旅游企業成長型戰略研究

張偉

摘要：站在企業發展的角度來看，任何成功的企業都要經歷長短不一的成長型戰略實施期。本文以全球旅游行業排名第一、第二的大型集團德國途易、日本JTB為例，解析企業成長型戰略中外延式發展模式和內涵式發展模式的異同，并提出了建設性意見。

關鍵詞：成長型戰略;外延式發展模式;內涵式發展模式

企業戰略是一個長期性、整體性的規劃過程，一般可分為總體戰略、業務戰略（競爭戰略）、職能戰略三個層面。其中，總體戰略可分為成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。從發展的本質上來說，企業只有實施成長型戰略，才能不斷擴大規模，才能進一步提升市場競爭力，才能更好地實現高質量發展。

在企業經營實踐中，成長型戰略可分為兩類：一種是外延式發展模式，另一種是內涵式發展模式。作為全球旅游行業排名第一的德國途易（TUI），所實施的就是以外延式發展模式為主的成長型戰略;而位居第二的日本JTB，則是內涵式發展模式的典型代表。通過對這兩家企業的成長歷程的探析，進一步總結企業實施成長型戰略的要義，可以為同類企業在發展過程中的戰略選擇，提供借鑒。

發展歷程分析

德國途易：外延式發展歷程

目前，德國途易是世界上最大的旅游服務企業，2019財年營業收入達189億歐元（約合人民幣1475.2億元），2017年世界500強排名第499名，在全球擁有7萬名員工。

途易的成長走的是一條外延式的發展道路。外延式發展模式是指企業通過合并、收購、戰略聯盟等方式，來實現業務的增長。按照不同的發展階段，途易采取的并購戰略各有側重：

成立初期以合并、合作戰略為主。

在20世紀60年代，伴隨德國經濟的崛起，德國4家旅游企業（Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges）簽訂了股東協議，正式合并成立新公司途易。此后，德國AirtoursInterna-tional、TransEu-ropa-Reisen先后加盟。1976年，Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen、Dr.Tigges和TransEuropa轉成變為途易的子公司，同年途易收購了德國另一家領先旅游經營商NURTouristik;1998年，途易收購英國托馬斯·庫克24.9%的股份，進軍英國旅游市場。

從20世紀60年代到20世紀90年代，途易通過合并、股份收購逐漸成為德國乃至歐洲最大的旅游企業之一。

成長時期以收購、兼并戰略為主。

2000年，德國普路賽格公司正式入主途易。在普路賽格公司戰略轉型和資本支持的推動下，途易走上了快速擴張的并購之路。同年，途易轉持英國湯姆森旅行集團95.8%的股份，正式擴張成為世界上最大的一體化旅游集團。

從2000年開始，途易先后收購奧地利Gulet Touropa Touristik公司、Nouvelles Frontiere公司、羅馬利亞Constanta公司、英格蘭Coventry航空公司、意大利Acampora TravelS.r.l旅行社。

2003年，途易更是與中國中旅總社合資組建中旅途易旅游有限公司，占75%股權，進軍中國市場;2005年，途易在印度合作成立Le Passage to India Ltd占50%股份，進入印度這一巨大潛力的發展市場。

通過這一系列并購，途易進一步鞏固了世界上最大的一體化旅游集團的市場地位。

日本JTB：內涵式發展歷程

日本JTB集團是世界排名第二的旅游集團。2016年，JTB營業收入達12965.38億日元（約合人民幣780億元）。作為全球性的旅游業巨頭，JTB分支機構遍及世界187個國家和地區，員工逾25000名。

日本JTB是企業內涵式發展模式的典型代表。內涵式發展模式是指企業以自身的內部條件作為動力和資源，實現高速發展。JTB發展歷程可分為三個階段：

第一階段：政府支持，橫向發展（20世紀60年代-80年代）。

JTB集團創立于1963年，其前身為成立于1912年的日本觀光局。作為日本政府對外接待機構的代表，JTB在日本市場據壟斷地位。公司化后，JTB通過發展入境游、出境游以及國內游，進行多品牌獨立發展，并通過建立和完善批零、接待網絡，成為日本最大的旅游服務集團。

