核電廠生產準備階段崗位培訓大綱體系建設方法淺析

陳 喜，彭昆明，賴勝元

(中核國電漳州能源有限公司，福建 漳州 363300)

1 核電廠生產準備階段崗位培訓大綱體系建設必要性分析

1.1 法規要求及行業標準

國家核安全導則HAD103/05明確規定核電營運單位應建立和實施培訓體系，確保有足夠數量的和合格的執行能影響安全任務的人員；應針對每個核動力廠人員編制《人員培訓計劃》，列舉每個核動力廠人員應接受的培訓項目及其計劃安排[1]。在核電廠培訓管理活動中，國內外同行均采用國際原子能機構主推的系統化培訓方法(SAT，Systematic Approach to Training)，而崗位培訓大綱(簡稱“大綱”)體系的建立正是實現SAT的關鍵。當下，崗位培訓大綱已在國內所有核電廠推廣并使用，作為員工培訓的落地文件。世界核電運營者協會及中國核能行業協會組織的相關評估活動，涉及崗位培訓大綱體系。

X能源成立于2009年，目前擁有65名全職員工，2018年的總支出約為2400萬美元。該公司目前正在與多個戰略伙伴合作推進Xe-100的研發，包括森圖斯能源公司(Centrus Energy)、技術洞察公司(Technology Insights)、工程服務公司MPR Associates、工程建筑公司Burns & McDonnell、Aerotherm公司和南方核運營公司(Southern Nuclear Operating)以及多個國家實驗室。

行業專家認為，智能建造正逢其時，從純手工制造到智慧建筑，是一項復雜而又艱巨的科技攻關項目，更是實踐性要求極強的復雜工程實踐探索。但面對建筑用工成本的攀升、難度增強，以及市場需求等現實問題，建筑業的“云端”轉型刻不容緩。

1.2 核電廠生產準備初期培訓與授權偏差

1)大量新人入職，培訓需求量大，但員工不清楚職業化發展通道及對應培訓，其個人年度培訓計劃無制定依據，部分培訓偏離實際需求，成為部門負擔，公司既定的培訓管理政策未能良好落實；

新舊動能轉換新常態下，雙創通過創新創業來提升就業，促進轉換進程和社會經濟結構升級。圖書館通過雙創服務，以新舊動能轉換為契機，積極融入如火如荼的經濟發展，從而帶動圖書館文化領域的新舊動能轉換，著力提升雙創文化消費理念，引導雙創文化消費行為，釋放雙創文化發展潛力，促進雙創文化惠民利民。

2)一部分員工認為培訓僅僅是歸口管理部門的責任，導致輕在崗培訓重課堂培訓的情況普遍存在，而實際上員工絕大部分崗位能力是通過在崗培訓獲得的。在核電廠建設初期，培訓部門僅可開設少數公共課程，員工外出培訓較多，合理性審查無章可依，有悖于生產培訓費須得到有效控制的要求；

一般而言，大綱體系建設必須納入公司年度工作計劃，制定實施方案并由高層簽批；部分情況下，也可提升為由上一級單位考核的公司年度任務。宣貫上，劃分為整體性方案、SAT及編制方法3個方面。整體性方案宣貫，面向公司領導、各部門管理層及接口人，闡明大綱體系的重要性及總體計劃；SAT宣貫，面向各部門接口人及編制小組，為大綱編制做基礎知識準備；編制方法宣貫，同樣面向各部門接口人及編制小組，闡述編制步驟、規則及表單填寫等。考慮到參與編制的人員眾多，在編制方法宣貫上以部門為單位逐一開展為佳。如何確保編制人員理解SAT及大綱編制方法，如何把員工對培訓的感性認識轉換為系統化培訓方法的理性認識，關乎大綱體系建設效率，宣貫的不完整將造成后續的頻繁返工。

自編不進位加法和不退位減法口算題2套和進位加法和退位減法口算題2套．即，1套一位數加一~八位數口算題各8道，共64道；1套一~八位數減一位數口算題各8道，共64道；1套一位數加一~八位數口算題各8道，共64道（只進一位）；1套二~八位數減一位數口算題各8道，共56道（只退一位）．

