探討如何加強集團企業的并購管理

徐紅梅

摘要：伴隨全球化經濟的發展及我國經濟的不斷發展，并購已經成為企業重新資源配置的戰略方式之一，企業通過橫向或縱向并購幫助企業在短期內快速做大做強，這種方式已經被企業越來越接受。但是在目前的并購案例中仍有許多失敗的例子，也會給企業帶來一定的風險，造成企業一定的社會和經濟損失，也失去了并購的戰略意義。并購是一項復雜的戰略方案，涉及的因素非常多，并且并購后的管理整合直接決定了并購后企業的經濟效益，并決定了企業是否并購成功。文章列舉了并購管理中存在的一些問題加以分析，并提出建議。

關鍵詞：并購重組;重組風險;整合管理

現今的經濟下，企業并購呈現不斷跨大的趨勢，對推動經濟發展更快更好發揮了重要作用。但并購也是一把雙刃劍，并購成功會對企業良性發展，但并購失敗會帶來很大的風險。即使完成并購，但如果做不好并購后的管理工作，同樣會對并購后企業帶來惡性發展。因此，企業必須知道并購管理的重要性并加強對并購的管理。

一、集團企業加強對企業并購管理的重要性

在我國現行的經濟發展態勢下，并購已經是一個普遍并易于被企業接受的對外擴張和發展的戰略方式之一。并購能夠幫助企業快速擴大市場占有率，實現規模經濟，降低自身購買或銷售的成本，獲取競爭力，并規避掉一些市場風險。企業優勢的并購管理可以把存量資源進行再次配置，短期內推進產業結構，優化組織機構，增強企業資源流動性并獲得良好的協同效應，帶來不錯的經濟效應。但是縱觀我國并購案例，不乏許多由于劣勢的并購管理而導致的失敗案例，造成人力物力及時間上的損失，也會給企業帶來一定的風險，也失去了并購的戰略意義。并購是一項復雜的戰略行為，故對并購的管理很重要，避免企業資源的浪費。只有充分認識到并購管理中存在的問題與不足，并加以改善優化，以保障并購后企業高效、穩定發展，獲得良好的社會經濟效益，維護社會市場的健康發展。

二、企業并購管理存在的問題

（一）對并購企業的估值存在偏差

企業并購活動充滿了復雜，是一項重大的資本性投資活動。企業并購的關鍵在于對目標并購企業的市場價值進行準確的評估，即目標并購企業的估值定價。估值的最終結果直接決定了企業的并購成本，如果并購成本與并購收益出現較大的誤差，將會嚴重影響企業的經濟利益，可能會導致并購的失敗，對企業造成極為嚴重的損失。導致并購企業的估值存在誤差有以下幾點。

1. 雙方的信息不對稱導致企業高估目標企業的估值

財務相關信息是進行估計的重要參考依據，但是由于雙方信息不對稱且企業難以對目標并購企業的資產價值和盈利能力做出準確判斷，導致估值定價的誤差。

2. 管理者自身的原因

管理者在選擇并購對象及確定并購估值時，可能由于雙方信息不對稱或者目標企業故意隱藏，導致管理者在實施并購決策的過程中依賴個人經驗以及職業判斷，高估了并購后的協同效應，對存在的風險嚴重低估，對并購可能會帶來的經濟效益盲目樂觀，從而導致并購估價不合理，從而給給企業帶來較大的財務風險。

（二）并購企業并購前存在財務法律風險

通常在確定目標企業并初步確定并購估值后，企業會組織財務和法務的盡職調查。在實際操作中由于融資方和目標企業間沒有相互了解，會產生信息不對稱的問題。目前主要以目標企業的財務報表為信息來源，但是在很多的并購案例中，并購企業的財務報表經過了粉飾或故意隱藏或財務制度不健全，導致財務信息缺少，讓融資方得不到真實的信息，從而不能做出正確的判斷，還有的企業在并購過程中對目標企業納稅情況掌握不全，會導致并購后可能出現的一些稅務成本，這些都給并購行為帶來很多的財務法務風險。

（三）并購中資金能力不足

由于并購是一項復雜的企業行為，存在許多的不確定性，需要確保并購的完成需要有充裕的資金。因此并購中的資金能力是保證并購完成的非常重要的條件。融資能力和負債能力是企業資金風險的主要構成，負債包含了企業和并購目標企業，如果管理不好企業的資金能力，會對企業產生非常大的負面作用，嚴重的話會現金流缺失，從而導致企業不能持續經營。

（四）并購整合階段問題突出

1. 并購后企業文化沖突

不同的企業由于處于不同發展階段，公司其自身的性質，經營理念的不同，使得企業文化的融合存在一定的困難。因此當企業完成并購后，無論是公司戰略目標，組織架構，規章制度，人員整合都會在新舊之間產生沖突。由于文化的沖突從而導致員工對企業沒有認同感，從而對企業的發展也會帶來很多的負面影響。

2. 并購后財務管理困難

并購后由于財務管理體系不一致，財務人員對對方的業務不了解，需要對財務核算工作進行整合，統一會計核算科目及相關稅務事宜等。這極大的考驗公司的財務管理能力及財務人員的綜合能力。

