國有企業醫院后勤社會化的研究與實踐

湯志剛

(華潤武鋼總醫院，湖北 武漢)

0 引言

因為歷史原因，目前中國還有很多大型國有企業舉辦的醫院正在轉型，它們相應的后勤崗位均具有國有企業的典型特征：年齡老化、思維僵化、大鍋飯、人浮于事，制度齊全卻執行不力，導致效率極低，對臨床的需求推諉、拖延，工作得過且過，在當前醫院改革的過程中，后勤不但不能給予積極的支持，反而拖了后腿。

1 國有企業醫院后勤的現狀

1.1 年齡老化、問題人員較多

一般國有企業后勤人員的來源較為復雜，好些的來自高職高專，其他的有來自頂職父母，有來自關系戶，更有甚者一部分還來自臨床的問題員工。這些人大部分學歷不高或者有過犯錯的經歷，有些根本就是刺頭，很少有專業的大學生，長此以往，只進不出，最后人員逐步弱化、老化，工作能力可想而知。另外由于時代的發展，年輕人不愿意再干醫院后勤這種臟活累活，沒有了新陳代謝，時間一長，后勤人員的老化問題就更為突出。

1.2 人員素質不高，主動意識沒有

我院后勤員工基本為初高中學歷，跟臨床的醫生護士相比學歷很低，自卑感較強，不愿意跟臨床主動溝通。有些師傅年紀大了之后很注重面子，容易拿資歷說事，跟臨床容易對立，臨床如因個別事情對后勤不滿意，后勤師傅就認為是故意在為難自己，容易產生對立情緒，后勤領導如果引導不當，后勤人員就更沒有了主動服務的意愿。

1.3 員工工資不高，工作積極性普遍較低

醫院中臨床一定是主體，后勤是為臨床服務的輔助部門，因此醫院的績效一定是向臨床一線傾斜的，同時后勤工作不太容易出成績，反而容易出事故影響臨床的工作，如果院領導再對后勤工作的重要性認識不足的話，在醫院的績效設計上，后勤員工的薪酬往往定的非常低，嚴重打擊后勤員工的服務積極性。尤其是長期相對穩定的薪酬體系、大鍋飯的發放方式更加難以調動后勤員工的工作積極主動性。

2 醫院后勤社會化的思路

針對上述后勤工作人員的特點，結合社會的發展，原有的人員引進方式已經完全落后于時代，但國有企業管理方式的固有思維和后勤員工的復雜性質決定了改革的難度。為此，我們采用多管齊下的方法，力求在穩定的基礎上對后勤的工作方式進行改變。我們認為要破局，后勤社會化是未來后勤改革的必由之路。

首先我們對后勤的專業進行了分類分析，確定了“三強一弱”的改革思路，即強化專業管理崗位，強化專業技術崗位，強化安全操作崗位人員，弱化無技術含量、無風險、標準化和社會化比較充分、可以輕易替代的操作崗位。這個思路的理由是考慮到安全操作崗位出現問題后，醫院需要付出的代價太大，得不償失。而專業技術崗位如電氣、結構、設備及給排水工程師、工程造價人員等，這些專業人員需要具有一定的穩定性，有長期經驗，需要時間對醫院的復雜管線和設備數據進行熟悉，關鍵時刻如出現緊急事故時可以即刻找出故障原因并及時處理，把對臨床的影響減到最低。同時這些技術人員還可以對外委施工單位的質量、安全和技術進行管理，對項目預算進行審核，降低醫院項目資金的建設成本和廉潔成本。還有采購等專業崗位，醫院的正式職工更有主人翁意識，能嚴格按制度管理，可以通過管理為醫院降低運營成本。社會化開始后，外委的服務單位將會不斷增加，外委單位負責的專業多了，管理的復雜性就顯露出來了，因此加強專業的服務質量管理人員，建立后勤質量控制體系就顯得更為緊迫和重要，引進和培養醫院自有的專業管理人才就十分必要。至于普通可替代的操作崗位，本著專業的公司干的更好，成本更為低廉，以及減少員工管理難度的思路，可以根據每個醫院的實際情況，采用逐步招標外委的社會化方式進行實施。

3 社會化配合的制度和實現的方式

對于專業的醫療單位來說，不熟悉的后勤專業確實是個很麻煩、不好管理的部門，因此很多單位希望對后勤徹底外委，一招了之。其實這是不對的，本著事情可以外委，責任不能外委的原則，醫院還是需要對外委單位加強專業管理，做好醫院相關的制度配合，才能發揮社會化的最大效率。

3.1 后勤服務標準化制度的建設

后勤社會化就是利用社會上競爭比較充分的企業資源，通過其規模化、精細化和專業化的特點，達到分攤行業成本，提高行業服務效率，降低單個企業服務費用的目的。同樣由于其競爭充分，服務內容明確，相應的服務很容易標準化，各企業也就各有其獨具特色的標準體系。但作為醫療行業來說后勤服務也有其鮮明特點，并不完全等同于社會上的普通行業服務，各個醫院的性質和工作方式也有所不同，因此醫院建立起自己的后勤標準體系就顯得非常重要。

