企業全面預算管理的困境及對策探討

薛曉丹

摘要：現代化企業要確立愿景，對外要承諾使命。為實現愿景和使命，企業需要規劃戰略目標。大多數集團企業通過采取預算管理控制模式，規劃、控制、評價企業經營，從而引領企業完成戰略目標。企業推行全面預算管理，通過經營、資金、信息、人才的整合，優化了企業資源配置。通過明確適度的分權、授權、戰略驅動的業績評價，對建立現代化企業制度，提升戰略管理的應變能力有重要意義。文章針對企業實施預算管理中面臨的困境進行分析，并探討相應的對策。

關鍵詞：全面預算管理; 困境; 對策

一、全面預算管理的意義和功能

全面預算管理以企業戰略目標為導向，通過對未來的經營活動和財務結果進行統籌規劃，科學合理運用企業各項財務資源和非財務資源，并通過預算過程的監控，不斷糾偏，指導經營活動，從而推動實現企業戰略目標。

（一）規劃和計劃功能

企業通過經營預算、投融資等專門預算、財務預算，將戰略規劃和經營目標細化分解為最末級核算單元的具體工作目標和行動計劃。從而促使企業決策層合理安排企業各項資源，如資金、人力、資產等，促進各部門目標明確，發動全員參與預算管理，實現業務流程全覆蓋，管理跟蹤全過程，促使企業完成預算目標。

（二）控制和監督功能

企業通過設置預算指標，管理者可以定期或不定期分析實際完成與預算指標的差異原因，發現經營中存在的問題和風險，發現企業新的增長點，通過及時采取措施，合理資源匹配，促使企業價值的增長。

二、企業全面預算管理面臨的困境

（一）全面預算組織體系不健全

大部分企業已實行預算管理，但未真正理解和實現全員參與、業務流程全覆蓋、管理流程全跟蹤的“全方位”預算理念，唱主角的是財務部門，由財務部門牽頭執行預算的編制和實施，并未建立全面預算組織體系。企業應該根據戰略目標明確未來的預算管理目標。預算管理應融入到各部門，由部門根據掌握的信息數據、市場情況，提出預算草案，上報預算管理工作機構，該機構經過審查平衡，進行匯總編制預算方案，上報董事會審議、股東大會批準。企業預算管理組織體系完善與否直接影響了企業預算管理是否有效。

（二）預算目標設置不合理

企業實行預算管理也是績效評價管理的重要組成部分。大部分企業往往采用預算標準作為績效目標值。合理、科學的預算目標設置，有利于發揮被評價對象積極性，讓大家有信心 、有能力跳一跳，夠得著。但是，實際工作中，常常出現預算標準松弛，造成目標值過低失去考核引領作用;預算標準過嚴，被評價對象消極抵抗，放棄努力。

（三）預算編制方法不科學

企業未根據自身經營業務市場特點、信息系統、經營管理需要，單一選擇預算編制方法，如一味采用增量法，雖然簡單，省時省力，但未充分考慮市場發生重大變化因素，造成預算指標逐步增大，鞭打快牛，不利于調動企業各部門積極性。

（四）缺乏預算分析制度

未建立預算分析制度，不能定期召開預算執行情況分析會議，從而不能及時通報預算執行情況，分析預算執行過程中存在的問題，未能及時采取措施糾正預算管理中出現的問題，從而導致預算目標不能實現。另外，預算分析未能細化到最小核算單元，不能讓企業最末端管理者主動分析自身完成預算目標存在的問題，采取改進措施完成預算目標。

（五）預算考核機制未建立或不完善

有的企業沒有明確的考核獎懲機制，鼓勵各預算責任主體主動積極想辦法完成預算目標，促使企業價值最大化。有的企業建立的考核機制只限與工資掛鉤，未與職級改變掛鉤。有的企業績效考核業財未實現協同管理，業務制定的考核指標與財務制定的考核指標存在矛盾，造成多重考核，目標不一致。比如，實際工作中，有的企業業務部門制定考核目標時分兩部分進行考核，一是為完成預算目標的考核;二是為與以前年度同比增幅考核，這對于市場增量不明顯的考核單位來說壓力大。且與財務部門緊緊圍繞預算考核相矛盾，系統內不同規模間，對規模大、貢獻度大的企業不公平，未能很好起到預算目標引領作用。

（六）信息系統不完善

全面預算管理是系統工程，涉及公司各部門，需要強大的信息系統支持，如預算系統應與會計核算系統、費用報銷系統、人力資源系統、生產銷售系統全面對接。但實際工作中，各系統并未被連接，成為信息孤島，信息資源不能共享，造成企業預算管理中信息獲取難度大、工作效率不高，且準確性有待提高。

三、加強企業全面預算管理的對策探討

（一）建立健全預算管理組織體系

第一，集團公司應建立完善的決策機構，明確職責。集團明確股東大會為法定權力機構，負責審議批準年度預決算方案;董事會為法定決策機構，負責制定年度預決算方案;預算管理委員會為全面預算管理的專門機構，對董事會負責，履行預算管理職責;企業經理層為日常決策運行機構。

