制造型企業高精尖設備技能人才激勵措施研究

陳婷婷

（九州科技公司，四川 綿陽 621000）

一、制造型企業高精尖設備技能人才管理存在的問題

當前，制造行業特別是通信行業進入微利時代，用工荒已成為普遍現象，智能制造的推進和大量高精尖設備的引入成為必然，制造業必須轉型升級以謀求發展。而伴隨著大量高精尖設備的引入，對操作、維護、管理這類設備的人才提出了更高的要求，他們的意愿和能力直接影響設備使用效率，企業迫切需要這類技能人才發揮主觀能動性，創造更大的價值。但目前該類人員流動性高、技能不足、長期短缺，已對企業發展造成嚴重影響。相關數據顯示，我國高級技工的缺口超過2200萬。根據行業情況、現場調研，結合筆者所在企業情況，認為制造型企業高精尖設備技能人才管理存在以下問題。

1.薪酬起點低，收入固化，有效物質激勵手段較少

目前高精尖設備技能人才薪酬起點低，雖有一些如技術等級等激勵措施，但是由于晉升條件的限制，提升緩慢導致工資變化不明顯，激勵作用不足；內部薪酬公平性不足，與一般普通工人的薪酬沒有體現技能的價值，二者之間收入差距較小；基薪+福利+加班工資構成的工資收入基本固化，其他物質激勵手段缺乏；企業經營效果、工作成果好壞與個人薪酬正相關不足，個人收入指標與企業效益指標未掛鉤，技能人才的自主性和積極性不高。

2.社會認可度不高，缺乏地位認可，尊重激勵不足

從赫茨伯格雙因素激勵理論研究內容來看，當前，國內制造型企業中對高精尖設備技能人才不僅保健因素沒有達成，更談不上激勵因素。從企業內部來看，學歷、學校背景仍然是確定薪資待遇的重要標準，管理、銷售、技術、專業職能人員仍占據較高地位，對高精尖設備技能人才的地位認可較少，沒有相應的制度和文化，尊重激勵不足；從企業外部看，高技能人才感覺缺乏社會地位，心理嚴重失衡，人才流失。而在比較發達的如德國、日本等國家，充分尊重高技能人才，倡導工匠精神，高級技工不僅收入高、工作穩定，而且能得到社會普遍尊重，榮譽和地位較高。

3.職業發展通道狹窄，學習培訓機會較少

高精尖設備技能人才發展通道狹窄、過于單一、空間小。在現行體制下，不管技能人才薪酬是多少，他們基本被安排在車間一線，其整個職業生涯都充斥繁重的操作及大量的加班，幾乎沒有其他發展通道和晉升空間，這種狀態根本無法提升自己，實現突破，未來已基本定型。而其他崗位就算月薪三四千元的文員崗位都具有很多學習機會，橫向和縱向發展通道暢通，這是目前高技能人才崗位無法避免的情況。

高精尖設備技能人才成長需要時間和機會，需要企業予以培訓、發展。從當前企業現狀來看，針對該類人員，由于流動性較大，企業愿意花費時間及物質成本較少，更愿意去招聘成熟人才，從而造成流失—招聘—流失的惡性循環。企業不斷在消化新招聘人員帶來的人力、管理、質量等成本，整個高精尖設備技能人才隊伍階梯建設成為問題，影響產出效率，最終反饋在企業效益上。

二、解決高精尖設備技能人才管理問題的激勵措施

1.基于價值增量實現共享激勵

因才施政，根據高精尖設備技能人才特點，結合人性趨利特性，給這類技能人才創造富起來的機會。基于激勵簡單量化、價值增量共享原則，結合企業薪酬構成，設計面向高精尖設備技能人才的激勵辦法，實現企業與員工利益互鎖。由于高精尖設備智能化的趨勢，高度自動化及數據化，通過技能人才現場改善、個人技能提升等多種方式提高的設備綜合效率，產出增量都可量化核算，按照核算增量價值激勵，以月度數據為基礎測算“獎金包”形式進行，根據員工崗位、等級、工作績效等情況確定每人比例系數，每月兌現一次，實現即時激勵，員工也能自己算清，明白努力的方向。通過打破過去收入結構，將員工收入與其創造的增量掛鉤，基本固定收入變為基本工資+增量分成，發揮員工主觀能動性，從為公司掙錢到也為自己掙錢，目標看得見，收入摸得著。

