由大到強的資源整合與集約化管理

文=徐華旭

（作者為職業(yè)經(jīng)理人）

山西省作為煤炭資源大省，長久以來就是“一煤獨大”，2008年前進行大吃小整合小型煤炭企業(yè)，從此蛻變成七家大型煤炭企業(yè)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，這七大煤企沒有再進一步有大的轉(zhuǎn)型升級，反而負債率愈發(fā)提高，第二輪的資源整合就迫在眉睫了。

中秋國慶長假后的第一個工作日，同煤集團、晉能集團官網(wǎng)均發(fā)布了當(dāng)天晉能控股集團開會的消息。其中最引人注目的是：山西省決定聯(lián)合重組同煤集團、晉煤集團、晉能集團，組建晉能控股集團。據(jù)悉，同煤集團、晉煤集團、晉能集團都是中國500強企業(yè)。隨著晉能控股的組建，山西對原七大煤企的整合重組方案全部浮出水面，同煤集團、晉煤集團、晉能集團、潞安集團、焦煤集團、陽煤集團、山煤集團七大綜合性企業(yè)演變?yōu)榻姑?、華新燃氣、潞安化工、華陽新材料、晉能控股等幾個專業(yè)性集團。據(jù)測算，重組整合后的晉能控股集團年營業(yè)收入將超過8200億元，定位是繼國家能源集團后的國內(nèi)第二大煤企，全球第三大煤企。根據(jù)近日發(fā)布的2020中國企業(yè)500強榜單數(shù)據(jù)，新組建的晉能控股集團將成為全國前15大企業(yè)。

這個案例中的山西煤企整合，筆者認為屬于箭在弦上不得不發(fā)，原因有兩點：一是資源整合的加速度。山西省作為煤炭資源大省，長久以來就是“一煤獨大”，煤炭企業(yè)多如牛毛，2008年前開始大吃小整合小型煤炭企業(yè)，從此蛻變形成七家大型煤炭企業(yè)，就是如今常說的山西七大煤企。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，這七大煤企卻再也沒有進行下一步大的轉(zhuǎn)型升級，反而負債率愈發(fā)提高。那么，第二輪的資源整合就迫在眉睫了，2017年開始，新的重組拉開序幕。山西省試圖通過二次資源整合再達到一次發(fā)展改革的新高峰。

二是集約化管理的迫切要求，集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。集約化的“集”就是指集中，集合人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素，進行統(tǒng)一配置，集約化的“約”是指在集中、統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，進而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。而七大煤企的負債率和內(nèi)部經(jīng)營成本高居不下，尤其負債率甚至有水漲船高的意味，亟須通過重組后的集約化管理來降低，切實壓低兩金占比。

當(dāng)然，集約化管理是個大工程，對于新組建的晉能控股集團而言，第一，需要進行機構(gòu)整合，企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)效益的最大化，實現(xiàn)效益是出發(fā)點也是歸宿，對于目前不能給企業(yè)帶來效益、且從今后兩三年的發(fā)展來看也沒有大的業(yè)務(wù)突破的機構(gòu)，需要該撤銷的撤銷，該“減肥”的“減肥”。第二，需要優(yōu)化要素配置，提高經(jīng)營回報，集約化管理除了要求在效益高的區(qū)域、項目、業(yè)務(wù)品種和服務(wù)手段上投入較多的經(jīng)營要素外，通過經(jīng)營要素的集中調(diào)整和重新組合來提高人均效益，并最終增加總效益，這是集約化管理的重心所在，因此，要進行集中管理、統(tǒng)一標準，對重組后的多家企業(yè)要做到“公開、公正、公平”的三公原則，只有統(tǒng)一標準，才能使經(jīng)營要素向著高效率、高效益的區(qū)域、品種流入，達到優(yōu)化配置的目的。第三，順應(yīng)市場需求，不斷創(chuàng)新發(fā)展，只有創(chuàng)新才能在激烈的競爭中處于強有力的地位，據(jù)悉，新組建的晉能控股集團提出的企業(yè)精神第一個詞就是創(chuàng)新，即“創(chuàng)新、綠色、卓越、高效”，提出的目標是構(gòu)建在國內(nèi)乃至全球具有舉足輕重地位的高科技、高效率、智能化、現(xiàn)代化、環(huán)境友好型現(xiàn)代能源企業(yè)。