機會窗口、復合式戰略與后發企業追趕
——基于大華股份的縱向案例研究

徐建新，張海迪，許 強

(1.杭州電子科技大學 管理學院，浙江 杭州 310018； 2.浙江工業大學 管理學院，浙江 杭州 310023)

0 引言

經過改革開放40多年的跟隨與追趕，以大華、海康威視、華為等為代表的中國后發企業逐步完成了自身知識和技術積累，在國內乃至國際市場占據行業領先地位[1]。與發達國家企業相比，后發企業大多面臨技術落后、資源匱乏、市場隔離等問題，卻能在短時間內實現技術和市場的有效趕超[2]。這一切何以實現？其路徑、過程和方式值得關注和深入研究。

對于僅擁有普通資源的后發企業而言，傳統戰略管理理論難以解釋其競爭優勢來源，如資源基礎觀(RBV)強調企業通過核心能力或異質性資源獲得競爭優勢，但是大部分后發企業并不具備核心能力或異質性資源，那么這些后發企業又是如何實現趕超的呢？陸亞東等[3]從中國情境出發，提出新興市場后發企業成長的戰略管理理論——復合基礎觀理論。該理論關注的是僅擁有普通資源的企業如何在瞬息萬變的市場中得以生存與發展，更強調普通資源和能力的整合與利用。復合基礎觀為中國后發企業追趕研究提供了新視角。與傳統戰略管理理論相比，復合基礎觀更能解釋來自于新興經濟體的后發企業如何在資源和能力優勢并不顯著，甚至處于劣勢的條件下實現成長與擴張。回顧現有文獻，基于復合基礎觀對上述問題尤其是關于實現路徑與機制的探索，仍有待深入。

中國特殊情境為中國后發企業追趕開啟了難得的機會窗口，如多樣性的技術體制、多層次市場、政府相關政策等[4]。在面對機會窗口開啟時，如何借助內外部資源的動態整合，實施相應戰略，對機會窗口予以回應，從而抓住發展機遇，快速建立競爭優勢，實現后發趕超，成為后發企業必須深入思考的議題。

基于以上分析，本文以大華為例，通過研究其后發追趕周期全過程，旨在回答如下問題：①在企業成長過程中，外部環境中不同類型機會窗口是如何出現的？②在追趕的不同階段，為了把握機會窗口，后發企業是如何針對性地制定并實施復合式戰略的？復合基礎觀視角下后發企業的追趕路徑是如何演變的？③與追趕路徑相關聯，在追趕的不同階段，后發企業采用復合式戰略回應機會窗口的機制呈現出怎樣的特征？

1 文獻回顧與分析框架

1.1 后發企業追趕

后發企業概念最早由Hobday[5]提出，其認為在面臨市場和技術劣勢的情形下，仍然試圖在國際市場中參與競爭的新興經濟體企業，尤其是制造業企業，可以稱之為后發企業；Mathews[6]從產業進入、初始資源、戰略目的和競爭地位4個維度界定后發企業，將其闡述為以追趕為主要目標的產業后進企業，盡管其初始資源稀缺,但卻擁有低成本等競爭優勢；Ernst[7]認為后發企業是具有強烈追趕意識的模仿者和快速學習者，其主要戰略目標是趕超領先企業。基于以上回顧，本研究將后發企業界定為在面臨技術和市場雙重劣勢的情況下，將追趕或趕超作為主要戰略目標的新興經濟體企業。

現有文獻主要從技術和市場兩方面探討后發企業的追趕方式。在技術追趕方面，后發企業通過引進和吸收，縮小與同行業國際領先企業的技術差距。劉洋等(2013)研究后發企業如何通過構建地理、組織、知識研發網絡實現技術追趕；吳先明等(2018)認為，全球化戰略對后發企業的技術追趕有積極影響。在市場追趕方面，后發企業通過增加在國際、國內市場中的份額實現追趕。羅珉和馬柯航等(2013)指出，領先企業通過技術和產品創新獲取競爭優勢，而后發企業可以借助商業模式創新，通過資產互補、企業合作以及快速跟進等方式，提供獨特的產品與服務，進而實現邊緣趕超；Zhu等[8]從商業模式創新角度研究了中國手機制造業的追趕。綜上所述，已有文獻闡明了后發企業的追趕過程和方式，但是對于僅擁有普通資源甚至劣勢資源的后發企業來說，實現趕超的基礎是什么仍然難以解釋。因此，本文從復合基礎觀視角，結合機會窗口理論，剖析后發企業實現追趕的路徑和方式，并試圖為后發企業追趕研究提供新的思路和方向。