綜上所述，建設可落地執行的崗位培訓大綱，緊前落實“培訓、考核、授權、上崗”流程，明確員工職業化發展通道及其對應培訓項目，指導各部門有計劃地開展員工培訓與授權工作，既是法規要求、行業標準，也是核電廠培訓體系的基礎，是核電廠全壽期發展及核安全文化建設的需要。

2 核電廠生產準備階段崗位培訓大綱體系建設方法

2.1 重視計劃管理及宣貫，以公司級任務跟蹤

崗位培訓大綱囊括“培訓、考核、授權、上崗”整體流程，依托SAT編制，須進行崗位任務及培訓需求分析，需要一系列的輔助文件及大量人力支持編制。根據各核電廠崗位培訓大綱編制經驗，首版大綱體系的建設過程一般不低于半年。中核漳州核電以生產準備處試點編制大綱，到全領域完成初版大綱體系建設，歷時兩年之久。面對需組織電廠全領域統編、依托培訓專業技術、時間跨度長、生產準備階段人力資源匱乏、培訓領域僅為科級組織等情況，其體系建設過程必然需要高層級的計劃管理，并重視SAT及編制方法的宣貫。

3)無大綱情況下，存在一個崗位不同崗級所對應的培訓項目皆相同的情況，即一次性培訓終身授權，與循序漸進的人才培養實際情況不符，與不同崗級崗位要求不符；

2.2 關注政策與程序支持，推進大綱編制及實施工作

培訓本質上是人力資源管理的一種活動，“培訓、考核、授權、上崗”流程的有效實施，需要培訓部門與人資部門的緊密配合。培訓部門歸口管理技術授權(也稱“資格”)，人資部門歸口管理崗位晉升，為保障大綱體系的有效運轉，培訓部門、人資部門應確定員工獲得技術授權與晉升的前后關系，并落實到人力資源程序中。在中廣核下屬各核電廠中，已明確要求員工在崗級競聘前先行取得技術授權。生產準備初期，即確立崗位技術授權是員工崗位晉升的前置條件，無疑促進了大綱體系的建設及運轉，樹立核電廠不同于其他能源電廠的培訓體系，促進核安全文化建設。

設立培訓績效指標考核是保障公司培訓政策有效執行的一種方法，這在核電廠調試及商運階段是普遍可見的。崗位培訓大綱體系建設作為公司級任務，其考核對象多直接定給培訓歸口管理部門，而忽略了其他部門。為此，培訓部門也需要與績效指標歸口管理部門協調，在生產準備階段設立3項指標，包括大綱按期發布/升版、崗位技術授權完成率以及培訓計劃執行率，在考核層面督導大綱的編制、執行。此外，對于大綱編制也可設置一定的獎勵措施，少數核電廠對員工編制大綱給予一定的獎金補貼，不失為一種有效的方法。

客戶服務管理系統收到客戶報修電話后,將在系統中生成一個停電事件,并提交至停電事件信息池。其故障研判搜索過程描述如下:

2.3 足夠的人力投入，保障項目各階段質量

崗位培訓大綱體系建設可預計的任務包括方案策劃、體系框架及流程梳理、編制方法制定、輔助文件及模板編制、系列化的宣貫、編制實施及校核等，僅系列化的宣貫就不下十場，每個階段的校核工作更是囊括核電廠超兩百個崗位，必須依托團隊來推進各項任務。根據行業經驗，大綱體系建設往往可在方案策劃、框架及流程梳理上取得良好效果，但隨著項目逐漸深入，在輔助文件及模板編制、宣貫、大綱校核方面的工作量愈發增大，由于人力資源不足，導致項目推進緩慢。另一方面，若牽頭部門行動遲緩，必然打擊各部門的積極性，進一步影響進度與質量。大綱作為核電廠培訓體系框架基礎，其編制需要培訓領域專業知識及經驗做支撐。理想情況下，培訓團隊成員都應具有SAT知識及大綱編制經驗，若人力資源上無法滿足，可在小范圍先行試點，進而實施全領域編制工作。

