燃氣企業風險內控體系建設研究

郭 娟

（青島國際機場新能源發展有限公司，山東 青島 266000）

一、燃氣企業加強風險內控體系建設的必要性

在市場經濟環境不確定因素增加的背景下，燃氣企業能否提升風險抵御能力，對于企業的長效發展至關重要。風險內控體系構建主要是以戰略目標為導向，以資金安全、資產增值為核心，以風險控制為手段，采取一系列的管理手段和方法，提升企業會計信息的真實性和完整性，并通過自我規范、自我控制促使企業良性規范運營。加強燃氣企業內部控制體系構建，能夠做到事前分析和識別分析，精準識別風險源頭，做好風險防控措施，避免給企業帶來損失。當前，燃氣項目的建設成本仍然居高不下，要實現企業降本增效的目的，企業就應基于內部控制，以成本費用管控為切入點，做好事前規劃和控制，以提升企業經濟效益。

二、燃氣企業風險內部控制存在的問題

第一，全員內控意識薄弱。內控意識薄弱導致內控構建的主觀能動性不足。就燃氣行業來看，部分企業管理重點仍放在能產生顯性經濟效益的業務層面，而對于內控管理重視度不高，普遍認為內部控制是財務部門的事，與其他部門無關，由此導致企業內部控制建設缺乏環境基礎。此外，內部控制是一項全員性活動，一些企業雖然認識到加強內部控制的重要性，也基于燃氣企業實際情況制定了《企業內部控制基本規范》及其配套制度，但是由于內控規范制定過程中缺乏全員參與，導致企業內部員工對內部控制的響應度和配合度不高，內部控制僅僅停留在管理層面，趨于形式化，落實度不高。燃氣企業較為特殊，企業的發展狀況與客戶的發展和用氣量緊密相關，在實際工作中往往會出現內部控制向銷售讓路的情況，管理層以及企業其他部門更加重視銷售有關問題，對內部控制的重視程度有所欠缺。

第二，缺乏完善的內控組織體系。完善的內控組織體系要實現權責利的統一，要實現決策、執行、監督的分離。由于燃氣企業忽視內控組織體系建設，影響了內控設計和運行的有效性。就目前來看，部分燃氣企業存在權責界定不明、崗位職能模糊不清的情況，對于關鍵崗位也未遵循不相容崗位相互分離原則，未能在關鍵崗位間形成相互制約的格局，弱化了內部控制的執行力?；趰徫粰嘭熼_展的制度建設，也往往使得企業所制定的內部控制制度不夠合理，部分管理規章之間可能存在沖突，不利于企業內部控制作用的發揮。

第三，風險評估體系不健全。風險是客觀存在的，企業不能完全消除，只能采取一定的防范手段加以控制。燃氣企業作為能源運營商，在經營過程中存在諸多風險誘因，如營運風險、物料供應風險、安全生產風險、市場風險、財務管理風險、信息安全風險等。結合燃氣企業實際看，一方面，有些企業內部未建立完善的風險識別、風險評估、風險預警體系，由此導致風險不能及時發現、及時處理；另一方面，有些燃氣企業對于風險控制較為被動，缺乏防范性意識。行業間的競爭陷入單一的價格競爭模式中，影響到企業正常有序經營，甚至誘發風險。

第四，審計監督機制不健全。當前，多數燃氣企業內部缺乏獨立的審計機制，部分企業設立了內部審計機構，配備了專業的內部審計人員，但審計工作常常受到平行部門的影響，審計權責的有效執行無法保障；部分企業甚至還沒有獨立的審計部門，審計工作由財務人員兼任，在專業性上就存在明顯的短板，難以產生客觀的監督結果，長此以往，審計監督逐漸在企業內部缺乏權威性和獨立性，難以有效監督企業內部控制運行情況，乃至進行評價，不能為企業內部控制體系的完善提供有效的指導意見。

第五，內控風險的監督、考核乏力。當前，影響燃氣企業內控有效性的關鍵在于內控風險的監督和考核乏力，主要表現在權責界定不明，沒有遵循不相容崗位相互分離原則界定權責制度，也未制定明確的工作流程，由此導致各部門在工作中出現推諉扯皮的情況，內控監督的作用無法發揮。內部風險監督未調動全員參與。由于燃氣企業未根據實際情況對內控工作進行具體規劃，各部門未認識到本部門工作與內控目標之間的關系，未將部門工作與內控風險監督聯動，大大降低了內控有效性。此外，燃氣企業在內部控制中未聯動績效考核，未制定針對各部門的內控風險指標，考核具體化、量化不足，由此導致員工積極性不高，內控風險管控監督有效性不強。