1.2 復合式戰略與后發企業追趕

陸亞東等[3]基于中國情境提出了新興經濟國家后發企業成長的全新視角——復合基礎觀(CBV)，以解讀面對技術和市場雙重劣勢的后發企業(如中國企業)，如何僅通過普通資源的創造性復合使用，取得獨特競爭優勢，從而趕超資源和能力占優的競爭對手。復合基礎觀作為資源基礎觀(RBV)的延伸和拓展，其最大特點是不再單一強調資源的戰略屬性。資源基礎觀認為，企業能夠保持持續競爭優勢的關鍵在于擁有異質性資源，包括有價值、稀缺、難以模仿、難以替代等特征[9]。然而，僅擁有普通資源或劣勢資源的企業如何創造競爭優勢？資源基礎觀不能夠給出解釋。而復合基礎觀關注的正是僅擁有普通資源甚至是劣勢資源的后發企業，如何通過創造性地整合與運用資源，獲取獨特競爭優勢，從而趕超領先企業。

圖1 復合式戰略分析框架

復合基礎觀的內涵是，企業通過對自身擁有或外部可購買的資源和能力進行創新、整合，提供具有復合功能特征的產品或服務，用復合競爭手段獲取、創造出獨特的競爭優勢或發展路徑[3]。根據這一內涵，以復合基礎觀為理論基礎實施的企業戰略，可稱之為復合式戰略，包括復合式提供、復合式競爭和復合式能力3個方面[3](見圖1)。其中，復合式提供是指企業通過提供具備更多整合功能的產品或服務，以滿足目標客戶的多樣化、復合式需求；復合式競爭是指企業根據外部環境變化，合理地選擇兩種或以上戰略進行復合，進而形成綜合的而非單一的競爭優勢，如將低成本、質量、售后服務、產品技術創新等進行有效組合，相較于競爭對手，該組合方式能夠提供性價比更高的產品或服務；復合式能力是指企業能夠協同整合來自于內部和外部現有有形或無形資源的獨特能力。模仿式創新就是一種復合式能力，以模仿為起點，通過對外部資源和能力的模仿，以創新的方式構建企業自身競爭戰略。

復合基礎觀的提出為研究后發企業持續追趕全周期過程提供了新的戰略分析框架。賴志杰[10]認為，復合基礎觀可以為中小企業成長與發展提供新的路徑，即整合并優化內外部資源，加強上下游合作，發揮企業家能力，形成成本和速度等競爭優勢；許強[9]以納愛斯為案例對象，運用復合式戰略分析框架，探究后發企業的戰略特點及其變革過程；Tehseen等[11]發現，與資源基礎觀相比，復合式基礎觀是解釋普通企業通過各種普通資源組合成長更合適的理論分析框架。盡管已有文獻關注到復合基礎觀的重要意義，但該理論提出的時間較短，關于復合式戰略具體如何實施、復合式戰略如何幫助后發企業提升追趕績效等問題仍有待進一步深入探究。

1.3 機會窗口與戰略回應

機會窗口是后發企業實施復合式戰略并實現追趕的關鍵情境因素。Perez&Soete[12]首次引入機會窗口概念，并將其定義為后發者利用技術范式轉變實現追趕；隨后，Lee&Malerba[13]擴展了機會窗口概念，將其與一個部門系統的構建模塊聯系起來，從而提出了3類機會窗口，即技術、需求和制度機會窗口。其中，技術窗口的產生是由于技術范式的革新與轉變，為后發企業創造了獲取、吸收新技術的機會；需求窗口是指需求條件發生實質性變化所提供的機會，如新需求的產生、國內需求的快速增長、商業周期的突變等；制度窗口是通過政府對行業的干預或制度條件的系統性變化而產生的。徐雨森等[14]認為，后發企業對機會窗口的有效把握需要企業內部資源與能力的配合，其中最重要的能力是技術集成能力、自主研發能力和市場推廣能力；郭磊等[15]基于中國智能手機產業的研究發現，產業追趕前期主要依賴外部知識和互補性資產，追趕后期則需要內部創新能力支撐。現有關于機會窗口的文獻側重于機會窗口期后發企業應具備何種資源和能力。本文研究側重于后發企業在不同追趕階段，如何針對性地利用復合式戰略回應技術、需求和制度3種機會窗口。

1.4 理論分析框架

如前所述，復合基礎觀對靜態資源進行創造性整合從而構建綜合的而非單一的競爭優勢的思想，為建構競爭優勢開啟了新的方向，也為后發企業追趕研究提供了新的視角[3]。但是現有關于復合式戰略的研究仍然較少，對于實施復合式戰略的外部情境變量、復合式戰略具體實施過程、復合式戰略對提升企業追趕績效的作用等問題仍有待深入探討。

