企業(yè)績效評價(jià)優(yōu)化研究

孫明宏

摘要：企業(yè)未來發(fā)展的中心就是通過人才管理挖掘其最大潛能。文章在充分了解平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，以A公司作為研究對象，結(jié)合其現(xiàn)行績效評價(jià)體系，分析其存在的問題并針對這些問題給出優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：績效評價(jià);平衡計(jì)分卡;考核維度

經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，資源配置不斷優(yōu)化整合，企業(yè)只有施行適宜且行之有效的績效考核體系，才能使員工更深入的了解績效評價(jià)，提升個(gè)人業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。本文在分析A公司人員狀況的基礎(chǔ)上，以平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)，從BSC四個(gè)維度將A公司現(xiàn)行體系中的考核指標(biāo)進(jìn)行分析。挖掘問題并提出優(yōu)化對策，提升A公司的績效評價(jià)體系科學(xué)性，并為同行業(yè)的企業(yè)提供借鑒價(jià)值。

一、A公司績效評價(jià)體系現(xiàn)狀及問題分析

（一）A公司簡介

該公司處于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)行業(yè)，主營業(yè)務(wù)是維修維護(hù)各類計(jì)算機(jī)、手機(jī)及其他電子設(shè)備。目前在全國各地有幾十家門店，員工共計(jì)千余人。由于公司本身就是數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)類企業(yè)，因此公司內(nèi)部具有自身服務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，將日常工作、管理、監(jiān)管等內(nèi)容均涵蓋在內(nèi)。

（二）A公司績效評價(jià)現(xiàn)狀

A公司目前現(xiàn)行的績效評價(jià)體系中，參與考評的主體是中層及以上管理者、人力資源部門，考核依據(jù)主要是以上一年業(yè)績完成情況為依據(jù)。表1分高、中、低（基層）三部分來展示績效考核具體情況。

1. 高層管理人員的績效考核方法

主要包括總經(jīng)理及各部門長在內(nèi)的A公司高層管理者的績效考核方法主要是體現(xiàn)在年度總結(jié)報(bào)告上。在每年年初，董事會(huì)根據(jù)他們的報(bào)告，對其負(fù)責(zé)范圍的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價(jià)并得出相應(yīng)的績效系數(shù)，再由系數(shù)與業(yè)績收入相乘就是對應(yīng)的業(yè)績所得。這種考核方法對結(jié)果的過度注重，對過程缺乏監(jiān)控，導(dǎo)致了考核意義缺失，只是流于形式。

2. 中層管理人員的績效考核方法

針對中層，一方面，不同的部門無法用統(tǒng)一的績效模型進(jìn)行考核，另一方面，針對基層員工的考勤等基礎(chǔ)方式也沒有太大現(xiàn)實(shí)意義。因此，現(xiàn)行績效評價(jià)體系按三等分從自身工作的能力及態(tài)度，還有管理團(tuán)隊(duì)的能力三個(gè)方面，每半年一次自評及上級綜合考評。這種考評方式存在客觀性不足、考核標(biāo)準(zhǔn)較窄、界限模糊等問題，激勵(lì)作用不夠明顯。

3. 基層員工的績效考核方法

目前針對基層員工的績效考評雖然未使用平衡計(jì)分卡，但還是較為科學(xué)完善，主要是將所有部門分為三類，市場營銷、服務(wù)、業(yè)務(wù)類部門按照下表3，技術(shù)類部門按照下表4，其他行政類部門按照下表2。

表2～4涉及A公司各類基層員工的不同項(xiàng)目的考核指標(biāo)，按照BSC四個(gè)維度將這些指標(biāo)進(jìn)行以下分類說明。

（1）財(cái)務(wù)維度

銷售額：基層銷售人員除基本工資以及補(bǔ)助之外，績效工資主要來源于10%的銷售額提成，銷售額的多少主要是在財(cái)務(wù)方面衡量員工績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。

（2）客戶維度

會(huì)員卡銷售率：A公司銷售的商品種類眾多，對銷售人員也沒有具體要求，但針對會(huì)員卡的銷售任務(wù)被列入考核關(guān)鍵指標(biāo)之一，這一指標(biāo)主要是在客戶維護(hù)方面對銷售人員進(jìn)行考核。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

