不能自我否定，就不會擁有未來

編者按：本文為萬科創(chuàng)始人、遠大科技集團有限公司聯(lián)席董事長王石在遠大集團2018年年會上與管理團隊分享其管理理念、思想與經(jīng)驗時的發(fā)言（內(nèi)容有刪減）。

現(xiàn)在的經(jīng)歷是未來的財富

人生可能有很多不如意，但是你要對你的經(jīng)歷負(fù)責(zé)，這些經(jīng)歷對你的未來都是非常好的財富。今天晚上借這個機會，講講我人生中的諸多不如意，在不如意中我是怎么度過的，之后才發(fā)現(xiàn)它對我意味著什么。

從很小的時候起，我對未來充滿了幻想。比如說我這個人特別喜歡推理和邏輯思維，特別幻想能當(dāng)個福爾摩斯，像他那樣去解決疑難雜癥，但是顯然我的人生并沒有給我這樣一個機會。

再比如說我17歲當(dāng)兵，當(dāng)時特別想當(dāng)無線電兵，我在中學(xué)的時候自己裝收音機、電視機，我在這方面特別有興趣，也有造詣，結(jié)果成了一名汽車兵。那時候能開汽車是求之不得的事，但是我不喜歡開汽車。復(fù)員之后當(dāng)工人、上大學(xué)，大學(xué)的專業(yè)也是自己不想學(xué)的，大學(xué)畢業(yè)干的工作也不是自己想做的，在33歲之前，我一直覺得不如意。

我記得剛當(dāng)兵的時候，還有一個理想是當(dāng)職業(yè)軍官，但是經(jīng)過3個月訓(xùn)練后，我就覺得自己不適合部隊的生活，在部隊當(dāng)了5年兵，覺得部隊對我束縛太大。

但是沒想到，復(fù)員10年之后我到了深圳創(chuàng)業(yè)，過去5年的部隊生活使我在創(chuàng)業(yè)過程中顯得與別人不同。我能吃苦。我所擁有的團隊精神、奉獻精神，都是受那5年軍旅生活對我潛移默化的影響。

我來深圳之前的經(jīng)歷，盡管有諸多不如意，但是我都想到要做就做好，還要做到最好。你做的事情雖然不如意，但你要把它做好，因為它對你來講是一個財富。

復(fù)雜問題簡單化

人生需要奧卡姆定律，這個定律的意思就是說做什么事情簡單最好，絕不要增加多余的東西。所以我的人生哲學(xué)就是簡單問題簡單化，復(fù)雜問題也簡單化。

中國古人的說法是大道至簡，很多事情可以用最簡單的道理處理。中國雖然歷史悠久，文化博大精深，但是你會發(fā)現(xiàn)有一個問題，就是裙帶關(guān)系、人情關(guān)系，要不就是學(xué)緣，要不就是地緣，要不就是血緣。對我來說這三種關(guān)系結(jié)合在一起可謂錯綜復(fù)雜，而我處理它的原則就是簡單化。

對于簡單化，我在萬科做得比較極端。

第一，我把股權(quán)放棄了，我是創(chuàng)始人，如果我有很多股票，有控制這個公司的權(quán)利，我怎么和大家一樣？

第二，我在萬科沒有兒時伙伴，沒有部隊?wèi)?zhàn)友，沒有大學(xué)同學(xué)，也沒有廣州的同事，這樣處理，人際關(guān)系最簡單。

但有的時候還是會遇到復(fù)雜的問題。我記得1985年萬科剛剛成立2年，我從廣東省商業(yè)廳聘請了兩個很能干的人，一個當(dāng)常務(wù)副總，一個做銷售經(jīng)理，這兩人和萬科的骨干團隊產(chǎn)生了激烈的沖突，其中有一個骨干團隊帶領(lǐng)整個萬科團隊“造反”，說他太專制，這導(dǎo)致了帶頭“造反”的人與這兩個人水火不容。

我們看看這種情況應(yīng)該怎么處理？

實際上每個公司都會出現(xiàn)這樣的情況，隨著公司的發(fā)展，老人創(chuàng)業(yè)做貢獻，新人反而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，新人如何和老人相處，這是公司發(fā)展避免不了的矛盾。

我當(dāng)時做的第一件事就是先做帶頭“造反”的老人的思想工作。他承認(rèn)了錯誤，也向常務(wù)副總道了歉。我再找常務(wù)副總，說老同事已經(jīng)向你道歉了，表示服從安排，接受你的領(lǐng)導(dǎo)，你什么態(tài)度？他說不行，你要留他，我們倆就走，我無法接受他。