后發企業以自身能力為支撐，通過實施合適的戰略，在機會窗口期進行追趕。那么，后發企業應該采用怎樣的戰略才能夠捕捉并利用機會窗口？本研究試圖從復合式戰略角度考察后發企業對機會窗口的戰略回應機制。此外，同一行業內導致不同類型機會窗口開啟的因素以及相互之間的互動關系也需要給出清晰的解釋。

基于上述分析，本文基于中國本土化戰略管理理論思想——復合基礎觀，以大華公司為案例研究對象，結合后發企業實施復合式戰略需要考慮的重要情境變量即機會窗口，探討后發企業實現追趕的具體路徑和機制。本文的基礎概念模型如圖2所示。

圖2 基礎概念模型

2 研究方法

后發企業追趕過程是企業實踐的全周期過程，本文采取縱向單案例研究方法剖析這一過程，主要基于以下幾點原因：首先，案例研究適用于探討過程即“如何”和“怎么樣”的研究問題，而本文要探討的是后發企業如何實現后發追趕與超越，其路徑和機制是怎么樣的？Eisenhardt[16]認為，案例研究適合對某一管理現象的發展過程進行探討，即構建過程模型。因此，本文采用案例研究探討大華公司后發追趕的全周期過程是合適的。其次，在單案例研究還是多案例研究的選擇上，單案例研究設計可以對某一情境的縱向演變過程進行深入剖析與細致說明，有助于在復雜現象中提煉出理論或規律，并且單案例的故事性更容易引人入勝，往往能夠獲得新的啟發。雖然Eisenhardt[16]認為，多案例研究對理論建構有很好的效果，但是Dyer&Wilkins[17]在回顧經典組織與社會系統理論后認為，單案例研究較多案例研究在構建高質量理論方面更具優勢，而且多案例研究往往在多個情境因素的比較中犧牲對單案例所處情境的洞察。此外，Yin[18]認為，單案例研究方法適用于剖析啟示性事件以及對同一案例進行縱向研究。因此，本文適合采用單案例研究方法對后發企業追趕過程進行細致闡述，并力求在相關理論上有所貢獻。最后，目前關于復合基礎觀的案例研究較少，本文選擇有代表性的案例進行縱向深度研究，結論將有助于該理論進一步完善，并加深對中國后發企業戰略選擇的理解。

2.1 案例選擇

選取大華公司作為本文案例研究對象，主要是基于以下考慮：首先，案例典型性。近年來，中國安防行業呈現快速追趕態勢，2007—2019年間，我國安防行業總產值從900億元增至8260億元，是一個技術密集且高速增長的市場。大華在中國安防行業剛剛興起時成立，經歷了安防行業所有重大事件，2018年大華銷售收入位列全球安防企業第2位，實現了后發者向領導者的追趕，適合于本文對于后發企業如何實現追趕的研究。其次，縱向數據可獲取性。作為國內安防行業領先企業，大華受到的關注較多，形成了諸多研究報告和深度報道，為外圍信息搜集帶來了便利。大華于2008年在國內A股上市，相關信息披露包括公司年報、季報以及機構研究報告等可便利獲取，便于本研究資料獲取和相互印證比較。最后，研究便利性。研究團隊成員與大華在同一城市，并且與大華公司內部管理及技術人員建立了長期合作關系，溝通與調研較為便利。

2.2 數據搜集

案例研究方法中的數據收集必須滿足三角驗證原則，因此本研究采用多種方法收集資料，主要包括：①對大華公司中高層人員進行深度訪談，并實地考察企業；②國內外期刊文獻、書籍、媒體報道等；③公司年度報告、會議記錄、官網資料等。數據來源、具體信息及編碼如表1所示。通過對不同來源的數據和資料信息進行交叉驗證，補充及校驗證據鏈，保證本研究的信度和效度[18]。本文數據收集過程分為3個階段：第一階段，基于可獲取的企業內部總結檔案文件與公開文獻資料，研究人員梳理出案例企業發展歷程；第二階段，研究小組對案例企業開展實地觀察與半結構化訪談；第三階段，研究人員整合所有訪談資料，在后期分析過程中持續與受訪者通過電話、微信、郵件等形式保持聯系，并通過實地再回訪方式補充調研，完善案例信息。最后，將編碼結果和論文初稿交予被訪者及其他內部人員審閱。

表1 案例數據整理

2.3 構念測度

案例分析要對構念進行清晰界定和衡量，充分借鑒現有文獻和案例數據，整理出合適的關鍵構念和測度變量，為文本資料編碼提供可靠依據。本文的構念、測度變量、關鍵詞及來源情況如表2所示。

