有力的領導與組織保障。

2.2 “領域分工、專家統籌”的標準化建設體系

領域細分，橫向協同的框架體系。基于公司經營管理實際，中國核電標準化建設圍繞“安全生產、工程建設、市場開發、經營管理和黨的建設”五條主線，按照制度、導則、標準、組織、信息、文化六個子體系，18個一級領域、50個二級領域開展。

圖1 中國核電領域劃分框架圖Fig.1 Framework ofdivision of nuclear power fields in China

各標準化子領域通過組建CFAM(領域主管)-SFAM(領域助手)專家工作組，開發本領域管理標準和業績指標，建立本領域最佳實踐標準，進行復制推廣、監督和指導，逐步達到公司本領域的標準化和最優化。

2.3 六方關聯，互為依存，協同推進標準化建設

構建了基本制度、管理導則、技術標準、組織機構、信息系統、品牌文化相互關聯、協同推進的標準化框架體系[3]。

圖2 中國核電標準化框架體系圖Fig.2 Frameworkof nuclear power standardization in China

基本制度規范了公司管理的基本職責、管理要求、流程規范等核心內容，是標準化體系的核心，對其他子體系的運作提出了要求，并需要通過其他子體系得以落實。

管理導則是標準化體系的要點，規定了各管理事項的流程標準及管控標準，指導各成員單位在同一標準下落實管理要求，一方面承接基本制度的要求，另一方面對組織機構、信息化等子體系明確了方向與指引。

技術標準化是中國核電標準化建設的重點，制定生產運行、維修、安全質量、培訓等領域技術標準，促進中國核電生產運營水平的提升。

組織機構標準化是中國核電標準化建設的基礎，全面規范新公司從籌備到群堆管理，完整的八個階段組織機構配置演變路徑，明確機構配置、職責分工與人員編制，為公司管理導則、技術標準的落實提供人力與組織基礎，基于專業分工，明晰管理標準。

信息標準化是中國核電標準化建設的保障，通過信息系統統籌建設，減少重復低質量建設，確保各單位各系統間高效互聯互通，并基于信息化與業務、管理的深度融合，落實、固化、支撐基本制度、管理導則、組織機構、技術標準等子體系的建設與維護。

品牌文化標準化是最終將管理、技術等有形成果轉化為公司的無形、外在效益，反過來促進公司管理、技術等再提升，形成中國核電所屬各個成員公司同一個品牌、同一個目標，整體協同、共榮共享的企業文化理念。

2.4 成果落地，生產力轉化，強化根植與推廣應用

基于六個方面的標準化建設，產生了大量的應用成果，這些成果對于公司經營管理、安全生產水平的提升，成本優化、運營效率的提高起到了關鍵性作用，中國核電也形成了一套可輸出的管理、技術標準。

本部制度方面。通過多個輪次的制度修訂和升版工作，產生了三個層級260份制度。這些制度又分三種適用范圍，其中適用于本部及成員單位的標記為AA制度，僅適用于本部的標記為AB制度，僅適用于成員單位的標記為AC制度。本部制度在發布之時根據其適用范圍發送相關成員單位，成員單位需要將制度的管理要求落實到其自身的管理制度中。成員單位內部通過自我評估或管理部門審查等方式定期開展制度評價工作，對于落實的偏差進行自我糾正。中國核電通過領域工作組定期評價、內控風險評價、檢查與調研和專項制度審查等方式保證本部制度管控的落地與延伸。

標準組織機構方面。從中國核電建立之初就開始分析核電公司的標準組織機構模型，通過若干輪次的標準修訂2018年下半年發布了3.1版。該標準不僅規范了核電企業成長過程中機構配置、職責分工、人員編制的演變，同時也明確了在中國核電層面建立財務中心、信息中心、培訓中心、宣傳文化中心、審計中心、采購中心等共性業務的統籌建設，通過資源集約統一的組織規劃，以“共商、共建、共享”的模式推動共性業務能力建設與標準維護，使核電企業可以更加專注與核電項目的開發、建設、運營。

管理導則方面。通過近些年的開發，總共產生900余份管理導則。這些管理分為大綱級、制度級、細則級，與本部制度的三個層級對應一致。管理導則的應用，分為強制推行和參考執行兩種。比如，設備可靠性專項工作中所有的管理導則都是強制推行的，成員單位必須參照管理導則的標準和要求開展相關業務工作。而其他方面(特別管理共性弱的業務)采用參考執行的方式推廣，要求成員單位評價分析自身的管理制度，在確保標準高于管理導則的情況下允許保持個性。