第二階段：模式制勝，多元發展（20世紀80年代-90年代末）。經過20世紀六七十年代的摸

索，JTB集團“準專賣店批零一體化”的模式在八九十年代取得了巨大的成功。通過模式復制，JTB網點數量、業務范圍不斷擴展。特別是80年代末期，日本出境游隨著日元升值而發展迅速，JTB公司加快多元化發展步伐，大力發展信用卡、海外旅游保險、旅行支票以及旅游貸款等相關業務，進一步擴大了企業規模。

第三階段：產業提升，理念轉型（21世紀初-現在）。

進入21世紀，JTB提出從“綜合性旅游產業”提升為“交流文化產業”，以“人與人的交流”為主旨提供旅游服務。2011年，JTB推出新的集團品牌理念，制定“The JTB Way”，確定了“行隨感動”的品牌口號，以前沿的發展理念，成為旅游行業的引領者。

核心能力比較

通過兩種截然不同的發展模式，德國途易和日本JTB成為了世界排名前列的旅游集團。在核心能力上，兩家企業也有著明顯的不同。

德國途易：由大變強

德國途易的核心能力主要體現在以下三方面：

第一，突出的企業并購能力。途易源于4家企業的合并，并購理念堅定、并購經驗豐富，具有先天的并購發展基因和優勢。

在人才能力方面，途易有著40多年的國際管理培訓經驗，儲備了一批具有國際化思維和并購管理的高素質人才;在財務能力方面，普路賽格公司入主途易后，途易資本實力大幅提升，特別是在既往并購項目中，還建立了獨特的并購財務管理體制，完善了并購財務分析與決策工具，健全了并購財務關系網絡;在并購管理能力方面，途易的管理層在處理收購過程中的戰略、法律、財務、運營和整合等方面問題，具有豐富的經驗和管理能力。

第二，卓越的資源整合能力。途易以旅游產業鏈為主線，按照資本市場規則對旗下資源進行了系統整合。

在航空領域，整合旗下資源，控股6家航空子公司，運營145條中途和長途航線;在酒店領域，以品牌運作為手段，整合旗下資源，形成以特許經營權和管理服務的輕資產模式為主，自有酒店的重資產模式為輔的結構;在地接社和目的地服務方面，途易傾向于以自建為主，但注重借助所在國企業的優勢，如在中國、印度、俄羅斯等都建立了合資公司，配合其業務發展。

第三，高效的業務協同能力。途易的業務板塊涵蓋旅行社、航空、酒店、郵輪、旅游分銷等旅游產業鏈的各個環節，各環節間具有極強的協同效應。

消費者在預定度假產品、乘坐航班、人住酒店或者度假村等旅行的整個過程，都能享受到途易提供的一站式服務。途易業務鏈條各個環節通過分工合作、信息共享，實現了工作效率提高，交易成本降低。這種全產業鏈的業態，為其運營帶來了成本優勢。

日本JTB：由強變大

日本JTB的核心能力主要體現在以下三方面：

第一，優質的客戶服務能力。JTB將服務作為其核心競爭力，專門制定了《JTB服務綱領》：“為了讓客人說‘這就是JTB，我們以真摯的笑臉迎接客人;為了讓客人感受到‘不愧是JTB，我們用豐富的知識和信息為客人提供專業的服務;為了讓客人說‘下次還要利用JTB，我們站在客人的立場上，為客人提供誠心誠意的服務。”團結、勤勞、守紀、求精的服務理念，使JTB的服務水平高居整個行業前列。

第二，強大的產品設計能力。JTB高度重視旅游產品的研發工作，產品研發被視為集團立足之本。經過多年探索和嘗試，JTB已成功構建起調研、設計、執行、修正、再執行的“產品動態修正設計模式”。