2.4 階段劃分

本文梳理了大華的發展歷程(見圖3)，考察期從1993年開始，將其追趕階段劃分為3個時期，總結如表3所示。

表2 構念、測度變量與關鍵詞梳理

圖3 大華公司大事記

表3 大華追趕階段劃分

2.5 數據分析方法

研究團隊首先將訪談錄音無差別轉換成文字，并按照時間順序整理；其次，對搜集的二手資料進行整理，同樣按照時間順序羅列成文檔；第三，對這些通過多渠道獲得的文檔進行三角檢驗，并選用其中通過驗證的素材作為案例分析材料；第四，對經過確認的材料按照構念進行分類和編碼，提煉出關鍵詞，對關鍵詞進行充分討論；最后，通過循環驗證識別構念間的關系，將提煉出的理論框架與現有文獻對比，直至實現理論飽和，弄清不同類型機會窗口開啟時，大華如何采取不同復合式戰略予以回應，從而實現追趕績效，以及兩者之間的作用機制，并提出相關研究命題。

3 案例描述

3.1 初始追趕階段(設備供應商：1993—2008年)

(1)機會窗口。首先，技術窗口：數字化技術。隨著安防行業的發展，傳統的模擬監控系統已經不能滿足用戶需求，出現了圖像質量受限、無法進行遠程監控與云臺監控等一系列問題。數字化技術的出現將有效解決這些問題，同時也帶來了嵌入式硬盤錄像機(DVR)產品。其次，需求窗口：全球公共安全需求激增。“9·11事件”觸發了全球反恐浪潮，公共安全日益成為人們關心的大事，直接導致各行各業安防需求激增；2005年7月，倫敦地鐵爆炸事件進一步增強了安防行業強勁的發展勢頭。最后，制度窗口：政府重大公共工程。2005年，公安部開展全國城市報警與監控系統建設試點，直接投資100億元，其中監控設備和系統占28%。2005年，第一批由公安部確定的21個科技強警示范城市通過驗收；2006年啟動了第二批共38個城市的建設。

(2)復合式戰略。首先，復合式能力：模仿式創新。大華把握住數字化變革的發展機遇，于2001年開始研發嵌入式DVR產品。雖然當時缺少與DVR產品相關的核心技術和資源，但大華采取授權引進、反求工程等方式引進外部技術，并在學習與模仿的基礎上進行創新。例如，大華通過與MPEGLA專利管理公司簽署專利授權合同，獲得嵌入式DVR核心技術，并在其基礎上進行模仿、改進和優化，最終，大華于2002年推出國內首臺8路音視頻同步嵌入式DVR，實現對外部引進技術的模仿式創新。其次，復合式提供：多樣化產品。全球公共安全需求窗口的開啟，帶來了安防行業巨大的增長潛力，也催生了各行各業多樣化需求。雖然市場需求大，但是行業內大部分是小型安防廠商，大部分企業提供的產品單一，通常局限于某一類型的產品或單一系統，比如只生產制造攝像機，有的僅經營門禁或報警系統，這讓大華開始思考構建大安防體系，提供多樣化產品。2005年，大華開始實施多元化戰略，以嵌入式DVR為核心和基礎，逐步將安防產品線延伸到前端、中端和后端，產品范圍拓展至球機、NVS、板卡等視頻監控系列產品。最后，復合式競爭：優質低價。安防行業市場需求日益擴大，也使得競爭逐漸白熱化。大華意識到，此階段安防市場增長勢頭強勁，但未形成市場秩序，只有在保證產品質量的前提下盡可能降低價格，才能爭取市場份額。為此，大華開始實行優質低價的競爭策略。大華通過嵌入式DVR產品初步建立了品牌優勢，進一步利用產業鏈打通上下游，從而獲得更加優惠的原材料價格，降低成本。同時，大華也專注于技術創新與應用，從而保證產品性能的優越性。

(3)追趕績效。首先，技術上處于國內領先。截至2008年底，大華獲得了一系列技術獎項，數字遠程圖像監控系統榮獲“浙江省優秀軟件產品”，嵌入式DVR項目被科技部納入國家火炬計劃項目，在技術和質量方面處于國內領先水平，并獲得3項實用新型專利，12項外觀設計專利。其次，市場上處于國內領先。2006—2008年，大華嵌入式DVR產品市場占有率位居國內第2。大華初始追趕階段戰略分析框架如圖4所示。

圖4 大華初始追趕階段戰略分析框架

3.2 超越追趕階段(解決方案提供商：2009—2014年)

