特大型城市能源企業(yè)崗位職級(jí)體系建設(shè)的探索與實(shí)踐

劉 煒

申能（集團(tuán)）有限公司

0 引言

創(chuàng)新是第一“動(dòng)力”，人才是第一“資源”。黨的“十八大”以來，習(xí)近平總書記在不同場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)要愛才惜才，要把《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見》落到實(shí)處，加快構(gòu)建具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的人才制度體系。習(xí)近平總書記指出：“綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才競(jìng)爭(zhēng)。人才資源作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展第一資源的特征和作用更加明顯，人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)的核心。誰能培養(yǎng)和吸引更多優(yōu)秀人才，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。”黨的“十九大”報(bào)告提出，人才是實(shí)現(xiàn)民族振興、贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)的戰(zhàn)略資源。上海作為改革開放的排頭兵，科學(xué)發(fā)展的先行者，通過在大型能源企業(yè)構(gòu)建合理明晰的崗位職級(jí)體系，探索出一條結(jié)合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、符合中國(guó)國(guó)情的特大型城市能源企業(yè)人才發(fā)展之路，對(duì)激活企業(yè)內(nèi)部人才活力、構(gòu)筑國(guó)家能源安全、服務(wù)人民生活具有重要意義。

1 能源企業(yè)建設(shè)崗位職級(jí)體系的背景

1.1 崗位職級(jí)體系建設(shè)的相關(guān)理論回顧

隨著全球化浪潮席卷世界各國(guó)，現(xiàn)代企業(yè)治理正面臨著來自國(guó)內(nèi)外的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，而人才作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和智力資產(chǎn)，正成為企業(yè)是否能夠長(zhǎng)期發(fā)展的重要因素。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，激勵(lì)并用好人才成為現(xiàn)代企業(yè)管理者需要考量的重要問題。為了迎接全球化帶來的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜的趨勢(shì)，崗位職級(jí)體系建設(shè)開始在各國(guó)企業(yè)中興起。

20世紀(jì)初，崗位評(píng)估開始在美國(guó)企業(yè)中出現(xiàn)，發(fā)展到20世紀(jì)50年代已經(jīng)形成了排序法、分類法、評(píng)分法和因素比較法四種崗位評(píng)估方法[1]。到了上世紀(jì)70、80年代，崗位評(píng)估已經(jīng)風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國(guó)有70%以上的企業(yè)使用崗位評(píng)估系統(tǒng)來幫助搭建崗位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。崗位評(píng)估工具經(jīng)過不斷完善和開發(fā)，其操作性和科學(xué)性大大增加，并且具備了普遍適用性，不僅適應(yīng)美國(guó)的企業(yè)，而且適應(yīng)歐洲和亞洲國(guó)家的企業(yè)使用。在崗位評(píng)估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）崗位評(píng)估系統(tǒng)和美世（Mercer）的國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE），它們都是通過選取不同的評(píng)估因素，并分配不同的權(quán)重對(duì)崗位進(jìn)行打分，來確定各個(gè)崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值。其中，應(yīng)用最為廣泛的海氏（Hay）崗位評(píng)估系統(tǒng)以知識(shí)技能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任三大因素設(shè)計(jì)了評(píng)價(jià)體系，從而解決了不同職能部門之間不同崗位的價(jià)值難以量化的難題[2]。文中企業(yè)采用海氏崗位評(píng)估系統(tǒng)來建設(shè)崗位職級(jí)體系。

1.2 崗位職級(jí)體系建設(shè)的必要性

1）區(qū)分崗位等級(jí)，確定崗位價(jià)值。在沒有進(jìn)行崗位評(píng)估的企業(yè)中，往往以匯報(bào)層級(jí)或崗位層級(jí)來反映崗位價(jià)值，無法確切反映崗位對(duì)企業(yè)產(chǎn)出的相對(duì)貢獻(xiàn)差異。通過崗位職級(jí)體系建設(shè)，可以實(shí)現(xiàn)人力資源核心價(jià)值鏈的管理，即對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者給予合理的價(jià)值評(píng)價(jià)，進(jìn)而為價(jià)值創(chuàng)造者進(jìn)行合理的價(jià)值分配奠定基礎(chǔ)。