3. 并購后人員整合不當

在企業并購后，對雙方人員的調度是不可避免的，這也是為了達到人員效率的高度統一。但是在許多企業并購后對人員的整合存在很多問題，首先是企業管理層不重視整合工作，造成人員成本的浪費，其次是新的管理人員對業務不了解，浮于形式，從而沒有真正提高公司人員整體工作效率。

三、加強企業并購管理的對策建議

（一）規范和完善企業內部控制制度

由于管理者是企業決策的決策者和制定者，在企業戰略中起著導向功能，決定了企業未來的經營績效并影響了企業的價值。管理者的決策直接影響了最終的并購方案和對目標企業的估值。為了避免過度自信的管理者，企業應當規范和完善企業內部控制制度，這樣可以對管理者起到相應的抑制作用，對管理者過度自信的決策行為有著糾正和防范的作用。企業管理者需要明確企業并購目標并制定未來發展的方向，謹慎選擇并購對象，選出真正切合公司戰略發展的目標的并購對象，認真分析目標企業的產業環境和財務狀況等，合理預測自有現金流及以后發展的情況。企業制定的內部控制度需要滲透到并購前，并購中及并購結束后，避免管理者的個人主觀決定。

（二）加強并購工作中調查和分析

企業并購前就需要對目標企業進行科學和系統的評估，對目標企業進行全面的盡職調查，以此來確定目標企業的真正價值，為企業的決策提供真實的依據。第一，企業需要切合自身的戰略發展需求，審慎尋找目標企業，并充分了解目標企業。其中很重要的一點是尋找到目標企業愿意被并購的真正原因。第二，企業需要確定評估的內容和評估的指標，為評估提供大綱和行動指向。第三，企業需要及時收集目標企業全面真實的信息，這是評估的基礎數據。第四，聘請高水平的第三方專業機構對目標企業調查，根據實際情況綜合利用多種評估方式，以合理、合法、全面性對目標企業充分了解，降低人員素質對評估結果的影響，發揮他們的專業知識形成獨立的結論報告，用以分析和評價并購的優劣。第五，對并購企業人員充分溝通，從管理層到基層員工，可以知曉目標企業的真實想法及實際情況，并判斷兩家公司戰略是否能協同，一起提高競爭力并獲得良好的經濟效益。第六，企業需要根據并購中的調查內容不斷與目標企業溝通，合理預測自有現金，做出進一步了解和判斷。

（三）提高企業的融資能力

企業的并購通常需要大量的資金，需要及時的籌集到資金才能為并購提供必要的基礎，一旦處理不當會引起融資風險。因而融資是并購過程中的重要環節。首先，企業在并購前需要根據自身情況切實做好融資方案，對企業實際進行評估并根據市場的條件對企業資本結構進行科學有效的規劃，從而降低企業的經營風險。其次，企業還必須考慮到企業并購過程及并購整合后企業的整體資金成本，避免由于資金不足需要再次融資，導致并購失敗、反向并購、后期經營困難等融資問題發生。最后，企業并購后需要加強對資金的管理，結合自身情況，綜合選擇各種融資方式，避免企業并購導致的資產負債率過高，規范并購后企業資金流通環節，促進企業資金良性流通。

（四）結合實際做好并購后的整合工作

首先，需要加強企業戰略整合管理。并購后，雙方已經成為一個整體，企業的總體目標和戰略必須是一致的。雙方要彼此溝通，保持一致，協調差異，快速整合戰略。在統一的戰略下，統一的新的組織架構和考核目標。并購后的整體效應是保證并購后企業可持續發展的重要基礎，雙方的整體效應該是大于二者之和。

其次，加強企業文化整合管理。雙方切實了解彼此并充分溝通公司的文化、業務、發展階段等，彼此尊重不同的價值觀，提升員工間的思想溝通，加速文化的融合。之后是加強企業財務管理整合。無疑財務管理工作是并購后整合非常重要的部分，有以下幾點需要整合。第一，統一財務管理目標，加強財務控制。明確統一后的財務管理目標，根據統一的管理指標完成并購后企業的各項經營活動。第二，完善財務管理體制和財務管理模式。整合并購后的各項財務制度，包括財務核算體系，投融資及財務內部控制制度等，并嚴格進行預算管理制度。第三，加強統一財務體系管理，對財務人員進行整合，提高財務人員綜合素質，并與企業內部控制工作有效融合，盡可能減少或規避經營決策上的失誤。第四，統一企業內部會計核算方式和核算程序。第五，統籌資金管理。 第六、統籌規劃稅務事宜，符合國家法律要求。

最后，加強人員管理的整合。并購后企業管理者需要充分重視人員整合的工作，避免人力成本的浪費，并積極了解新公司的戰略和業務，對人力資源進行合理的調整和管理。加強對員工培訓，配合合理的績效考核制度，充分發揮員工在新企業的主觀積極性，將個人、團隊、組織激勵相互結合，為并購后企業的發展提供堅實的人力基礎。

四、結語

綜上所述，隨著我國經濟的不斷發展，競爭也日趨激烈，并購已經是企業為了贏得市場或資金的一個重要手段，為了確保企業并購優勢作用的發揮，必須提高企業并購管理，實現優勢互補、資源整合，形成良好的協同效應。但是如果企業不重視，不執行并購中的各項管理工作，那將會帶來并購的失敗。故企業需加強并購管理，結合自己的戰略發展需求，推動企業再并購后發展壯大，提高競爭力。

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【作者單位：國藥健康實業（上海）有限公司】