醫院后勤標準化并不需要另起爐灶，脫離行業規范，相反，只需要以各個服務行業的特點，在各個行業服務標準的基礎上，充分征求醫院專業職能部門意見，修改或添加部分醫院服務的標準，部分提高醫療行業對該服務的要求。尤其需要注意標準的實操性和可行性，必要時還可以在醫院進行穿行測試，以驗證新標準是否可行，是否接地氣。對于已經完成并實施效果比較好的標準，后勤就可以進行固化，并以此建立針對該服務的質量考核指標、進行定時、定量的監管考核。

3.2 后勤質量管理指標體系的建設

后勤社會化絕對不是為了甩包袱，以為通過招標找到一家完美的服務商，就可以將后勤的復雜工作、安全責任完全推脫。如果醫院領導抱著這種思想去推動社會化，必然出現的情況就是招標當時可以看到降低了采購費用，當期服務質量出現短時間的提升，但時間稍長，由于無人監管，或者沒有監管的標準，管理一定會流于形式，供應商的服務質量一定會每況愈下，服務的費用也會隨著社會人力成本的增長而不斷提升，最終還是會出現職工、患者不滿意，達不到社會化的原意，背離社會化的初衷。

因此，后勤社會化改革的同時醫院就應該成立起專業的管理團隊，專門負責建立標準化的質量管理指標體系，指標設置合理、客觀，關鍵是一定要可以量化，每月可以通過檢查提供考核的數據和考核依據。指標設置的難點很多，尤其是服務類的工作，很難量化，但我們可以采用間接量化的指標，比如服務滿意度評價等等。

3.3 后勤考核體系和薪酬激勵方法

后勤工作不僅僅具有服務職能，還有管理考核職能。后勤對臨床的管理考核職能往往被院領導、后勤自己及其他科室有意無意的忽略，這一方面來自于對后勤工作重要性的選擇性忽視，另一方面也來自于醫院對后勤定位低端和邊緣化后，后勤自身不敢管，也不愿意管，擔心引起臨床的群起而攻，如院領導也如此認知和引導，后勤就被完全定位在一個較低的位置上了，如此后勤得過且過，臨床成本隨意浪費，損害的依然是整個醫院的利益。

后勤考核體系的建立分為三個部分，一個是對臨床的成本、設備設施管理的約束和考核；一個是對后勤自身職工的考核；還有一個是對社會化服務供應商的考核。這三個考核指標共同建立起醫院后勤成本管控和服務質量的護城河，一同為醫院的質量和效益做出制度保障。

薪酬的分配永遠是職工關注的焦點，資源的分配引導原則可以幫助前述考核制度的順利執行，因此科室內的獎金分配方法需要與考核制度一樣做到公正、公開和公平，定期公布獎懲的原因和標準，有助于規范后勤員工的價值行為，保證后勤服務的效率。同樣對外委的社會化單位，簽訂了合同不代表合同金額執行時固定不變，建立的質量控制指標和考核體系需要作為合同的有效附件，每月按醫院監管的客觀指標，動態調整合同支付金額，并明確獎勵和扣減的原因，以幫助服務單位后期持續改進，保持工作激情。

4 社會化的結果

根據本文社會化方式的思考，2018年度開始，我院一邊用最快的方式收集和修訂了各類后勤服務標準，初步建立了各類服務相關的質量控制標準體系，成立質量檢查和考核的專業質控小組。一邊根據醫院的實際情況，在各個班組服務質量下降，服務人員不足，社會化時機分別成熟的情況下，開始逐一進行外委招標，簽訂服務協議并明確其需要滿足醫院的服務標準，納入醫院的后勤質量管控體系進行檢查考核。

兩年不到期間，我院已經完成了食堂、保潔、保安、洗滌、維修、用車等服務的社會化工作，有序移交，剩余的后勤職工也分別進行崗位調整，通過培訓和思想教育，保證了后勤隊伍的穩定性，后勤服務質量有了較大的提高，后勤服務滿意度也出現了比較大的提升，臨床員工和患者對后勤的工作開始了不吝贊美之詞。

5 結束語

后勤社會化是很多醫院都會碰到的問題，尤其是成立較早的企業醫院和公立醫院，如何穩定而順利的完成醫院后勤的社會化進程是個較難的課題。同時我們認為后勤社會化也是個漸進的過程，期盼一蹴而就是不現實的，也會給醫院帶來較大的副作用。總之，改革前明確需要達到的目標，提前完成相關制度和監管指標的建設，配備好專業的管理人員，考慮好所有的風險和對策，后勤社會化的工作就一定會有一個良好的結果。