產品研發部門在細致調研基礎上設計產品;銷售團隊會將不同的產品精準的銷售給目標客戶群，并將銷售信息實時反饋;產品研發部門實時跟蹤各類產品的市場銷售情況及客戶滿意度，明確改進細節，并進行二次研發修正。這一模式顯著提升了旅游產品研發成功率，有效地滿足了客戶需求。

第四，優秀的品牌管理能力。JTB以用戶需求為出發點，采取基于客戶細分的多品牌發展策略，以

“主品牌+子品牌”方式，先后推出了“ACE”“Look JTB”“Sunrise Tours”“TRS”四大業務主品牌。

在四大品牌的基礎上，JTB還依據國內游、出境游、入境游等具體市場的需求，增設具體業務子品牌。如JTB的出境游“LookJTB”細分為“Look JTB ROYAL”（豪華型）和“Look JTB SLIM”（大眾型），以供游客選擇。精確的品牌定位與多層次的品牌管理，鑄就了JTB成功的品牌管理經典。

模式應用思考

管理是一門藝術，經營是一門哲學。對于企業經營來說，沒有放之四海皆準的管理理論，但從成功的企業身上，可以獲得一些好經驗，摸索出一些規律。

思考之一：一般來說，實行成長型戰略的企業在不同的發展階段有不同的側重點。

對于小型企業而言，成長型戰略首重內涵式發展，要塑造自身的競爭優勢，形成成熟的商業模式，要在市場中驗證、修訂、完善，要堅實發展的基礎、培育發展的能力。

對于中型企業而言，成長型戰略可側重外延式發展，特別是對于成熟的商業模式而言，通過并購快速復制，占領市場、擴大市場占有率，這是中型企業的戰略重點。如互聯網企業間的并購就是典型案例。

對于大型集團而言，回歸內涵式發展模式，注重創新、承擔責任，為用戶提供優質高效的產品和服務，是戰略中的重點。

思考之二：企業外延式發展不具有可持續性。

一是，受限于政策法規。企業成長到一定規模后，并購行為的發起，往往受到反壟斷法的法律制約，以及公眾的道德風險擔憂（如滴滴和優步的合并）。

二是，規模企業并購風險較高。在以并購為特征的外延式發展模式中，企業規模越大，不確定因素越多，不合理的決策、協商、整合、兼并和組織結構，會導致許多并購以失敗告終。

三是并購績效提升難達預期。經驗表明，參與并購的企業在并購次年業績顯著上升，但以后幾年就會持續下滑，并不具有可持續性。

思考之三：內涵式發展是企業升級發展的關鍵。

外延式發展的主要特征是通過并購重組，整合企業資源和擴大企業規模，通過規模經濟與協同優勢來提高企業的競爭力，更多的是一種管理效應。

內涵式發展則依賴于企業自身的資源，通過研究開發和不斷創新，以形成企業的核心競爭力，追求的是變革和引領效應。

企業可以通過并購同行業企業擴大規模，也可以通過并購其他行業企業，實現多元化發展或業務轉型。但行業變革、產業升級，還是要以內涵式發展為主，特別是創新型企業，如微軟、Google、蘋果、華為等技術引領型企業，內涵式發展是其主要的發展模式。

思考之四：成長型戰略要重視機遇把握能力。

德國途易和日本JTB的快速發展，都是抓住了本國經濟崛起和旅游行業大發展的機遇。企業實行成長型戰略，首要是順應行業發展趨勢，順勢而為。

當前，處在不同領域的企業，都面臨來自于互聯網、金融資本方面的新挑戰。互聯網對不同產業的滲透正在不斷加強，互聯網經濟的涵義已從“互聯網”產業本身深入到“互聯網+實體經濟”，使商業貿易、交通出行、即時通訊等領域產生了深刻變革，并且還在不斷向其他領域延伸。

企業集團在達到一定規模時，集團的金融化也不可避免。企業不僅要有意識地培育發展金融業務，更要在集團層面提升金融能力，加強金融與產業的協同，增強企業抗風險和盈利能力。

編輯/晨光

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