2）確保薪酬公平，實(shí)現(xiàn)正向激勵(lì)。薪酬公平主要有內(nèi)部公平和外部公平兩個(gè)方面。內(nèi)部公平是指薪酬水平應(yīng)當(dāng)與不同崗位的相對(duì)價(jià)值和崗位從業(yè)人員不同業(yè)績(jī)相匹配，確保內(nèi)部薪酬公平的前提是要比較出哪些崗位對(duì)于企業(yè)相對(duì)更為重要以及相對(duì)重要的程度。同樣，薪酬外部公平是指同行業(yè)、同地區(qū)相同或相似崗位的薪酬水平具有總體一致性，是崗位價(jià)值的市場(chǎng)體現(xiàn)，確保外部薪酬公平的前提是進(jìn)行崗位價(jià)值的科學(xué)對(duì)標(biāo)。

3）實(shí)現(xiàn)人才和崗位合理匹配。人崗匹配的內(nèi)在要求是個(gè)人能力與崗位任職能力要求相匹配，崗位價(jià)值評(píng)估的過程同時(shí)也是對(duì)崗位職責(zé)的梳理和崗位任職能力要求的評(píng)估。通常情況下崗位價(jià)值越高，對(duì)崗位任職能力要求也越高，崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)——崗位職責(zé)——將成為個(gè)人能力評(píng)價(jià)的“錨”，結(jié)合能力評(píng)價(jià)工具的使用，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)人崗的合理匹配。

4）明晰職業(yè)發(fā)展路徑，打通人才橫向縱向流通渠道。崗位職級(jí)反映的是崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值，有利于企業(yè)以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和完善員工職業(yè)發(fā)展體系和職業(yè)通道，合理規(guī)劃重要崗位的繼任計(jì)劃，特別是為打通橫向崗位間的人才流動(dòng)提供價(jià)值依據(jù)。同時(shí)，讓員工充分了解自己所處的位置，需要經(jīng)過怎樣的努力才能達(dá)到理想的位置，進(jìn)而幫助企業(yè)員工合理規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑[3]，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的合理流動(dòng)。

1.3 崗位職級(jí)體系建立的意義

1）形成統(tǒng)一的崗位價(jià)值、崗位等級(jí)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)因從事業(yè)務(wù)或職能不同可以薪酬不同，但需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。通過建立符合現(xiàn)代企業(yè)性質(zhì)的崗位職級(jí)體系，可以形成統(tǒng)一的崗位價(jià)值和崗位等級(jí)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為人才在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)奠定基礎(chǔ)。

2）激發(fā)人才進(jìn)取心，釋放人才潛能。由于歷史原因，能源企業(yè)內(nèi)部一直存在工作要求不夠嚴(yán)格、考核不夠嚴(yán)格、薪酬平均主義的傾向，難以有效激發(fā)員工的進(jìn)取心和潛能，造成人才狼性不足和企業(yè)人力資源的浪費(fèi)。通過構(gòu)建有效的崗位職級(jí)體系，可以實(shí)現(xiàn)人才考核管理的可視化、量化，從而激發(fā)人才狼性和進(jìn)取心，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效管理和利用。

3）識(shí)別高價(jià)值崗位，實(shí)現(xiàn)薪酬分配激勵(lì)。高價(jià)值崗位關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，設(shè)立合理的崗位職級(jí)體系有助于發(fā)現(xiàn)和識(shí)別企業(yè)內(nèi)部的高價(jià)值崗位。為高價(jià)值崗位匹配具有競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的薪酬，可以將合適的人才吸引到高價(jià)值崗位上來，從而確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)盛不衰。

4）夯實(shí)人才基礎(chǔ)，做強(qiáng)集團(tuán)管控。能源企業(yè)在發(fā)展壯大中不斷涉足金融等新興行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)多元化發(fā)展的愿景和目標(biāo)，但同時(shí)集團(tuán)也面臨著如何有效管理各類不同類型企業(yè)的困境。通過設(shè)立合理的崗位職級(jí)體系，有助于發(fā)現(xiàn)、培育企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，進(jìn)而為將人才輸送到不同類型企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)管控不同企業(yè)的訴求。

2 能源企業(yè)建設(shè)崗位職級(jí)體系的探索

2.1 能源企業(yè)建設(shè)崗位職級(jí)體系是現(xiàn)實(shí)需要

1）企業(yè)專業(yè)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的現(xiàn)實(shí)需要。中國(guó)自加入世界貿(mào)易組織以來，國(guó)內(nèi)能源企業(yè)就要迎接來自全世界能源同行的挑戰(zhàn)，這就要求能源企業(yè)有主動(dòng)變革的意識(shí)，通過企業(yè)內(nèi)部組織體系的重塑，打造一支專業(yè)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的人才隊(duì)伍。通過建設(shè)崗位職級(jí)體系，建立服務(wù)集團(tuán)發(fā)展的人力資源管理體系，可以將企業(yè)內(nèi)部的人才盤活，使得人盡其才。