2.分層分級設定目標激勵

根據目標設定理論，挑戰性的目標是激勵的來源，個人的目標設置如果具有挑戰性，通過目標影響個人的行動方向、努力程度、堅持時間，可以激發高績效。所以公司針對技能人才采用目標激勵法，設置適當的目標，激發這類人才干事創業動機和奮發向上的內在動力，最大化地調動積極性。在具體設計層面，首先，設定分層分級目標。公司按照總目標（設備綜合效率、每小時貼裝點數等）、分類目標（換線效率、故障處理時間等）、周期目標（年度、季度、月度）三大項設定，從全局到細節全覆蓋，確保過程和結果均有明確目標及不同激勵，使得員工每一步改善都能找到方向；其次，目標設定與激勵簡單清晰。用現實案例及具體數據闡述，用員工的思維方式和語言去表達，讓員工一看就懂，人人都能算賬；最后，目標需要現場可視化。讓每一位員工在生產現場都能夠看到目標完成度，清楚需要改進的方向并為之努力，同時，不同小組間形成良好競爭氣氛，激發員工改善的意愿。通過系列措施，各層各級目標始終保持一致，最終實現共創、共擔、共享。

3.激發員工內在自我價值實現的參與式激勵

員工自我價值實現會激發改善，提升績效，因此，企業可推行參與式激勵，確定自下而上的參與式管理核心，發揮現場作業人員的主體性和能動性，增加對企業的歸屬感和認同感。以現場為出發點，充分尊重現場，工作充分授權，管理工作“放管服”。現場目標自我設定，內在自我驅動，工作自我控制，激發員工內在自我價值實現動機，員工從執行者變為工作的設計者，從被動工作到主動作為，以主人翁的心態推進企業改善，提高執行力，提升組織效率。完成目標給予鼓勵和物質激勵，激發員工責任感和成就感，同時激勵員工不斷接受更大挑戰；目標未完成，鼓勵分析尋找差距，認同過程，促使員工保持積極性。

4.基于地位與尊重的情感激勵

人的社會性使得每個人都希望得到外界承認和尊重，公司基于此設計情感激勵方式，管理層重視技能人才的價值和地位，給予現場充分尊重，激發現場自信和奮力進取。一是公司中高層定期現場巡視，不定期參與改善管理會，加強與高精尖設備技能人才交流，營造自上而下關注現場、尊重技能人才氛圍；二是專項榮譽評選，通過工匠標兵、能手等評選以及先進人物講座、療養等方式，對高精尖設備技能人才地位肯定、認可，同時采用多種方式加強公司內外宣傳，擴大影響力；三是參照項目管理建立小組式自主改善單元，給予小團隊領導充分認同及尊重，以團隊方式培養技能人才的管理和領導能力，提供未來工作更多可能性。小組式自主改善單元成員包括高精尖設備維護、操作、管理以及涉及相關的工藝、計劃等等人員，自由組合，自我管理，公司通過培訓賦能，給予工作邊界權利，打破常規組織機構領導，激發小組改善活力。

5.以單點課等形式為主的學習培訓機會激勵

考慮高精尖設備技能人才實際情況，根據現場，結合單點課等多種形式提供學習培訓機會，為高精尖設備技能人才能力提升創造機會和條件。單點課立足現場，在現場進行培訓教育，不受固定時間和場地限制，其實質更傾向于知識和經驗共享，讓我們高精尖設備技能人才可以在教育者和被教育者之間根據個人能力、企業需要任意轉換，操作和推廣簡單，創造人人都能講的機會，激發員工內在動力。在操作層面，為了保證培訓質量，一方面需要設置標準的教案表，規定具體的要求，內容涉及高精尖設備操作、維護、管理等各方面，時間不宜過長，原則上十分鐘以內，充分利用生產間隙；另一方面實行微獎勵及優秀講師的評選，對講課人員給予小獎勵，周期進行優秀課程及講師的評選，做好現場展示及內部宣傳，營造知識分享氛圍。此外，對優秀的高精尖設備技能人才設置外出培訓獎勵，創造與行業優秀同行溝通交流的機會。通過這些活動，為高精尖設備技能人才既提供學習的機會，也提供成為專家的發展通道。

6.職業發展機會激勵

面對技能人才職業發展通道單一情況，設計技能、管理、專家三項職業發展通道，拓寬人才發展路徑，創造職業發展機會，激勵員工奮發向上。針對技能通道，可制定生產作業員工技術等級、生產作業員工技能達標庫等管理辦法，引導技能人才不斷精進技能水平；針對管理通道，設置任職資格標準，提供管理晉升可能；針對專家通道，通過國家、省市技能大師工作室創建，為技能人才專家型發展提供落地土壤。通過以上三個通道的設計，暢通技能人才職業發展渠道，為技能人才不同方向發展提供條件。

三、結語

智能制造的推進和高精尖設備效率的提高都需要發揮人的主觀能動性。本文通過全面規范生產維護、馬斯洛需求層次等理論研究，結合企業實際，探索增量分享、培訓機會、發展機會、目標激勵、情感激勵等基于價值增量共享的多種激勵方式。通過這些激勵措施的實施，促使技能人才在目標牽引下，由被動式工作轉變為主動式工作模式，從“要我改善”逐步轉變為“我要改善”，營造有適度競爭形態的改善氛圍，全面激發技能人才的能動性和積極性，持續創造增量價值，提升企業效益。