信息化建設方面。信息化已成為中國核電標準化戰略和業務管控的重要手段，是實現資源集約化、管理精益化的重要手段，是推動兩化深度融合、培育核心能力的重要平臺。信息化工作按照“統一規劃、統一設計、統一標準、統一建設、統籌投資、集中運維”原則，致力建設“安全、好用、標準”的信息系統，以及建設高效可用、安全可信的企業級數據中心和IT基礎設施，大力推動以3 A/4E為核心的信息化工程，即安全生產管理平臺(ASP)、經營管理平臺(AGP)、黨建文化平臺(ADP)、核電廠生產管理系統(EAM)、設備可靠性管理系統(ERDB)、人財物一體化管理系統(ERP)、企業內容管理系統(ECM)，且已初步建成，基本覆蓋旗下所有成員公司。

技術標準方面。中國核電在技術標準化建設中采取先局部后全局的策略，積極推動“華龍一號”、AP1000和快堆調試運行技術標準研究與開發工作。根據中國核電核心能力建設的需要，成立了核電運行研究院，統籌科研創新與技術標準相關的業務。在國際標準開發方面，兩項ISO標準的開發立項已獲批。

品牌文化方面。中國核電發布了企業文化、社會責任、品牌傳播專項規劃，實施“企業文化落地、社會責任踐行、品牌傳播推廣”三大工程。建立起了包括以“追求卓越，超越自我”為核心的企業文化理念、卓越文化融合路徑、卓越文化樹模型、卓越文化徽章、卓越核安全文化十大原則等在內的卓越文化體系；在社會責任方面，探索構建了“四力”(傾力安全、給力環境、助力經濟、致力人文)社會責任模型，已發布了7個年度社會責任報告，編制發布了國內首份核電領域的公眾溝通白皮書；在品牌傳播方面，形成了“魅力核電 美麗中國”的形象傳播語和“中國核電、國家名片”的品牌標語等。

2.5 “考核督促、迭代優化”的標準化實施體系

標準化建設目標宏大，標準化建設任務繁重。采取績效考核的方式[2]，調動成員單位積極參與標準開發工作，發揮成員單位的主觀能動和責任擔當。中國核電年初制定標準化建設策劃書，在中國核電與成員單位簽訂的年度績效考核責任書中，納入標準化年度策劃書中的任務行動。成員單位每個月反饋任務執行情況，本部負責部門對其執行結果進行評價，評價結果作為季度和年度考核的依據。考核結果一方面在公司的季度和年度會議上予以通報，另一方面在季度和年度激勵嘉獎方面予以兌現。

3 主要取得的成果

中國核電通過標準化建設，確定了明確的規劃目標，建立了完整的組織體系，形成了大量的規范標準，培養了整體的人才專家，推動了企業的文化品牌。標準化建設的深度與廣度已經實現了全面覆蓋，對內樹立起標桿與準則，對外輸出產品與文化。

實現了目標與資源的再統一。目標清晰、任務明確的標準化建設規劃，為中國核電標實施準化戰略提供了指引。橫向協同、縱向聯動的標準化建設組織體系，為中國核電的標準化建設提供了組織保障。統籌全公司各方面資源，實現了目標與資源的再統一。

實現了權責與流程的再優化。通過標準化建設，有效的梳理了公司與成員單位的權責界面，建立了一體化的制度體系，實現了管理流程的貫通與統一，實現了權責與流程的再優化。

實現了業務與IT的再融合。標準化建設，明確了統一推進的六個方面，建立了信息化與其他五個方面的關聯關系。通過標準化建設，一方面更好的發揮信息化在解決業務管理問題上的強大作用，另一方面依托領域工作組的專家分析提出最佳的業務管理需求與建議反饋到信息化建設上，實現了業務與IT的再融合。

實現了文化與品牌的再提升。通過標準化建設，對內進一步建立統一的文化體系，對外樹立了統一的品牌形象。通過標準化建設，整合了全公司的品牌文化建設組織、隊伍、資源與行動，實現了文化與品牌的再提升。

實現了產品與輸出的再集成。標準化建設開發出來的管理模式、制度程序、管理標準、技術標準、信息平臺和文化品牌等等，都已納入中國核電技術服務的產品資源推廣目錄中，實現了產品與輸出的再集成。

實現了國際化發展的再飛躍。中國核電積極響應“一帶一路”倡議和“核電走出去”，以國際化戰略為引領，積極拓展海外市場。2018年，在國家主席習近平和俄羅斯國家總統普京的共同見證下，中國核電與俄羅斯原子能建設進出口股份有限公司簽署了迄今為止中俄最大的核能合作項目；核電技術服務實施“開發產品、優化機制、市場突破”三步走戰略，2018年技術服務市場營收突破14億元；2019年，公司推動的世界核電運營者協會(WANO)上海中心項目落地，表明公司積極參與國際事務、輸出全球影響力方面取得了重大進展。

實現了規模化發展的再提速。近年來，中國核電旗下福清核電、海南核電、三門核電、江蘇核電二期工程等項目多臺機組相繼投入商業運行，目前達到在運機組21臺、裝機容量1909.2萬kW，2019年安全發電1368.01億kW·h；相應的營業收入也以每年約10%的增長率攀升。