(1)機會窗口。首先，技術窗口：網絡化技術。2007年，安防行業開始迎來網絡高清化發展浪潮。數字化技術已不能滿足人臉識別、車牌識別、事故分析等客戶需求，而高清/網絡化技術能夠滿足上述需求，與網絡化監控系統有關的技術窗口開始出現。其次，需求窗口：解決方案市場需求開啟。各細分行業對安防產品和服務的需求不同且各有特點，往往需要針對行業和用戶特點進行定制化搭建，從而產生了解決方案市場需求。網絡化技術窗口的開啟，也使得安防行業實現由提供簡單的視頻監控系統向提供視頻監控與應用系統相融合的解決方案成為可能。最后，制度窗口：公共政策、重要活動。2007年后，安防行業隨著平安城市、智慧城市以及2008年北京奧運會、2010年上海世博會、2010年廣州亞運會等重大政策和工程項目推動，市場需求進一步擴大。

(2)復合式戰略。首先，復合式能力：互補性資產創新。若想鞏固競爭優勢，從而進一步實現追趕，不僅需要在技術上革新，也要在非技術資源(如專業制造能力、渠道和品牌等互補性資產)上革新。在專業制造能力上，大華通過直接購買的方式引進ISP、H.265等核心技術，2011年完成了高清網絡攝像機及紅外、非紅外產品的系列化；2010年引入CMOS技術，推出了200萬高清一體化機芯。大華也積極與高校、國際巨頭以及國內產業鏈上下游企業開展合作，共同研發新技術。如2010年大華成立了中國安防行業首個博士后流動站，先后與浙江大學、復旦大學等高校和重點實驗室建立了密切的產學研合作機制；2014年，大華與美國FLIR攜手研發熱成像技術產品，與英特爾成立聯合開發團隊，開發視頻監控、智能家居、物聯網相關產品。在渠道上，渠道營銷能夠幫助打通產業鏈上下游，從而為提供視頻監控與客戶應用系統融合的整套安防系統作鋪墊。在品牌上，大華通過建立全球化營銷服務體系，不斷拓展自有品牌影響力，不僅提升了大華在全球市場的品牌知名度，同時為渠道下沉、二級分銷渠道開發、終端用戶滲透提供了有力保障。其次，復合式提供：產品與服務組合的解決方案。大華開始向解決方案提供商轉型，由單純的產品供應商轉變成為客戶量身定制解決方案的服務商，根據大華的產品優勢并結合客戶需求，為客戶提供涵蓋設計、生產、安裝、售后的全流程、全周期解決方案。在轉型過程中，大華逐步理順內部管理、打通營銷渠道，按行業建立了八大事業部，各事業部分別針對各自行業集成需求提供解決方案。最后，復合式競爭：低成本差異化。2011-2014年，大華努力控制成本，在產品設計上強調成本控制理念，加強價格、質量、交期等方面的平衡；在供應鏈方面，通過優化采購流程、強化生產質量管理等措施不斷降低成本；在內部運營管理方面，通過服務共享、IT虛擬化等手段嚴控各項費用、簡化流程。但大華也清楚知道，成本優勢不可持續，要想保證長足穩定的發展，還要走差異化經營道路。為此，大華通過為各細分行業客戶提供產品與服務組合的解決方案，建立涵蓋前端、后端、傳輸與控制、平臺軟件、智能交通、門禁與報警運營和民用等全系列的產品線，進一步形成差異化優勢。

(3)追趕績效。首先，技術上處于國際前列。2012年，大華自主研發的HDCVI技術被HDcctv聯盟采納，成為國內安防行業第一個國際標準，標志著大華已經從安防行業標準的參與者轉身為行業標準的積極制定者。截至2014年，大華累計共獲得592項專利授權，其中32項為發明專利。其次，市場上處于國際前列。大華在2014年A&S全球安防50強排名中位列第6位，在安防廠商中居于第2位。大華超越追趕階段戰略分析框架如圖5所示。

3.3 行業前沿階段(數據運營服務商：2015年至今)

(1)機會窗口。首先，技術窗口：智能化技術。安防行業的海量視頻數據需要依靠智能化技術進行專業化處理，并及時分析轉化成有意義的信息，這就要求提升數據處理分析技術，安防監控行業智能化技術范式變革是必然趨勢。其次，需求窗口：“AI+解決方案”的興起。智能化、云計算和大數據技術的興起，也推動了安防行業由被動轉為主動，逐漸向提高企業生產效率、提高生活智能化水平、綜合應用等方向邁進。“AI+解決方案”具體是指“AI+產品+行業”解決方案，包括城市級、行業級和消費級解決方案。最后，制度窗口：國內外政策。國際、國內相繼出臺的眾多智能化技術相關政策和規劃多次提到將人工智能技術應用于公共安全領域，并進行技術、產品和應用創新。2015年，PPP項目開始布局，“雪亮工程”項目也開始加速推進。

