房建工程中EPC總承包項目的成本控制及措施分析

曾小琴 （瀚景項目管理有限公司安徽分公司，安徽 銅陵 244000）

1 房建工程成本控制在EPC項目中的重要性

為尋求房建企業的生存和發展，尋找房建企業經濟效益最大化途徑，保證收入和控制成本是不可或缺的條件。只有房建企業正常有序地施工才能提高整體效益，成本管控是房建企業盈利的關鍵所在。對于建筑業房建企業來說，每個施工項目的工、料、機等工程項目成本組成了建筑業成本管控的內容，通過對各類成本的預算和核算對比來反映成本的控制效果。房建企業要想有好的發展必須要在保證項目質量和名譽的前提下滾動發展，切實有效地參與到市場競爭中去，通過優化人力資源配置，加強施工過程的管理，提高項目施工過程中材料物資的使用效率、勞動生產率和資金周轉率。加強成本管控除了增加經濟效益之外，也可以提高項目的總體管理水平，從制度層面上預防某些人員利用職權謀取不正當收入，對相關人員形成約束作用，有利于房建企業的長期發展和經濟效益的提高。此外，隨著建筑業的高速發展，EPC總承包已成熟地成為建筑業的一種承包模式，目前國內已占建筑業承包模式的四分之一左右，我們要想公司穩步發展，了解并成熟掌握EPC承包模式及相關的成本管理已是管理層不能缺少的技能。

2 房建工程EPC總承包項目的成本控制的特點

EPC總承包單位負責整個項目的質量、造價、工期等的控制與管理，建設單位一般只會在決策階段提出工程項目的技術標準和設計思路，而不會過多地干預項目建設過程。總承包單位按照建設單位的總體要求并考慮自身的利益最大化來優化設計方案，在保證質量達標的條件下限量設計，控制設計變更及現場簽證等問題，可以減少建設單位與承包商的矛盾，發揮承包單位的優勢，實現工程建設資源配置的優化。

另外，房建工程EPC總承包模式可以更好地協調設計、施工、采購等各階段的問題，可以邊設計邊施工，加快施工進度，節省工期。在遇到施工條件不能達到設計要求時，也可以直接進行設計變更，無需再逐級向上請示；對于復雜工程及大型設備安裝工程，也可以提前統籌安排來降低施工難度和成本風險。

3 房建工程EPC總承包項目成本控制存在的問題

3.1 房建工程項目前期成本預測缺失

開展房建工程成本管控的基礎是工程項目成本預測，運用合理的成本預測方法進行成本預測才能制定出合理的成本管理目標，為最初的投資決策提供依據。然而面對競爭越來越激烈的市場，部分建筑房建企業盲目承攬項目，房建企業為了項目順利開展忽視了對項目整體的計劃審查，最終以虧本告終，使房建企業干得越多賠得越多；對房建工程項目整體計劃審查的缺失增加了施工項目返工的概率及施工成本和工期成本；房建企業在經營決策時，成本管理意識淡薄，對項目前期成本預測的缺失，對工程成本支出沒有合理的計劃，盲目施工、墊資施工導致施工成本增加，最終給房建企業造成嚴重的經濟損失，危及房建企業的生存發展。

3.2 房建工程項目施工階段成本控制能力弱

通過對影響成本的各種數據進行有效歸集分析，才能更好地進行成本控制。許多房建企業訂立的成本管理制度往往都只是流于形式和表面，雖然也對成本控制有一定的指導作用，但在過程控制上不夠重視。而且，由于可借鑒的EPC項目實際經驗不足，再加上對成本管理制度可行性、全面性方面考慮不足，機制不完善導致房建企業對EPC項目的成本信息失真，成本管理不到位。此外，項目管理人員對成本管控的重視度不夠，尤其是現場技術人員對成本控制的觀念淡薄，做不到全員參與成本管控，項目成本控制能力弱。

3.3 房建工程項目竣工結算階段檢查和分析總結工作不到位

工程竣工結算是房建工程EPC總承包項目建設后期最重要的工作，關系到成本控制結果是否達到預期目標。在竣工結算階段，由于工程建設已基本完成，許多總承包房建企業為了節省管理成本只留有一些必要的運營維護人員和成本結算及財務人員，對工程實際情況最了解的技術人員已完成人員分流，施工過程中的資料在分流過程中不能完好地歸集，甚至會造成部分資料的遺失。竣工結算時的實際成本數據錯誤，與預算成本、計劃成本的差值檢查分析不能找出成本節約或超支的真實原因，不能對后續項目起到應有的指導意義。