崗位培訓大綱體系建設作為一種技術性較強的管理活動，必須依托可落地的方法論，以指導各部門人員編制大綱，而無須所有人員深入理解SAT理論，尤其在生產準備階段人力資源不足的情況下。

2.4 緊前準備輔助文件及模板，確保不因此類問題延誤

大綱編制輔助文件及模板包括“培訓、考核、授權、上崗”流程文本、大綱模板及其解析文件(或圖)、編制方法說明、公共課程清單、參考電站培訓項目清單、課程編碼規則、員工培訓路徑圖等。生產準備前期，絕大多數文件都是首次梳理，具有較大工作量。可以預見的是，即使在系列化的宣貫基礎上，也難以保證所有編制人員清晰理解編制方法，需要各類輔助文件及模板加深員工理解。由于大綱建設戰線較長，且為首版體系建設，必然存在不可控的環節延誤進度，培訓團隊應把握輔助文件及模板編制這一重要且可控的環節。需要強調的是，從項目管理的角度出發，各輔助文件及模板必須經過多輪次的討論及驗證，避免在編制階段做修訂，導致既定計劃難以執行，影響全員積極性，降低質量。

2.5 清晰的編制方法論，保障非培訓專業人員可編制大綱

鑒于大綱編制需要各部門大量有經驗人員長時間參與，且須依托一定的培訓專業知識，各部門須成立項目小組，由科長或以上崗位人員任組長，培訓管理工程師任協調員，確保部門內的專業知識宣貫、小組討論及審查工作有序推進。

2.5.1 培訓與授權原則

3)崗位技術授權與單項技術授權結合制：前者即員工可執行崗位規范各項工作的整體性技術授權，后者指某項特定工作的技術授權。單項技術授權是崗位技術授權的有效補充，部分崗位工作類別、對象較多，或涉及安全，需要設置獨立的單項業務授權來保障授權完整性，以規避崗位規范無法完全、詳細列明業務責任的情況；

1)逐級培訓制：依據崗位職業化發展通道，規劃逐崗級或初、中、高級培訓(見圖1)。從人才循序漸進的培養模式及員工個人年度培訓計劃可執行性而言，應避免出現一次性培訓終身授權的情況，低崗與高崗人員的培訓項目完全一樣顯然是不科學的，且無法將培訓與崗級晉升相關聯，降低了大綱體系的可執行性；

2)授權培訓制：成人教育目的性強，員工接受培訓，首先為掌握技能，關鍵是獲得授權參加工作，進而具備職級晉升的條件。規定上崗必須獲得授權，授權必須培訓，確保體系可運轉；

圖1 逐級培訓Fig.1 Level by Level training

西雙當然不去。不是擔心仇人相見分外眼紅，而是害怕徒增無趣和尷尬。對樓蘭，西雙始終認為自己是寬容的，盡管她傷害過他，一把刀子捅進心臟，左邊絞一下，右邊絞一下，左右兩邊一起絞，反復地絞，直把他的心臟絞成碎片絞成肉泥，但是更多時候，西雙認為他與樓蘭婚姻的失敗只有一個理由，那就是自己的無能。哪個女人不愛錢呢？即使不愛錢，哪個女人不喜歡堂堂亮亮的男人呢？西雙斗不過腰纏萬貫家境煊赫的禿頭男人，他自認倒霉。可是西雙分明又恨著樓蘭，他認為所有不給男人時間的女人都是那般可氣可恨可憎可惡可以千刀萬剮可以人皆誅之——憎恨與寬容是可以共存的，西雙心想，它們就像妻子與情人。