2）管理顆粒度精細(xì)化、量化的現(xiàn)實(shí)需要。做大做強(qiáng)國(guó)有企業(yè)、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值一直是黨和政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)和要求。特大型城市能源企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)的重要組成部分，還承擔(dān)著服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、服務(wù)人民生活的重任。要把這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)好，就要改變過去能源企業(yè)粗放型的管理模式，向管理顆粒度精細(xì)化、量化轉(zhuǎn)變。建設(shè)崗位職級(jí)體系就是實(shí)現(xiàn)能源企業(yè)管理顆粒度精細(xì)化、量化的重要抓手[4]，通過崗位職級(jí)體系建設(shè)可以摸清企業(yè)內(nèi)部所屬部門和下屬企業(yè)的崗位狀況和重要程度，進(jìn)而優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，派駐合適的人才到相應(yīng)崗位勝任，將崗位和人才完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)崗位效能的最大化。

3）留住人才、用好人才、調(diào)動(dòng)人才工作積極性的現(xiàn)實(shí)需要。任何企業(yè)要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，都無法忽視人才的重要價(jià)值。能源企業(yè)以往的人才評(píng)價(jià)和考核體系是粗放型的，薪酬結(jié)構(gòu)也沒有實(shí)現(xiàn)差異化，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部重要崗位和非重要崗位的薪資差異并不是很大。久而久之，人才進(jìn)取心不夠、人才潛能動(dòng)力不足、人才流動(dòng)不足的弊端愈發(fā)凸顯。通過崗位職級(jí)體系建設(shè)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和下屬企業(yè)的崗位進(jìn)行合理的評(píng)估，確定崗位價(jià)值，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)薪酬的差異化，進(jìn)而激勵(lì)人才工作積極性，也為人才在企業(yè)內(nèi)部正常有序調(diào)動(dòng)打下基礎(chǔ)。

2.2 能源企業(yè)建設(shè)崗位職級(jí)體系的實(shí)踐

2.2.1 設(shè)置崗位

基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)總部各部門及其部門業(yè)務(wù)流程和職責(zé)進(jìn)行梳理，厘清各級(jí)部門職責(zé)、各崗位職責(zé)，確保崗位設(shè)置是完整的、職能是完善的、關(guān)鍵職責(zé)是明確的、權(quán)責(zé)邊界是清晰的，在此基礎(chǔ)上形成《部門職責(zé)和崗位說明書》。按照上級(jí)要求和集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整總部組織架構(gòu)，增設(shè)黨委組織部、黨委宣傳部等部門，重新劃分相關(guān)部門職責(zé)。對(duì)于多頭管理的投資管理、行業(yè)研究、績(jī)效考核等職能，或整合到一個(gè)職能部門，或進(jìn)行分類管理。部門職責(zé)、崗位職責(zé)梳理和崗位設(shè)置是崗位職級(jí)體系建設(shè)的基礎(chǔ)工作。

2.2.2 定編定崗

對(duì)于以管理崗位為主的部門和企業(yè)，不同于生產(chǎn)制造類崗位，無法按照勞動(dòng)效率法來精確計(jì)算各崗位的編制人數(shù)。按照集團(tuán)人員精簡(jiǎn)的要求，根據(jù)集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，綜合考慮人員培養(yǎng)等因素，制定短期、中期的人員編制。

2.2.3 評(píng)估崗位價(jià)值

采用海氏三維度八因素評(píng)估法，通過知識(shí)技能、解決問題、責(zé)任性三個(gè)維度，對(duì)不同崗位的相對(duì)價(jià)值（重要性）進(jìn)行量化評(píng)估。評(píng)估崗位責(zé)任性維度時(shí)，綜合考慮能源企業(yè)能源相對(duì)壟斷、安全保供任務(wù)較重的特點(diǎn)，適當(dāng)降低企業(yè)規(guī)模、營(yíng)收規(guī)模的影響，提高安全保供對(duì)社會(huì)的影響。對(duì)于中層管理人員崗位，只評(píng)估正職的崗位價(jià)值，如副職基本為協(xié)助中層正職開展工作，副職職級(jí)對(duì)照正職的職級(jí)相應(yīng)降低2～3 個(gè)職級(jí)。崗位價(jià)值評(píng)估是崗位職級(jí)體系建設(shè)的重要工作。