考勤情況：是對基層員工最基本的考核，即遲到、缺勤等均在工資上有所體現(xiàn)。

工作積極性：這項(xiàng)指標(biāo)主要是由員工自評30%、同時(shí)互評30%、直屬領(lǐng)導(dǎo)40%綜合評分來決定，主要是考察員工在除硬性工作以外的積極性。

工作責(zé)任心：此項(xiàng)指標(biāo)主要是由直屬領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)員工日常表現(xiàn)來打分，難以量化，具有主觀性。

組織紀(jì)律性：這項(xiàng)指標(biāo)是對員工參加集體活動(dòng)以及日常對于公司紀(jì)律的遵守五五分來打分，每違反一次紀(jì)律，扣除四分之一的評分。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度

技能等級：這項(xiàng)指標(biāo)是對于已經(jīng)獲得的證書或技能等級來打分，基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)為10%，每增加一級，按該證書的總等級與90%的比例增加。例如，某項(xiàng)證書共分初、中、高三級，無證書為10%，初級為40%，中級為70%，高級為100%。

二、A公司績效評價(jià)存在的問題

（一）缺乏科學(xué)的績效評價(jià)理念。

A公司的績效評價(jià)工作中，考核方式流于形式，員工不夠重視;考核指標(biāo)單一模糊，對企業(yè)長期發(fā)展不利。

以占公司員工比例60%的基層營銷服務(wù)類人員為例，針對他們的考核指標(biāo)中：第一，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)占30%，表明財(cái)務(wù)類指標(biāo)占業(yè)績考核比例較大，這是A公司績效考核體系中的一個(gè)缺陷;第二，客戶維度指標(biāo)占30%，說明A公司之前以客戶的需求為導(dǎo)向，對公司未來擴(kuò)大市場占有率有積極作用，但是應(yīng)當(dāng)同時(shí)在個(gè)人及企業(yè)客戶兩個(gè)方面建設(shè)和提升自身形象;第三，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)占40，說明A公司對于占員工基數(shù)較大的服務(wù)人員在流程等方面的管理較為看重，流程管理對于公司管理以及客戶印象等也很重要;第四，學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)占比為0，這說明A公司對于基層服務(wù)人員的學(xué)習(xí)以及培訓(xùn)不夠重視，提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)內(nèi)容可能都不是很合適。

（二）管理層缺乏有效的考核

目前A企業(yè)的績效管理工作己經(jīng)初具規(guī)模，針對中高層管理者在具體平衡計(jì)分卡四個(gè)維度方面的績效評價(jià)指標(biāo)比較模糊，考核項(xiàng)目比較少，標(biāo)準(zhǔn)及比例界定不夠明晰，具有較大的主觀隨意性，這些都導(dǎo)致公司管理層的績效考核不夠客觀公正。

（三）績效考核與激勵(lì)關(guān)聯(lián)程度低

A公司現(xiàn)行的績效評價(jià)體系中，考核激勵(lì)的形式較為單一，且獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)不明確，獎(jiǎng)金水平參差不齊，缺乏公正客觀，基本上入職時(shí)間就能夠決定一位員工的獎(jiǎng)金水平，同時(shí)入職的職工之間獎(jiǎng)金也相差無幾。這些都造成員工對于績效考核的關(guān)注度不高，缺乏積極性，此外，考核官有時(shí)會(huì)有態(tài)度惡劣、形式主義等做法，使得員工產(chǎn)生厭煩心里，造成惡性循環(huán)。

（四）績效考核缺少反饋過程

A公司現(xiàn)行績效考核體系中規(guī)定，若對已公布的考核結(jié)果存在意見，可在十個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行申訴。但在現(xiàn)實(shí)工作中，卻少有人進(jìn)行申訴，原因有二：其一是考核結(jié)果往往經(jīng)過上級管理層同意后公示，若申訴，可能問題無法解決的同時(shí)還會(huì)影響自身印象，其二是大多數(shù)員工都認(rèn)為考核本身客觀性欠缺，無須強(qiáng)求。這就使得本應(yīng)該受到重視的績效考核被公司各級員工所忽視。