第二，成立預算管理日常工作機構。成立預算管理委員會辦公室，作為日常工作機構，具體負責全面預算的編制、執行、分析、考核等工作。

第三，落實全面預算管理執行機構職權。集團公司下屬的各分公司是全面預算執行的日常機構。應當成立以一把手為組長，各部門參與的全面預算小組。小組下設辦公室，辦公室主任由財務部門擔任，負責組織各部門預算的編制、執行、考核。

（二）充分考慮各種因素，科學合理地設置預算目標

設置預算目標應該遵循先進性原則、可行性原則、適應性原則、導向性原則、系統性原則，充分考慮以下因素，設置合理發展目標，調動預算執行者的積極主動性，促使完成預算目標，實現企業價值最大化。

第一，以前年度實際情況。預算目標的確定應該充分考慮以前年度實際情況。如銷售量指標、毛利指標、費用指標、利潤總額等。企業在考慮銷售量指標時應該考慮前三年實際情況并賦予權重，最近一年賦予60%權重，前兩年賦予30%權重，前三年賦予10%權重，使指標更貼近最新市場情況，同時銷售企業還要考慮當年經濟增長速度、產品市場情況等。銷售量指標確定后，要考慮產品的售價、成本價預期變化，費用指標考慮實際情況可分為固定成本和變動成本。

第二，預算期內重大事項的影響。設置指標時考慮預算期內重大事項的影響程度，如會計政策和會計估計變更對企業經營成果和財務狀況的影響;國家增值稅、所得稅政策變更對企業的影響。

（三）綜合運用預算編制方法

預算的編制方法有定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業預算法等。企業可根據實際情況選擇和綜合運用預算編制方法。如，對于產品所處的運營環境變化大的，最高管理者希望從更長遠的視角進行決策的企業，為進一步提高預算目標與市場環境、企業實際、經營形勢的匹配度和適應性，充分發揮預算對企業經營的引導作用，可采用滾動預算編制方法，強化預算信息傳導功能，聯動購進、銷售、庫存，推動實施月度滾動預算，完善以月保季、以季保年的滾動預算機制。對于預算期內業務量穩定的生產和銷售業務的成本費用預算可采用固定預算編制方法，如折舊、人工成本、材料費等。

（四）建立定期預算分析制度

一是預算管理委員會辦公室要定期組織各部門召開預算分析會。事前預判未來的經營情況，相應采取經營措施，計劃預算目標。事中對日常經營管理中相對固定的管理報表，按時間周期如周、旬、月及時展示經營情況，快速出具經營指標通報，分析預算與實際差異，差異產生的原因，企業從中發現管理中存在的漏洞和潛在的風險，從而有利于不斷改進各項消耗標準、資金安排等基礎工作，采取相應的防范措施，規避風險。事后總結預算完成情況，為下一步經營做好準備。二是預算分析要深入到最小核算單元。通過預算管理，激勵并約束核算單元預算責任人分析本單元預算情況，主動采取措施應對市場經營環境的變化，完成預算目標。

（五）建立預算考核機制

完善的考核和激勵機制是全面預算管理的關鍵。預算考核應是企業績效管理的關鍵組成，與預算責任人工資掛鉤，與職級改變掛鉤，這樣才能加強各個部門預算管理的責任意識，充分調動主動積極性和工作效率完成預算目標，從而實現預算管理過程的閉環管理。具體的做法是將企業的戰略目標分解成各個小目標至各個責任部門與員工，再明確劃分相應的責任，指標層層分解并落實到人。通過對超額完成的責任主體進行獎勵，對未完成的進行懲罰，鼓勵各預算責任主體完成預算目標，促進企業價值最大化。

考核指標設置要充分調動各預算責任人的積極性，取消重復考核及明顯不公平考核，緊緊圍繞完成預算目標設置考核指標。如業務部門只需要考核預算目標完成情況，無需考核同比增幅情況。最后，企業要編制預算執行情況的分析報告，分析差異原因，識別和評估企業經營管理中存在的問題和風險，并結合戰略企業戰略分析、未來市場分析、企業預算能力，提出針對性的改進建議。

（六）完善信息系統

全面預算管理的編制、執行、控制、考核是系統工程。首先，企業應培養信息技術人員，能夠熟悉掌握信息化建設，充分利用現代化信息技術，規范預算管理流程，建立預算管理系統，與企業的會計核算系統、費用報銷系統、人力資源系統、生產銷售系統等信息系統充分對接，提高預算管理效率，大大減少預算分析人員的工作量。其次，規劃好建立在系統平臺上的預算管理模型，很多企業運用ERP系統，可以在ERP系統中建立預算管理模型。一方面建立全面預算編制系統，將年初預算編制要素及目標嵌入到會計核算系統、費用報銷系統、生產銷售系統等子系統中。如費用報銷系統中，嵌入年初預算管理目標，超出預算目標，系統進行預警，經過預算管理委員會分析后，如為合理超支，可調整預算目標。另一方面建立全面預算控制系統，重在預算指標體系執行分析、考核，預算數據的監控， 方便管理層查詢信息等系統設計。設計的信息系統要特別突出信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，提高信息傳遞的準確性和及時性。

全面預算管理在企業完成戰略目標的過程中起著引領、控制、糾偏的作用，企業在預算編制、執行、控制、分析、考核過程中需要建立信息系統化體系，通過預算管理完成企業的戰略目標。

參考文獻：

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（作者單位：中國石化銷售股份有限公司安徽合肥石油分公司）