4 房建工程EPC總承包項目成本控制的措施

4.1 加強設計階段成本控制

設計階段的成本控制是房建工程EPC總承包項目成本控制的重要內容，房建工程EPC總承包項目的設計一般采用限額設計，在滿足總承包合同、設計規范及甲方其他要求的前提下，通過控制工程項目的各個環節的預算來保證總承包房建企業的項目盈利。設計的經濟合理與否直接影響工期的長度、工程造價、施工難度、外觀效果等問題，對于總承包房建企業的成本控制起著決定性的作用。

在設計階段，按照總承包單位的要求，設計單位設計多套設計方案，總承包單位會安排設計、施工、成本控制等單位會同對方案的經濟性及可行性進行比選，以確保工程造價在工程預算范圍內。總承包單位與設計單位之間的合同中要求設計人員嚴格控制預算定額、材料選擇、配筋率等限制條件，對于超過限制條件的設計進行設計優化，從而滿足成本控制要求。

4.2 加強施工過程中的成本控制

施工階段的成本控制是房建工程EPC總承包項目成本控制的核心和重點，總承包單位只有做好合同管理、材料管理以及項目管理等方面的成本控制，才能實現整個施工階段的總成本控制目標，讓整個施工階段取得良好的成效。

4.2.1 合同管理

選擇一個好的隊伍是項目施工階段成本控制的良好開端，完善有序的合同管理能保證整個施工過程長期受控。在房建工程EPC總承包項目管理過程中，嚴格按照分包合同要求，編制滿足項目質量、安全及進度等指標的施工組織設計，確定成本考核目標，優化施工方案，嚴格控制施工成本，避免返工與浪費。

4.2.2 材料管理

材料管理的成本控制主要涉及兩方面：采購與點發料。選擇信譽好、實力強、價格低、質量好的材料供應商，結合工期進度安排及市場價位走勢合理安排材料采購與進場，嚴格落實材料進場檢測，杜絕一切不合格或對質量有疑問的材料進場使用。在點發料時，嚴格執行限額領料和定額發料制度，確保用多少領多少，對已下發的材料要定期盤查，對暫時不用或用不完的及時做好回收整理，及時將掌握材料的設計需求量與實際消耗量之間進行比較分析，進一步減少浪費的措施。

4.2.3 項目管理

房建工程EPC總承包項目施工階段的成本控制中的項目管理實際上就是項目部對人的管理。項目部應當制定完善的成本管理制度，采用先進科學的管理模式，把成本控制的責任具體到每個人身上，要讓成本控制落實到施工過程的每一個步驟、每一道工序上，也就是實行全員成本管理。制定適合項目管理的成本控制獎勵制度，激勵項目管理人員與分包單位嚴格控制施工成本，減少浪費的同時減少質量和安全事故。

4.3 加強物資采購的成本控制

房建工程EPC總承包項目的采購成本占工程總成本的60%～70%甚至更多，也就是說，材料采購成本控制的成功與否決定著項目的房建工程EPC總承包項目的成本控制的成敗。下面針對本項目對材料采購工作的各個環節采取措施做簡單介紹。

4.3.1 考察、詢價

按照設計圖紙及工程進度要求，由總承包單位組織建設單位、監理單位及相關分包單位分期提前對工程所需的材料、設備廠家進行考察，考察廠家的資信能力、產品質量、價格、性能、付款方式、服務等，通過綜合研究比選出適合本項目的幾家供應商。

4.3.2 招標及合同

房建工程EPC總承包項目材料采購一般采用邀請招標的方式進行招標，主要對通過比選后確定的所有材料供應商發出邀請招標。利用市場競爭，簽訂長期合作協議，商討付款方式，優惠條件等方式選定合適的材料供應商，降低材料成本。采購分包合同的制定與簽訂要經過項目及公司各部門的審核，吸取各方的意見，合理規避材料采購風險，簽訂謹慎嚴密的采購合同，減少合同漏洞。

4.3.3 材料采購

材料采購時可以一次性采購完成也可以分期采購，根據工程進度需要，綜合考慮產品的服務形式、材料需求量及建筑市場行情確定采購方式。例如：在采購鋼筋時，根據鋼筋的市場價格走勢預測后續的材料價位，可以在低價時大量囤積，而在高價時以滿足現場需求為主要因素來控制采購量和采購方式，這樣可以大量節省材料采購成本。

5 結語

EPC總承包模式在大型房建項目中應用越來越廣泛，其優越性也逐漸得到建設單位的認可，但是EPC總承包模式的成本控制還需要更深入的探索和發掘。