醫療行業跨國并購的動態OLI分析

劉大源

【摘 要】 鄧寧提出的國際生產折衷論（OLI范式）是研究企業國際直接投資動機的常用分析方法，然而其較為靜態，不涉及企業獲得OLI優勢的方法。本文嘗試將國際生產折衷論動態化，并探究其在醫療行業中的應用，得出企業取得優勢的可能途徑。希望對國內企業的發展及未來潛在的對外投資提出指導性的建議。

【關鍵詞】 國際生產折衷論 動態分析 醫療行業 技術型并購

緒 論

（一）研究背景

醫療行業是一個多學科交叉的技術、資金密集型的行業，新冠病毒的全球流行進一步提高了社會對醫療質量、醫療可及度的需求。醫療行業屬于技術密集及資本密集型行業，頂尖藥企、器械廠商都將研發視為公司盈利的推動器。[1]企業一旦研發出一個新的專利，就可以借助長達二十年的專利保護期，壟斷這個細分市場。然而，研發需要大量的時間成本、人力資源及資金支持，小型企業難以承擔這些成本。

（二）理論簡介

英國瑞丁大學教授鄧寧于1977年提出了國際生產折衷理論，該原始理論包含所有權特定優勢，內部化優勢和區位優勢三部分。其他學者認為國際生產折衷論過于靜態，它只能解釋跨國公司出現的原因，而不能夠解釋其所擁有的OLI優勢的成因。本文將對這一點進行嘗試性的補充解釋，嘗試追根溯源，挖掘成功進行FDI的企業所擁有的OLI優勢是如何產生的。

二、醫療行業并購活動OLI分析——以賽諾菲為例

（一）基于國際生產折衷論的靜態分析

賽諾菲[2]是一家成立于法國的跨國制藥企業。2018年，賽諾菲以116億美元收購了美國Bioverativ（下稱B公司），本文將在這次收購的時間節點上進行公司層面的OLI范式分析。

1.所有權優勢分析。鄧寧認為，所有權優勢分為以下三種：資產所有權優勢（Oa），它主要包括有形的資產，如產品、工廠及資金等，是企業中有形資產的規模經濟效應或產品的壟斷優勢共同構成的優勢。交易型所有權優勢（Ot）是跨國企業擁有的可以簡化交易過程、降低交易成本的優勢。制度相關優勢（Oi）中，“制度”二字討論的是公司內部的制度，是一個公司的管理制度。

賽諾菲具有以下幾點所有權優勢：

（1） 產品專利優勢（Oa）。正如前文所提到的，醫療企業的核心競爭力存在于其擁有的技術優勢上。專利和產品是公司技術優勢的外在表現形式。根據我國國家知識產權局的數據，賽諾菲在中國共注冊專利471項，其中9項為“外觀設計”，其余462項均為“發明專利”。近年來，賽諾菲的研發費用一直在上漲，公司戰略層面也將增加研發投入作為承諾，寫入了年報中。

（2） 準入優勢（Oi）。事實上，醫藥企業僅有創新能力也是不夠的。新技術新產品不僅需要成功獲得衛生部門的專利認證，更應通過相關部門的準入審批，企業的創新能力才能折現。這方面，賽諾菲對中國的準入十分重視。賽諾菲（中國）招募了一群有經驗的律師及醫學專家，成立了“市場準入部”，專門負責這方面的問題。同時，公司與政界、管理部門也有著持續的接觸。

（3） 金融與資本存量優勢（Oa）。經過數十年的發展，賽諾菲已經成為了國際化的大型藥企，其盈利預期較好，信用評級優秀（穆迪，長期A1/短期P-1/穩定），這樣一個健康運行的企業不僅擁有大量的現金流，還有良好的融資能力。

從年報中可以看出，該企業經營情況良好，其收益及凈利潤均保持上升趨勢，只在2008年全球經濟危機時出現了較大的波動。根據國內外學者的研究，在勞動密集型部門中，我們通常用物質資本密集度來衡量企業的資本密集度。下面給出物質資本密集度的公式：

從計算結果可以看出，賽諾菲的物質資本密集度普遍比強生的高出35%左右（分別是134.04%和141.11%）。

（4） 豐富的并購及國際化經驗（Ot/Oi）。賽諾菲具有許多次并購經歷，公司也因并購的另一方不同而更改過名字。經營前期，在法國國內的并購活動為公司日后的國際并購打下了良好的基礎。