圖5 大華超越追趕階段戰略分析框架

(2)復合式戰略。首先，復合式能力：全面創新(技術+合作+管理)。經過前期資源和能力積累，大華通過全面創新，提前部署，從而抓住機會窗口帶來的發展機遇。在技術上，大華通過成立四大研究院，分別完成芯片、大數據、人工智能和先進應用部署。在合作上，2016年，與河姆渡簽訂戰略合作協議，共同研發先進技術，提供智慧城市解決方案；2017年，與全球領先的人工智能計算公司英偉達聯合發布了一款具備極高計算性能的智能視頻結構化服務器“Deep Sense睿智”。在管理上，不僅廣邀具有豐富管理經驗的人才加入大華，如來自IBM的李騰以及來自華為的李銀昌和李珂等高管，也在流程管理和組織管理上進行深度變革，如大華通過LTC、IPD、ISD和ITR等核心業務流程變革項目，提升了內部管理水平和運營效率。其次，復合式提供：智能化、場景化解決方案。基于“AI+產品+行業”解決方案需求窗口，大華以用戶場景生態為入口，提供智能化、場景化解決方案，提出了“HOC城市之心”人工智能戰略平臺，先后設計出HOC智慧零售解決方案、工業相機解決方案、樂橙智能家居解決方案，將用戶、設備與產品互聯互通。大華與杭州江干區通過警企共創，共建現代化智慧警務解決方案，實現信息更智能、更準確、更透明，從而為人民群眾提供更加堅實的保障。最后，復合式競爭：差異化高附加值。安防行業市場競爭日益激烈，也吸引了很多外來企業加入，如華為、阿里巴巴等。作為傳統安防企業，大華對行業客戶了解更深，也具有成熟的產品體系、銷售體系和行業方案，但是要想進一步提升在行業價值鏈上所處位置，就要將AI技術融入行業應用中。大華以視頻為核心，拓寬產品線，提供差異化產品，滿足各種業務背景的客戶，不僅豐富了針對各行業各類型的特色產品，同時還加強了視頻云、大數據、智能化建設，構成完整、智能、融合的“AI+產品+行業”解決方案，提供高附加值產品。

(3)追趕績效。首先，技術上處于國際領先。2016年，CMMI研究院(國際軟件領域最嚴格的認證機構)向大華頒發了CMMIML5證書，標志著大華的軟件開發在國際上已處于領先水平。大華Dahua-FaceImage人臉識別率在2016年打破了LFW(國際權威人臉識別公開測試集)的新記錄，標志著大華人臉識別技術進入國際領先行列。截至2018年，大華已經獲批4項國家火炬計劃項目、5項國家高技術產業化重大專項和2項國家高科技項目，申請專利超2100項，其中申請國際專利100余項。其次，市場上處于國際領先。2018年IHS權威機構發布全球安防設備市場占有率報告中，大華排名第2位，是中國智慧城市建設推薦品牌和中國安防最具影響力品牌之一。大華行業前沿階段戰略分析框架如圖6所示。

4 案例討論

4.1 不同機會窗口之間相互影響

中國安防行業機會窗口的涌現，是由技術、需求和政府政策共同作用、協同演進的結果。其中，技術窗口的出現是由行業本身技術范式變革驅動的，需求窗口的出現是由市場需求變化驅動的，制度窗口的出現是由政府公共政策出臺驅動的。數字化技術窗口帶來了嵌入式DVR產品需求，網絡化技術帶來了解決方案市場需求，智能化技術帶來了“AI+產品+行業”解決方案市場需求。由此可知，技術窗口促進了新的產品、服務、解決方案推出；反過來，全球公共安全需求、解決方案市場需求的出現，也推動了安防行業技術范式的革新與發展。此外，市場的爆發式增長、技術的突破性創新一定會引起政府相關部門關注，進而出臺政策加以引導和鼓勵，因此制度窗口也得以出現。可見，正是技術、需求和制度機會窗口的環環相扣、相互影響，促使中國安防行業機會窗口的涌現。由此，得出如下命題：

圖6 大華行業前沿階段戰略分析框架

命題1：在同一行業內，不同機會窗口之間環環相扣、相互影響，某一機會窗口的出現也會觸發其它機會窗口出現，進而引致整個行業機會窗口涌現。

4.2 復合式戰略實施過程

初始追趕階段，大華利用從模仿式創新(復合式能力)中提升的技術能力，相繼推出各種不同型號的嵌入式DVR產品，并向縱深拓展產品線，構建大安防體系，提供多樣化產品(復合式提供)，在保證產品質量的同時，盡可能降低成本，形成了優質低價(復合式競爭)的邊緣式趕超策略，從而領先競爭對手，逐步成長為國內安防領先企業。