綜合考慮法規、SAT、行業通行做法，結合成人教育特點，核電廠崗位培訓大綱體系應規劃5個培訓與授權原則：

4)生產準備初期，工程管理、安全質量等崗位已開展現場工作，由于大綱未建立，存在一線員工未接受系統化培訓與授權的情況，與培訓管理政策不符，不利于安全文化建設。

4)公共與在崗培訓(OJT，On the Job Training)并行制：既有培訓部門組織的公司級課程，也有各處室自行組織的在崗培訓項目。員工絕大多數業務技能是通過在崗培訓獲得的，必須規劃一定比例的在崗培訓項目；

5)崗位及課程等效制：允許授權及單一培訓項目等效，以應對社招、委托培訓、轉崗等情況，特別是在生產準備階段。

花五奇轉身四顧，搜尋喬十二郎。老太醫又在他身后喋喋不休：“看看這個，快看看，不看后悔。”花五奇剛想撇下老太醫去追喬十二郎，突然覺得有什么東西從自己左邊袖口鉆進，緊接著面前熱浪灼人，低頭一看，便驚叫起來。他的衣衫居然著火了！因為右手握有兵器，花五奇只能用左手胡亂拍打，拍打不起效，情急生智，左手扯住自己領口，往下一撕。練武之人力氣都大，只一下，前半片衣衫已被扯掉，摔到地上，身上的火總算沒了。

2.5.2 大綱要素解析

根據行業經驗，大綱要素可歸納為6個(見圖2)。其中，崗位任務與能力需求分析是大綱體系建設的關鍵。鑒于生產準備初期，電廠人力有限，且實際機組與參考機組可能存在差異性，或為新堆型，故可不實施全面的崗位工作能力分析(JCA[2])或崗位任務分析(JTA[2])。當前，各核電廠所編制的崗位規范，可以被當作是一種弱化的JTA分析成果，但未從“難度、重要性、頻度”等維度評估各項工作是否需要培訓。對于首版大綱的編制，基于特定的編制方法，適當參考同行，結合小組討論，是可行的崗位任務與能力需求分析過程。培訓項目匯總表列明各崗級對應培訓項目，是大綱建設的主要成果，可在本表中標明培訓項目在工程建設哪一階段開設，以符合生產準備實際情況。OJT培訓任務書作為在崗培訓項目的教材之一，詳細列出對應培訓項目的具體內容、問答題等信息，提升培訓目的性。鑒于OJT培訓任務書篇幅大，且需跟隨工程建設逐步編制，其可獨立成文，不在首版大綱體系建設中落實。

2.5.3 編制階段劃分

基于上述原則及要素，兼顧考慮大綱編制人員眾多、人員經驗參差不齊、時間跨度大3個特點，大綱編制應分階段實施。圖3為漳州核電生產準備階段全領域大綱編制7個階段方法。其中，第2階段是關鍵，基于崗位任務，編制人員根據工作經驗，依托小組討論，確認在崗培訓項目類別及分級。其分析過程，可根據經驗先行梳理出本崗位工作類別，再列出各類別對應的具體工作，形成框圖，迭代修正，再對復雜工作進行分級，下表1可作為其成果文件；可按區域、工藝系統、設備、業務類型區分崗位工作類別，再按照各崗級工作內容的不同來分級。需要指出的是，同一崗位并非僅能采用一種分類方式，如低崗運行人員可按工作區域做區分，而值長則可按業務類型做區分。大綱理想的模型，應是每個崗級皆有對應培訓項目，形成體系。

圖2 大綱6個要素Fig.2 Six elements of job training outline

表1 第2階段成果文件格式

圖3 生產準備崗位培訓大綱編制階段劃分Fig.3 Compilation steps of job training outline in production preparation stage

3 總結

SAT及崗位培訓大綱雖已全面推廣多年，但各核電廠實施程度不同，多數人員并未編制過大綱，也存在少數人員未使用過大綱的情況，需要一套方法論來指導首版體系的建設。根據行業崗位培訓大綱體系建設經驗，初版流程框架及文件的質量往往決定了后續體系的整體運轉質量，即使文件可按期升版。本文提出的大綱體系建設方法，兼顧考慮生產準備階段各類情況，已在漳州核電實踐，具有一定的編制指導意義。