2.2.4 建立崗位職級(jí)體系

根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，整理分析確定各崗位對(duì)應(yīng)的職級(jí)（每個(gè)崗位職級(jí)對(duì)應(yīng)崗位價(jià)值區(qū)間，即分值區(qū)間），形成集團(tuán)所有崗位崗級(jí)圖譜。結(jié)合能源企業(yè)總部實(shí)際情況，設(shè)管理序列和業(yè)務(wù)序列兩個(gè)職級(jí)序列。其中，管理序列適用于公司高層管理、中層管理崗位，細(xì)分為部門總經(jīng)理級(jí)、部門副總經(jīng)理級(jí)、部門總經(jīng)理助理；業(yè)務(wù)序列適用于戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、黨群等工作的崗位，細(xì)分為高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、高級(jí)主管、主管、高級(jí)專員、專員。在員工發(fā)展通道上為Y 行雙通道，高級(jí)經(jīng)理和部門副總經(jīng)理職級(jí)相同，經(jīng)理和部門總經(jīng)理助理職級(jí)相同。根據(jù)企業(yè)員工從事的工作，還可設(shè)置專業(yè)技術(shù)、操作技能等序列。

2.2.5 動(dòng)態(tài)跟蹤調(diào)整

集團(tuán)在不同階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，崗位職級(jí)體系需要不斷適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，隨著戰(zhàn)略、任務(wù)的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和跟蹤管理，建立配套的崗位職級(jí)體系，同時(shí)內(nèi)化形成適合集團(tuán)自身特點(diǎn)的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

2.3 能源企業(yè)崗位職級(jí)體系應(yīng)用

崗位職級(jí)體系建設(shè)的重要意義是其在人力資源管理體系中的應(yīng)用。結(jié)合企業(yè)工作實(shí)際，對(duì)干部管理、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)、職業(yè)通道、關(guān)鍵崗位管理、教育培訓(xùn)相關(guān)制度進(jìn)行修訂，并定期對(duì)整套人力資源管理制度進(jìn)行修訂維護(hù)。

2.3.1 干部隊(duì)伍管理方面

崗位職級(jí)體系建設(shè)完善了企業(yè)內(nèi)部干部職級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，由原來的以管理層級(jí)為主要依據(jù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徫幌鄬?duì)價(jià)值為主要依據(jù)。新體系中干部職級(jí)真正反映所在崗位的責(zé)任范圍、管理幅度、價(jià)值大小和重要性，有利于理順干部層級(jí)關(guān)系，打破原有的各系統(tǒng)單位干部管理與交流的壁壘，實(shí)現(xiàn)干部在不同單位間掛職或交流。干部的薪酬管理可以根據(jù)職級(jí)，在相似業(yè)務(wù)板塊內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，按照崗位評(píng)價(jià)結(jié)果和崗位任職人員情況，建立寬帶薪酬體系，使干部交流工作更加靈活高效。

2.3.2 績(jī)效考核方面

崗位職級(jí)體系建設(shè)明確了部門關(guān)鍵職責(zé)和崗位關(guān)鍵職責(zé)，考核目標(biāo)和考核方向更加清晰，與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度重點(diǎn)工作結(jié)合得更緊密，有利于進(jìn)一步通過完善考核辦法、強(qiáng)化績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，提升整體業(yè)績(jī)。公司修訂員工考核管理辦法，將公司績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三部分內(nèi)容作為員工年度考核內(nèi)容，其中部門績(jī)效主要為年度部門關(guān)鍵職責(zé)完成情況，個(gè)人績(jī)效主要為年度個(gè)人關(guān)鍵職責(zé)完成情況，由直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)評(píng)分，將崗位職級(jí)體系工作成果充分運(yùn)用于公司績(jī)效管理中。

2.3.3 薪酬激勵(lì)方面

公司根據(jù)崗位職級(jí)體系，修訂職級(jí)薪酬管理辦法，合理確定不同崗位、不同職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和范圍，通過加大績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤力度，加大直接上級(jí)的考核分配權(quán)，進(jìn)一步拉開薪酬差距，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)功能，真正體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。

