項目組合管理在智能化工程項目管理中的應用

趙 暉 黃福兵 梁康梅 北京國安電氣有限責任公司

1 前言

中國工程建設項目隨著國家經濟的發展每年都增長，深圳作為改革開放的窗口、中國特色社會主義先行示范區，近年工程建設項目高速增長，醫院學校等公共建筑以及公園社區區域安防等項目大量實施。以深圳市建筑工務署、水務局等機構負責市政府投資建設工程項目的資金管理、前期審批事項報批、招投標管理、預決算和投資控制管理，政府公共房屋本體結構性維修工程的監督管理，對部分適合的建設項目組織實施代建制。大量工程項目群中在某個部門統一管理，單個項目管理模式以及項目群管理模式已經不能滿足實際每年百億以上投資的多個項目管理需要，而項目組合管理得到了很好的應用。對應的施工總包單位和專業分包單位在這些業主單位的項目管理中，工程項目組合管理也顯得極為必要，企業需要根據項目組合管理的方式合理安排人力資源、財務資源，選擇性的積極參與項目招投標，安排中標項目的管理實施，在公司的項目和項目群管理中調配和儲備各類資源，能發揮出遠高于傳統項目管理的優勢及作用，從而實現企業的經濟效益和社會效益的短期、長期收益最大化。

2 正文

2.1 傳統工程項目管理模式的特點

傳統工程項目管理的實踐和理論相對孤立地著眼怎樣做項目，通過有效的項目管理方法來保證項目的進度、成本、質量，是針對單個項目或項目群的管理方法，它主要通過項目經理進行的管理活動，僅針對項目內部的管理。傳統項目管理通過自下而上的管理方式，從項目管理底層收集數據傳送至高層，分析后再對項目進行管理和控制，常常不能及時發現項目目標與企業的目標發生偏差或不能超越企業執行和控制能力的項目導致項目和企業的失利。傳統的單個工程項目目前發展到項目群、多項目或者項目群組合的程度，對項目的要求也越來越苛刻，這代表傳統的項目管理模式已不能滿足需求。項目組合管理模式作為項目管理的第三代項目管理論已成為當前企業工程項目管理發展的趨勢。

2.2 項目組合管理基本情況

（Project portfolio management，PPM）是項目管理的第三代項目管理論。美國項目管理協會PMI對項目組合的定義為即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業務戰略目標。項目組合管理則是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為即項目組合管理是指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益最大化。

項目組合管理使項目實施和企業商業戰略結合起來。項目組合是為便于有效管理、實現戰略業務目標而組合在一起的項目、項目群和其他工作。項目組合中的項目或項目群不一定有直接關系。同一業主的項目可混合成一個項目組合，不同業主的相關項目也作為一個項目群來管理。例如，所有智能化項目可以組成一個智能化項目群。同樣地，所有安防項目可以組成一個安防項目群。

項目組合管理是指為了實現特定的戰略業務目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、授權、管理和控制項目、項目群和其他有關工作。項目組合管理重點關注通過審核項目、項目群來確定資源分配的優先順序和確保對項目組合的管理與組織戰略協調一致。

2.3 項目組合管理的要素及在智能化工程項目管理中的實施

2.3.1 項目組合管理的要素

項目組合管理主要包含三個要素：戰略目標、項目組合管理策略、項目組合管理周期。戰略目標對于企業發展具有重要指導意義，所以企業項目組合管理的目標、內容、形式須與企業戰略目標相呼應。項目組合管理策略就是項目組合管理的方法，科學有效的管理方法是企業管理高效、順利開展的關鍵。項目組合管理周期包括企業制定戰略目標至最終實現目標整個過程。管理理論的研究中，項目組合管理周期共三個主要階段：（1）項目分析以及需求確認階段；（2）最優項目組合階段；（3）以最優項目組合為依據，實施方案制定階段。

2.3.2 項目組合管理在智能化工程項目管理中的實施

項目組合管理關鍵在于實踐，即項目組合管理系統在組織內的建立和實施。本文將基于在深圳市建筑工務署的實踐經驗，介紹項目組合管理系統實施的難點與關鍵成功因素。

戰略目標：長期維持深圳市建筑工務署分級A+企業地位，長期參與相關投標并積極爭取中標并圓滿完成項目。

項目組合管理策略：從戰略層次綜合考慮企業長期的口碑和效益，不只關注單個項目的短期財務收益；視企業為一個系統的戰略整體，視所有項目為一個整體進行管理，不經營單一項目管理；在整個企業的范圍內對所有項目進行統一的資源管理和分配；考慮企業資源極限，砍除重復和冗余卻占用關鍵資源的項目。