2.區位優勢分析。區位優勢是東道國擁有的有利于投資國企業生產經營的優勢，這些優勢常常是東道國獨有的。對本案例的東道國，即美國來說，其直接區位優勢可以總結為一點——“國際影響力”。首先，美國仍為世界上綜合國力最強的國家，擁有世界頂尖的教育、金融、交通等優勢。溝通方面，美國的官方語言是英語，這也減少了非常多的溝通成本。這些都是促使本次收購成功的重要因素。B公司在心血管治療領域具有較大的優勢，這主要歸功于其內部科研員工的能力及背后的資金支持。政治方面，美國對外貿易政策開放，尤其是對歐洲國家。而這些，恰恰是美國自身的直接區位優勢。而美國的間接區位優勢方面，最主要的一點是過高的勞動資本價格。雖然高新技術企業為雇傭的頂尖人才所付出的成本高在全世界范圍來看都是普遍的，但是美國的勞動資本價格穩居世界前列。

3.內部化優勢分析。內部化優勢主要指的是為了減少不完全市場帶來的一系列成本，企業主動通過內化的程序或其他內部手段去降低部分成本而帶來的優勢。在國際直接投資的過程中，投資活動的直接結果就是被收購公司的所有核心資源迅速的被母公司所吸收、所內部化。根據賽諾菲的官方報道，在本次對B公司的收購案例中，內部化優勢主要有：（1）拓展賽諾菲在專業護理領域的業務，鞏固在罕見病領域的領導地位;（2）增強在血友病市場的領導力，獲得在其他罕見血液病領域拓張的平臺。

（二）基于國際生產折衷論的動態分析

本文中國際生產折衷論的動態分析是在嘗試對擁有OLI優勢的企業進行回溯型因果探究，落腳點是用成功擁有OLI優勢企業的成功原因和經驗去指導其他潛在的、可能進行國際投資的企業的成長。

具體的，本章中的動態分析又分為一次動態分析和二次動態分析。一次動態分析是對國際生產折衷論中幾項優勢的溯源研究，即成功的企業是通過怎樣的操作獲得了國際投資優勢。從這個出發點看，一次動態分析主要涉及的是企業自有優勢，即所有權優勢的動態分析。因此，亦可稱為自有優勢動態分析。而二次動態分析是對一次動態分析結果的進一步分析，關注點著重落在一次動態分析中未涉及的區位及所有權優勢這兩項非自有優勢。二次動態分析是從企業的主觀選擇層面對企業的OLI優勢進行分析，因此，亦可稱為選擇優勢動態分析。重要性上，二次動態優勢與一次動態優勢是并列的。

1.一次動態分析（自有優勢動態分析）

既然要進行微觀研究，那么主要的研究內容就是企業自身的所有權優勢，這些才是企業經營的成果。區位優勢是企業無法改變的，是其他國家或地區的固定“屬性”。內部化優勢通常描述兩個企業完成合并后的那個時間點上，母公司會獲得的優勢。若對其進行一次動態分析，那么母公司獲得內部化優勢的原因就是該次國際直接投資。

因此，以下著重對賽諾菲的所有權優勢進行簡要的動態國際生產折衷論分析：

產品優勢方面，賽諾菲研發資金充足。新藥研發對資金的要求是相當高的，實驗室的開銷必須有足夠的資金支持，新的研究才能順利進行下去。根據年報，賽諾菲的R&D支出在一個較高水平上穩定上漲。其次，其研發人員水平高。公司特別在歐洲、美洲、亞洲設立了4個研發中心，吸納全球優秀人才。再次，其研究方向專一。賽諾菲挑選了5個公司的優勢研發方向進行研發，保證了研發的時效性及成功率。重點領域為：心血管疾病，血栓形成，腫瘤學，糖尿病，中樞神經系統。最后，賽諾菲有獨特的合作機制。賽諾菲愿意與符合條件的實驗室合作，分享數據及實驗成果，共同推動人類健康的進步。

準入優勢方面，賽諾菲人力資本充足，人才隊伍素質較高。公司對準入的重視程度高，特別設立市場準入部，招聘相關專員負責這項業務。新技術質量高，審批手續齊全，相關部門印象良好。