2.3.4 職業(yè)通道方面

崗位職級(jí)體系將覆蓋企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)，從橫向、縱向打通了職業(yè)發(fā)展通道，明確了縱向晉升途徑和橫向流動(dòng)渠道，特別是有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)、企業(yè)間人才流動(dòng)。公司根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，制定員工職級(jí)定級(jí)及晉升管理辦法，使員工明了職業(yè)發(fā)展的空間以及晉升的學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績(jī)等多方面要求，找準(zhǔn)職業(yè)奮斗的方向，充分調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力。

2.3.5 關(guān)鍵崗位管理方面

崗位職級(jí)體系量化反映了各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值和重要性，有利于對(duì)關(guān)鍵崗位的確認(rèn)和劃分，以及關(guān)鍵崗位人才的儲(chǔ)備、培養(yǎng)和使用，關(guān)鍵崗位干部人才梯隊(duì)建設(shè)工作目標(biāo)更加明確。對(duì)于關(guān)鍵核心崗位、一定職級(jí)和業(yè)績(jī)上的員工，識(shí)別為公司核心員工，進(jìn)行專項(xiàng)跟蹤，提供交流、輪崗、培訓(xùn)等培養(yǎng)舉措，幫助員工更快更好地成長(zhǎng)，同時(shí)防止流失。

2.3.6 教育培訓(xùn)方面

崗位職級(jí)體系建設(shè)明確了崗位任職要求，有利于進(jìn)一步結(jié)合績(jī)效管理工作和人才梯隊(duì)建設(shè)需要，分析梳理員工能力短板，制訂實(shí)施更加具有針對(duì)性的培訓(xùn)方案，切實(shí)提高人員培訓(xùn)實(shí)效。

2.4 能源企業(yè)崗位職級(jí)體系建設(shè)的影響和思考

2.4.1 對(duì)現(xiàn)有管理制度的影響

崗位職級(jí)體系建立后，崗級(jí)、職級(jí)、薪級(jí)體系勢(shì)必打破先前的模式，公司將根據(jù)不同崗級(jí)確定職級(jí)，根據(jù)不同職級(jí)確定薪酬和福利，根據(jù)績(jī)效評(píng)估給予員工職級(jí)的升降。在體系調(diào)整的起初，一定會(huì)遇到內(nèi)部的阻力和矛盾。公司應(yīng)根據(jù)各體系的對(duì)應(yīng)關(guān)系，充分考慮員工歷年收入，統(tǒng)籌平衡員工個(gè)人薪酬水平，通過兩至三年的薪酬分配調(diào)整，逐步使員工薪級(jí)與職級(jí)達(dá)到科學(xué)對(duì)應(yīng)。

2.4.2 對(duì)未來的展望和思考

崗位職級(jí)體系建設(shè)工作隨著在集團(tuán)系統(tǒng)的推進(jìn)展開，涉及企業(yè)和員工的不斷增加，將加大這項(xiàng)工作的難度和復(fù)雜性，對(duì)人力資源管理規(guī)范化的要求也將越來越高。崗位職級(jí)體系建設(shè)僅僅是人力資源規(guī)范管理的基礎(chǔ)和開始，崗位職級(jí)體系的建成，進(jìn)而定將推動(dòng)職業(yè)通道、績(jī)效管理、薪酬管理、干部管理、培訓(xùn)管理等人力資源各模塊的改善。同時(shí)，這是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)工作，需要定期做好崗位的維護(hù)工作，在實(shí)踐中對(duì)崗位職級(jí)體系和各項(xiàng)制度進(jìn)行改善，使公司整個(gè)人力資源工作不斷提升，緊密服務(wù)于公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

3 結(jié)論

構(gòu)建適合特大型城市能源企業(yè)的崗位職級(jí)體系，通過科學(xué)方法合理評(píng)估崗位價(jià)值、優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才和崗位的有效匹配，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部人才活力，實(shí)現(xiàn)人才在企業(yè)內(nèi)部有效流動(dòng)。同時(shí)，以崗位價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建具有內(nèi)部吸引力、外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)，為吸引集聚留住用好人才打下基礎(chǔ)，進(jìn)而通過一流的人才隊(duì)伍為能源企業(yè)的現(xiàn)代化管理賦能，使傳統(tǒng)能源企業(yè)順利向?qū)I(yè)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的現(xiàn)代型能源企業(yè)邁進(jìn)。