從利益最大化角度來看，顯然要保留常務(wù)副總。但是我做的選擇卻是讓常務(wù)副總和銷售經(jīng)理走。這是他沒想到的，因為他知道自己的位置要比那個人重要得多，覺得最后肯定是要老人走的。

我的邏輯就是和解第一，對方承認(rèn)錯誤并向你道歉，你還不接受，這不符合我的原則。不僅僅是在這個事情上，在任何事情上，一定要把人際關(guān)系處理得簡單，這個原則要貫穿始終。到現(xiàn)在，我處理問題仍比較簡單。

萬科剛創(chuàng)立的時候，我們做貿(mào)易、做來料加工、開廣告公司，還拍電影，涉足十幾個行業(yè)。萬科1984年創(chuàng)立，一直到1993年，我們發(fā)現(xiàn)萬科必須要從多元化走上專業(yè)化的路，不然發(fā)展得太復(fù)雜了，任何行業(yè)規(guī)模都不是很大，任何行業(yè)都不可能做到前三位。

基于復(fù)雜問題簡單化這個邏輯，業(yè)務(wù)上我們是這樣簡單化的：一直賣到剩下兩個公司，一個房地產(chǎn)，一個零售。

很多人說，王石是小李嘉誠，一方面做房地產(chǎn)，一方面做零售，萬科當(dāng)時的零售業(yè)務(wù)叫萬佳，萬佳是全國第十四、廣東第一，而且還在繼續(xù)增長。我說萬佳還得賣掉，賣得越快越好。

為什么？在零售和地產(chǎn)這兩個業(yè)務(wù)上衡量，連鎖零售從某種角度來講，做大了，不代表大，除了像能源、金融這些非常特別的行業(yè)之外。決定賣萬佳的時候，我們已經(jīng)是全國房地產(chǎn)第一，一個是第一，一個是第十四，你說做哪個？

如果說兩個都做，那我告訴你，連鎖零售增長得非常快，資源要向連鎖零售傾斜，如果我不加大投資，這個業(yè)務(wù)很快就會萎縮，就會被別人侵占。所以當(dāng)時決定，不但要賣掉它，而且要賣得越快越好。

萬佳賣了，萬科全力以赴做房地產(chǎn)，而且非常明確——做住宅。當(dāng)時有兩個企業(yè)讓我很受啟發(fā)，一個是諾基亞，做手機做到全世界第一;另一個是戴爾，做電腦做到全世界第一。

我說萬科就把住宅做到全世界第一，甚至我說過一段話，如果我將來不當(dāng)董事長了，或?qū)砦也辉谶@個世界上了，如果你們改變了，開始多元化，做房地產(chǎn)以外其他業(yè)務(wù)的話，我會從骨灰盒里伸出一只手來干擾你們。

萬科的再次轉(zhuǎn)型

但是從2012年開始，萬科開始改變了，從一個住宅開發(fā)商提出開始做城市配套供應(yīng)商。這個提法是郁亮的團隊提出來的，很多人對此很敏感，因為我多少年前曾說過不要改變。有人就問我，你和郁亮的觀點不一樣？我說，一樣還讓他當(dāng)總裁？當(dāng)然不一樣，我欣賞的就是不一樣。

我是改口了，為什么？我專做住宅這條路線，讓萬科成為全球最大的房地產(chǎn)開發(fā)商沒有錯，但是我們再看看諾基亞，諾基亞去哪兒了？消失了。我們再看看戴爾呢？戴爾也不那么活潑了，而且也不是世界最大了。

原因就是單一的產(chǎn)品過了高速增長期之后，會遇到非常大的問題。比如說柯達，就是做膠片，當(dāng)數(shù)碼取代它的時候，它沒有了。同樣，原來只占膠片市場30%不到的富士膠卷，轉(zhuǎn)型非常成功，現(xiàn)在活得非常好。所以，如果萬科只做住宅的話，到最后充其量不過就是一個代工企業(yè)，給別人蓋房子。

所以當(dāng)萬科成功地在行業(yè)專業(yè)化方面做到全世界最大的時候，郁亮帶著團隊勇敢地進行了轉(zhuǎn)型。2012年開始轉(zhuǎn)型，6年過去了，萬科非常成功，你們知道現(xiàn)在中國最大的物流是誰？是萬科。2016年，萬科收購了印力，印力在物流配送上排第三位。第一是普洛斯。

萬科2017年拿出100億元，聯(lián)合四家財團，收購了普洛斯在中國的業(yè)務(wù)，萬科是第一大股東。我們不但是中國第一大物流企業(yè)，在全世界也排到了第三，我們?nèi)绻僭诿绹召徱粋€供應(yīng)鏈，基本上就能成為全世界第一大物流企業(yè)。