超越追趕階段，大華通過對專業制造、渠道運營、品牌推廣等互補性資源與能力的有機整合(復合式能力)，商業模式從賣硬件設備轉向賣產品與服務組合的解決方案，根據自身產品優勢，結合客戶需求，提供包括設計、生產、安裝、售后等價值鏈環節的全面解決方案(復合式提供)。在保持已有低成本優勢的基礎上，為各細分行業客戶提供定制化解決方案，保證產品的體系化，形成低成本、差異化的復合競爭優勢(復合式競爭)。

行業前沿階段，大華通過技術、合作和管理等全方位的協同創新(復合式能力)，全面提升自身系統競爭力，利用智能化技術，提供更加智能化、場景化解決方案(復合式提供)，在已有全產品線的差異化優勢基礎上，大華通過構建完整的、智能的、更加融合的“AI+產品+行業”解決方案，提供高附加值產品，形成差異化、高附加值的復合競爭優勢(復合式競爭)。由此，得出如下命題：

命題2a：復合式戰略實施過程以復合式能力為動力，構建復合式提供，通過復合式競爭手段超越對手；

命題2b：在復合基礎觀視角下，后發企業追趕路徑演變過程為，最初以技術模仿式創新為導向實現邊緣趕超，繼而以市場把握和擴張為導向實現商業模式創新，然后以全面協同創新為導向實現系統競爭力提升。

4.3 基于戰略回應機制的后發企業追趕全周期過程

本研究從復合式戰略角度，結合機會窗口理論，考察后發企業實現追趕的具體路徑與機制，在不同追趕階段，戰略回應機制如下：

(1)初始追趕——被動回應(1993—2008年)。在追趕初始，缺乏資源和能力的情況下，后發者主要受外部環境驅動，被動采取復合式戰略回應機會窗口的開啟，但由于缺乏行業話語權，難以掌控機會窗口開啟帶來的行業發展整體趨勢。為了把握住數字化技術窗口機遇，缺乏資源和能力的大華，通過構建模仿式創新的復合式能力，積累與數字化技術相關的核心技術，通過提供多樣化產品，滿足全球安全需求窗口和公共政策制度窗口開啟帶來的安防行業需求，通過采取優質低價的復合式競爭策略，逐步成長為國內安防領先企業，實現初始追趕。

(2)超越追趕——主動回應(2009—2014年)。經過前期經驗積累、研發投入以及對行業知識的建構等，大華能夠主動預判及識別市場機遇，對機會窗口的出現更加敏銳，并提前部署與準備，主動采取復合式戰略回應機會窗口的開啟。網絡化技術窗口的到來，使得提供視頻監控與客戶應用系統融合的整套安防系統成為可能，加上解決方案市場需求窗口和國家政策制度窗口的推動，大華先于行業內競爭對手向解決方案提供商轉型，商業模式也從賣硬件設備轉向賣產品與服務組合，采取低成本兼顧差異化復合競爭策略，大華在國內和國際市場中進一步發展，實現超越追趕。

(3)行業前沿——引領拓展(2015年至今)。隨著企業資源和能力的積累，大華開始從自身特點和未來規劃出發，主動識別外部環境變化，實施復合式戰略，以領導者身份拓展并利用機會窗口，引領行業發展。要想把握住智能化技術窗口以及政策帶來的發展機遇，就要進一步提升企業系統競爭力。大華通過在技術、合作和管理上全面創新，形成復合式能力，增強系統競爭力，提供智能化、場景化解決方案，采取差異化高附加值的復合式競爭戰略，提供差異化且附加值高的產品，進一步在全球市場中角逐并保持領先。

通過以上分析可知，在追趕早期，后發者在缺乏必要資源和能力的情況下，要想抓住機會窗口，實現追趕，就要充分整合利用內外部資源，而復合基礎觀關注的正是后發企業如何僅通過普通資源的創造性復合使用取得獨特競爭優勢，趕超擁有更多資源和更強能力的競爭對手[6]。在追趕后期，更加成熟的后發企業要想繼續保持競爭優勢，就要全方位構建自身能力體系，提升系統競爭力，如產品創新、過程創新和管理創新的復合。因此，后發企業采取復合式戰略回應機會窗口，符合后發企業成長路徑和規律。

機遇的發現與識別離不開已有資源基礎，隨著企業資源和能力的積累，企業在各個階段受外部環境和企業自身兩者的影響各有側重，對機會窗口的把握也呈現出由被動到主動再到引領的演化路徑，如圖7所示。此外，在整個追趕周期中，每一階段的追趕時間逐漸縮短。由此，得出如下命題：

命題3：后發企業實施復合式戰略回應機會窗口的開啟，能夠幫助后發企業更好地把握發展機遇，實現追趕。隨著企業內部資源和能力的積累，在不同追趕階段，企業會評估自身資源和能力，審視外部機會窗口，采取相應戰略。具體戰略回應機制呈現為“被動回應—主動回應—引領拓展”。