項目組合管理周期：全周期策劃，積極參與重點項目的投標，每個中標的在建項目做好全方位工作，組合調配企業內部資源，獲得良好的效果并爭取優秀的履約評價。

由公司領導和當地分公司主要領導組成項目組合管理小組，管理由當地分公司主要領導和項目經理組成項目群總經理辦公室，項目部主要人員直接參與上述組織，采用綜合自上而下法并結合自下而上法的混合方法，獲取高層管理人員及其他關鍵決策制定者的參與，領導的的參與是項目組合管理實施成功的必要條件之一，因為他們既參加戰略與項目組合的聯系活動，又參與項目組合的建立能確保項目目標服從戰略目標。同時自下而上的方法涉及到項目管理層的活動，因此我們還可獲取項目經理和部門經理的支持，項目經理還能為戰略性項目組合管理系統提供關于當前項目狀態的詳細數據、進度以及預算方面的預測情況的數據，這對于公司范圍內項目計劃的制訂和執行也是重要的。

在重大的項目上，項目組合管理小組集中公司的資源，在前期抽調業績良好經驗豐富的項目經理和技術班子參加投標；中標后在前期深化設計和清標階段調配公司、項目或項目群的設計、造價骨干保質保量快速完成相關工作，施工階段從公司和其他項目或項目群調集—批管理技術水平高的管理人員，組建—支施工水平好的工人隊伍。對于爭獲魯班獎等創優工程，主動放棄部分短期效益，從深化設計開始就高標準嚴要求的滿足標準，哈爾濱工業大學深圳校區智能化工程獲得2018年度～2019年度中國建設工程魯班獎就體現項目組合管理的優勢，同時也為公司獲得深圳市建筑工務署好評順利中標中山大學深圳校區智能化工程打下良好基礎。

根據企業戰略，對企業正在開發或執行的項目進行關聯分析，分析是否存在何種沖突與約束性或利益的相關性，對某一區域存在一定相關聯的多項目或者對某一專業領域的多項目進行組合性分析、機會識別以及初步項目組合可行性研究。這既有利于管理，又有利于項目間的協調與信息的溝通，還有利于資源的共享與事先協調與平衡，在對企業備選項目分析的基礎上進行項目選擇和組合。對不符合企業發展戰略的項目，應該從備選項目中剔除。項目精選采用統一的評價標準進行評價，為項目組合提供依據，考慮企業面臨企業間競爭、企業競爭力、市場績效等復雜關系、企業若從事該項目可能獲得的利潤增加的潛能及利潤的可持續性，采用企業盈利能力作為核心評價標準。

在一般項目上，根據當時系統的能力決定是否積極參與，部分效益一般但對當時公司人員有維持和訓練提高的也適度參與，超出當時系統的能力范圍的，主動放棄。

2.4 采用工程項目組合管理的戰略Partnering模式

項目組合管理是企業級項目管理問題的解決方案，得到更多企業重視和驗證，但工程項目組合管理的各參與方間普遍存在著缺乏協作、溝通交流和相互信任度低的缺陷，會造成在工程項目組合實施期間的對立關系。為改變傳統工程項目組合管理組織模式的不足之處，改善各參與方之間的關系，美國首先提出并發展Partnering管理模式，并在阿拉巴馬州水壩項目中應用Partnering模式取得了成功。英國人Latham和Egan指出傳統的工程項目管理模式是造成建筑企業生產率低下的主要原因，并通過在政府公共項目中應用Partnering模式證明了其有效性。近年來，我國學者對Partnering模式也進行了較為深入的研究。

本公司將戰略Partnering模式引入到工程項目組合管理中，多家產品供應商、勞務隊作為戰略Partnering長期合作，實施效果良好，為項目組合管理提供一種新的思路。工程項目組合管理的戰略Partnering模式能促進項目組合中各參與方圍繞共同目標長期共事，并且能共享信息和重要資源提高合作性資源效益，工作氛圍也比較和諧。

2.5 工程項目組合對應文化與管理根本性變革

項目組合管理的實施還需要文化與管理的根本性變革。公司文化以全局為導向、更注重合作，項目組合管理為整個組織建立了一套共同的規則，并將戰略規劃和項目管理聯系起來。實施項目組合管理，執行人員同心同德，做到公司優先部門。公司管理層從專注于成本和效率的成本模式項目管理思維方式轉變專注于產出、收益和項目流的產出模式項目管理思維方式。公司重視考慮資源的約束，只有系統能力勝任時才會讓工作進入系統。

項目組合管理系統在管理層級的實施范圍，覆蓋所有管理層級：公司董事會、總經理、部門主管（職能經理）、項目經理、項目任務經理以及團隊成員等。文化變革不僅會影響最高層管理人員，還會影響公司內參與項目活動的所有人員，包括最低層項目團隊成員。

2.6 工程項目組合管理模式充分發揮網絡協同效應

管理組合項目過程中，會產生很大信息流，不僅涉及到組合項目在實施過程中的各種信息，還有在確定項目組合階段也會有很大的信息流。我們采取OA系統管理模式來對各項流程進行審批，充分發揮工程項目組合的網絡協同效應。

3 總結

綜上所述，項目組合管理在智能化工程項目管理中的應用大大提高了企業的項目管理水平和企業競爭力。