三、績效評價(jià)體系優(yōu)化對策

（一）樹立科學(xué)的績效評價(jià)理念

由于在績效評價(jià)體系中運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)涉及到企業(yè)管理的方方面面，且需要持續(xù)地溝通和反饋，操作難度大、實(shí)施成本也較高，所以必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和資金支持，并且需要號(hào)召內(nèi)部員工全員參與。因此，必須要針對不同的崗位樹立科學(xué)適當(dāng)?shù)目冃гu價(jià)理念。

結(jié)合上述問題分析，以基層營銷服務(wù)人員為例，其崗位目標(biāo)是擴(kuò)大服務(wù)范圍，提升服務(wù)質(zhì)量，給客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)客戶滿意度、公司市場占有率的提高。因此，在財(cái)務(wù)維度方面，公司財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)首先制定出公司的財(cái)務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時(shí)以財(cái)務(wù)角度幫助其他部門制定財(cái)務(wù)維度績效考核指標(biāo)，結(jié)合服務(wù)部門的目標(biāo)，可以適當(dāng)降低財(cái)務(wù)維度的績效指標(biāo)比例;客戶維度方面，結(jié)合服務(wù)部門的目標(biāo)，可以適當(dāng)增加客戶投訴率、舊客戶回頭率、客戶新增率等客戶層面的關(guān)鍵績效指標(biāo);流程維度方面，可以適當(dāng)將實(shí)體店與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的服務(wù)流程的優(yōu)化作為內(nèi)部流程維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)，結(jié)合營銷服務(wù)人員的職責(zé)與目標(biāo)，讓客戶參與績效評價(jià)、反饋?zhàn)陨砀惺?學(xué)習(xí)維度方面，應(yīng)當(dāng)考慮員工自身發(fā)展與成長，將關(guān)鍵員工流失率、員工幸福度和員工平均培訓(xùn)時(shí)數(shù)作為學(xué)習(xí)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（二）建立針對管理層的有效考核

中高層管理者作為企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，應(yīng)當(dāng)盡快完善針對管理層的具體的評分標(biāo)準(zhǔn)，針對中層管理者，可以適當(dāng)降低其績效評價(jià)指標(biāo)在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的比例;主要指標(biāo)可以集中在財(cái)務(wù)維度以及客戶維度，財(cái)務(wù)維度則以部門指標(biāo)的考核情況為基礎(chǔ)，客戶維度可以是大客戶維護(hù)以及部門投訴率等為主;也應(yīng)當(dāng)注意學(xué)習(xí)維度方面的占比，注重中層管理人員的發(fā)展與規(guī)劃，避免潛在高層管理者的流失。

（三）健全激勵(lì)制度

從A公司的現(xiàn)狀中可以看出，只有績效考核結(jié)果與激勵(lì)制度緊密聯(lián)系起來，才能夠使員工真正重視并且積極配合績效考核工作，只有更加清晰的了解公司（財(cái)務(wù)維度）、部門（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度）、客戶（客戶維度）以及自身的要求（學(xué)習(xí)及成長維度），才能更加準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)到自身短板，科學(xué)規(guī)劃職業(yè)發(fā)展。

（四）加強(qiáng)溝通，保證反饋質(zhì)量

A公司目前績效評價(jià)工作存在的一個(gè)重要的不足之處就是反饋的數(shù)量及質(zhì)量均無法保證。因此，要保證績效反饋工作質(zhì)量，要做到四個(gè)方面：第一是要將績效評價(jià)的科學(xué)理念滲入到企業(yè)文化中，使員工正確認(rèn)識(shí)績效評價(jià);第二是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及部門考核目標(biāo)及時(shí)傳達(dá)給員工，使員工正確認(rèn)識(shí)自身工作目標(biāo);第三是要通過了解員工的反饋以及申訴，使管理層及時(shí)了解員工需要，并及時(shí)給予解決與反饋;第四是要在反饋過程之中，各個(gè)層級之間加強(qiáng)交流溝通，使公司上下具有一致的目標(biāo)與觀念。

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