圖7 后發企業追趕路徑演化過程

5 結論與展望

5.1 研究結論與理論貢獻

本研究基于復合基礎觀理論，結合機會窗口概念，通過對大華1993—2020年追趕過程的縱向案例分析，對后發企業追趕過程中機會窗口的開啟、復合式戰略回應及其驅動因素進行了系統分析和歸納。研究表明，后發企業在追趕過程中，需要對自身所處的內外部情境保持敏銳，在機會窗口開啟時，靈活地選擇合適的復合式戰略予以回應，通過整合內外部普通資源，循序漸進地發展自身資源和能力，構建復合競爭優勢，從而把握住機會窗口帶來的發展機遇，促進后發企業整體績效提升，實現追趕。其中，復合式戰略的實施以復合式能力為動力，構建復合式提供，通過復合式競爭手段超越對手。后發企業在不斷追趕過程中，對機會窗口的戰略回應機制隨著企業內部資源和能力的積累，體現出“被動回應—主動回應—引領拓展”的演化路徑，在整個追趕周期中，每一階段的追趕時間逐漸縮短。

本文的理論貢獻主要體現在后發企業追趕理論、復合基礎觀理論、機會窗口理論3個方面。

首先，對后發企業追趕理論的貢獻。臧樹偉等(2018)探討了后發企業應該如何利用商業模式創新進行后發追趕；劉洋等(2013)從研發網絡邊界拓展視角，探討了后發企業實現創新追趕的過程。已有研究從不同視角探討后發企業追趕的過程，但總體來說，有關后發企業追趕的文獻仍然缺乏與某一具體戰略管理理論的對話。本文通過整合復合基礎觀理論與機會窗口理論，解釋后發企業追趕過程，豐富了現有后發企業追趕文獻與戰略管理理論的對話。本文通過研究后發企業追趕全周期過程，明確了后發企業實現從跟隨到引領的路徑演化機制，是對學者們呼吁更多關注后發企業創新前沿階段、追趕全周期等研究方向的響應。

其次，對復合基礎觀理論的貢獻。以中國本土企業為案例研究對象，為復合基礎觀思想的落地提供了具體的實現路徑和機制。復合基礎觀理論提出的時間較短，現有相關研究還較少，且大都止步于理論研究[3]，實證研究極少，僅有許強等[9]、朱衛平[19]的相關研究。本文通過探索性單案例研究，對實施復合式戰略的外部情境變量、復合式戰略的具體實施過程、復合式戰略對提升企業追趕績效的作用等都作了深入探討，為后續復合式戰略以及后發企業快速成長研究提供了基礎。

最后，對機會窗口理論的貢獻。本文從機會窗口的產生源頭出發，探究不同類型機會窗口之間的相互作用機制，豐富了現有關于機會窗口出現成因的研究。此外，關于后發企業機會窗口回應戰略，吳曉波等[4]研究了機會窗口與不同類型創新戰略匹配關系對后發企業追趕的影響；徐雨森等[14]認為，后發企業對機會窗口的有效把握需要企業內部資源與能力的配合。本研究響應這一研究方向，從復合式戰略角度分析戰略對機會窗口的回應機制，并且發現，隨著企業內部資源和能力的積累，后發企業戰略回應機制呈現為被動回應到主動回應，再到引領拓展的演變。

5.2 實踐意義

本研究得出的結論對于新興經濟體后發企業實現追趕具有一定實踐意義。對于資源能力特征不明顯的后發企業而言，在整個追趕過程中，要對機會窗口出現的跡象保持敏銳，并由此推演出行業內不同類型機會窗口出現的可能性。在此基礎上，企業可以靈活采用復合式戰略回應機會窗口的開啟，創造性整合自身擁有或者外部可獲取的普通資源，提供復合功能的產品和服務，選取復合式競爭手段實現追趕與超越[4]。本研究的發現也為政府制定企業扶持政策提供了依據，政府可以根據機會窗口類型以及相對重要程度，尤其要對行業內技術機會窗口的出現保持持續關注，適時制定和調整企業扶持政策的“標尺”，出臺相關政策，鼓勵和支持企業發展。

5.3 局限與展望

本研究仍存在不足之處。首先，雖然盡力選取了后發企業成功趕超中比較有代表性、典型性的行業和企業，但是由于單個案例對象本身的局限性，使研究結論在推廣性和普適性上具有一定局限。其次，對于不同產業的代表性后發企業追趕過程是否存在不同，未來研究也可以進一步比較分析。最后，可以進一步探討后發企業實施復合式戰略的驅動因素以及后發企業戰略演變過程等問題。