二、燃氣企業風險內部控制體系建設的優化策略

1.增強內控建設主觀能動性

內部控制體系建設是一項全員性活動，不能僅僅停留在管理層，需要管理層與執行層統籌協調，更需要基層工作人員的密切配合。鑒于此，燃氣企業應重視加強全員風險內控宣導，可以定期組織培訓活動。對于管理層，側重于培訓風險內控體系組織架構設計、風險內控制度完善、風險內控職責界定，發揮管理層的導向作用；對于基層人員，可以通過下發《內部控制基本規范》手冊等形式，提升其對內控建設必要性和重要性的認識。通過上下統一，全員協調，有助于調動全員積極性，營造良好的內控氛圍。

2.完善內控組織架構

完善的組織架構可以確保內控機制運行的有效性。燃氣企業可以董事會、監事會、經理層作為風險內控體系建設的決策層，發揮內部控制的統籌協調作用；在保留財務部，安技部、企劃部等職能部門的同時，增加審計部門，將業務劃區管理，實行分公司統一管控，將發展、施工、運營、客戶服務統一管理。在組織架構完善后，燃氣企業應細化職能權責，遵循不相容崗位相互的原則，對崗位和人員職能進行最佳匹配，確保職能效用最優。對于關鍵崗位，可實行AB角制度，通過權責明確，分工細化，以促使內控工作有效推動，保障內控目標實現。同時，還可以在關鍵崗位上選擇定期輪崗制，定期進行人員輪換。此外，為做好燃氣企業內部控制工作，應完善相關配套制度，如報銷制度、應收賬款管理制度、全面預算管理制度、授權審批制度等，以保證企業的員工按照章辦事，避免偏差。

3.構建完善的風險識別評估機制

在風險評估機制的建立過程中，要考慮到燃氣企業經營發展的特點，根據企業發展狀況，建立風險評估機制，并使其能夠真正發揮作用。風險評估機制需要從不同的方向，對風險評估因素進行選擇。首先是財務風險，對于當代企業來說，維持企業經營與發展的關鍵，就在于企業經營的財務狀況。財務狀況好，企業才能夠有充足的資金進行發展擴張，并使企業在原有的發展路徑上能夠保持穩定性。其次是企業發展中的運營風險。運營風險與財務風險之間存在一定的聯系，運營策略的選擇，與企業的財務狀況相關，運營策略的效果也要通過財務狀況得以體現。另外，由于燃氣企業對于社會中許多行業的生產有著直接的影響，受國家政策的指導較多。因此，政策因素也是企業風控中需要考慮的重要因素之一。燃氣企業管理者需從國家政策、法律法規、產業趨勢等角度分析行業發展，根據現有市場規則制定符合公司發展的營銷策略和發展計劃，增強企業的風險抵御能力。

4.健全內控風險審計體系

組織架構工作的完善，要找準組織的核心點，并且做好相關的組織聯系工作，促進內控部門與企業各部門之間的信息交互與合作。首先，需要專業的審計人員，根據其專業知識，結合燃氣企業實際經營發展情況，從財務風險的角度出發，制定出基本的風險內部控制策略。在實際管理中，企業還要注意審計人員與財務人員的分置，避免監督權力與管理權力統一，導致管理力度不足的情況出現。其次，為了實現審計結果與內部風險控制管理的統一，在內控工作中同樣需要有專業管理者參與。目前，可以考慮使用具有財務經驗的管理人員參與企業的審計工作，在關注企業風險，進行審計工作的同時，也能夠從管理的角度提出相關的意見，有利于幫助企業管理者進行決策。

5.加強對內控風險的監督、考核

為了實現企業內部監督管理工作的全程性，需要根據工作的流程確定不同部門需要負責的事宜。企業監督者作為內部控制工作的重要參與者，在實行管理權力的同時，要進行多方面的管理合作行為。企業監督者要明確內部控制目標，促使不同層級的專門管理者能夠明確本部門工作與內控目標之間的聯系，做好相關的管理規劃。客觀公正的績效考核機制是完善內部控制組織管理的保障，燃氣企業不僅要對企業在一定時間內的經營業績進行評價，還要檢查內部控制體系的完善性。績效考核的落實需要經過考核計劃制定、考核實施流程規定、考核結果反饋、后期整改等環節。建議燃氣企業可以實行積分管理制度，以基層員工積分評價為例，可以將考核標準細化為考核及考勤、榮譽及投訴、學習及紀律、建議及資源共享、公司活動與比賽競技、安全管理這幾個方面，由綜合管理部門、財務部門、企劃部門、業務部門等共同打分評價，并將考核結果與員工的薪資增長和崗位晉升直接掛鉤。

四、結語

企業在生產經營的整體過程中，必然會面臨一定的風險。為了使風險性有所降低，企業的生產經營得到良好的控制，可以通過強力的內部控制體系實現企業內部的穩定運行，通過制定相應的風險應對機制，達成降低風險的目標。燃氣企業具有一定的特殊性，在燃氣企業的風險內控體系建立中，要充分考慮企業的特點，從而選擇適當的風險控制方式。