金融與資本存量優勢方面，企業發展過程中積累的資本造就了其資本存量優勢。經營過程中的歷史業績、投資操作等為企業自身的商譽信用定了價，也進一步確定了公司在金融機構內部的重要性順位。

企業長期發展積淀和勞動力資本的產出造就了賽諾菲的國際化優勢。賽諾菲經歷過數次并購活動，雇傭的勞動力的生產效率也高，企業發揮干中學的能力，不斷降低后續并購成本。

對于一次動態分析，區位優勢不適用，企業只能選擇并購地區，不能改變地區優勢。內部化優勢同樣不適用。對內部化優勢的一次動態分析不能給企業成長提供參考。

2.二次動態分析（選擇優勢動態分析）

一次動態優勢給予了我們獲取所有權優勢的直接途徑，而忽略了區位及所有權優勢的選擇。在二次動態分析中，我們將對這兩個優勢進行更加深入的思考。

雖然區位及內部化優勢不適用于一次動態分析，但是我們能通過二次動態分析，換個角度對其進行理解：區位及內部化優勢雖然不是企業通過自身努力主動獲得的，但是，他們是企業主動選擇的。對于一組固定的區位及內部化優勢屬性的搭配，企業可以選擇并購或者選擇放棄并購，這個選擇權是掌握在母公司自己手上的。根據王宏利對企業并購動因的總結，如果企業選擇了并購，就意味著他在主觀上認同了對方的區位及內部化優勢能夠與自身形成互補關系。相反地，母公司認為被收購企業能與其形成互補，就是認同在被收購企業的優勢方面，母公司存在相應的劣勢，或者至少是還存在提升的空間及必要性。因此，母公司需要先清楚且客觀地認識到自身的優勢及劣勢所在，才能夠理智地挑選出最合適的被收購企業，從而在預算范圍內獲得最具性價比的區位及所有權優勢的提升。 本例中，賽諾菲出于提高自身國際化程度的目的，選擇了收購一家美國企業。同時，為了繼續強化自身在血液病領域的專業程度，繼續提高市場份額，阻止潛在競爭對手進入市場，賽諾菲收購了以血液病見長的B公司。

三、討論及建議

綜上所述，本文認為國內醫療企業在企業發展過程中，需要重視以下幾點建議：

（一）基于靜態的國際生產折衷論

1.重視科研能力構建

科研能力是醫療行業之根本，而企業是人力資源的總和。在醫療行業，科研人員是企業最寶貴的財富。醫療企業的核心競爭力，即新技術的研發，由科研人員的能力加總得出;交易型所有權優勢（Oa）由財務部門人員構成。國內企業應提供具有國際競爭力的薪酬，提供良好的福利，以吸引來自全世界的優秀人才。

2.優先進行國內并購

作為FDI的第一步，本文建議企業優先進行國內的、規模較小的并購活動。公司并購并不是簡簡單單的“付錢走人”，其背后涉及到了方方面面的整合，新的董事會及決策層很可能對原有的各項“慣例”產生不同的意見，相關市場監督部門也有可能駁回企業的并購申請，這些都是并購中需要克服的問題。公司有了并購經驗，才可以獲得并購及國際化優勢。

3.深入了解東道國政策

在真正決定進行國際直接投資之前，企業應該認真研讀并理解東道國的相應政策、規章制度等，尤其是要注意東道國的一些禁忌，以免造成不必要的損失。2009年2月，中國鋁業對力拓集團進行的并購忽視了澳大利亞民眾對中國資本進入其資源部門所持的反對態度，損失了2000億美元左右。[3]同時，做出跨國并購的決定之前，企業必須保證自己獲得的是一手信息。為做到這一點，企業必須雇傭足夠的國際化人才，才能跨過相應的語言障礙。

（二）基于國際生產折衷論的動態分析方法

相比較為具象的靜態分析，動態分析更多的是一種思維方法。具體的，在進行動態分析時，我們應該首先進行靜態的國際生產折衷論分析，得出靜態的結果。此外，我們需要對案例本身涉及的公司及行業等有比較深入的了解，才能夠在靜態OLI結果的基礎上對其進行回推，得出動態結論。

【參考文獻】

[1] 孫文莉，邱怡.東亞國家OFDI的差異化選擇[J].國際論壇，2012，14（05）：60-65+81.

[2] 林季紅.國際生產折衷理論的局限及進一步發展的新視角[J].國際貿易問題，2007（09）：93-101+107.