基于業財融合的房地產企業財務轉型措施研究

黃 穎

（上海志丞企業管理咨詢有限公司，上海 200001）

一、房地產企業業財融合的概念

所謂房地產企業業財融合，是指在房地產企業資源有限的條件下，房地產企業內部財務管理部門在掌握房地產企業財務目標的同時了解整個企業的運營狀況，有利于房地產企業實現資源的有效配置。房地產財務部門工作人員的職責不再是業務辦理前的預測和業務辦理后的核算和監督，要轉型為從資源價值角度對企業所有業務的辦理前預測、計算業務活動的績效，并從這些信息中提取最主要、最重要的信息集中反饋給集團業務人員，這樣才能達到房地產企業業財合一的主要目的。結合房地產企業財務管理部門以及會計的主要職能，可以將業財融合定義為通過技術性的手段，將房地產企業的業務、財務、管理等工作相互融合，實現業務管理與財務管理的一體化[1]。

二、房地產企業推進業財融合的必要性

房地產企業推進業財融合，不僅可以提高財務信息準確性、及時性以及有效性，加強企業各部門之間管理信息的溝通與交流，而且還可以完善房地產企業年業績考核模式、提高房地產企業經營管理模式、提高管理效率和效益，并且更有利于建立復合型的企業管理隊伍。在傳統的房地產企業管理系統中，財務部門與業務部門是企業中非常獨立的兩個部門，二者都有具體的工作分工，互不交叉，業務部門以辦理好房地產企業的各項業務項目活動為目標，而財務部門則以業務開展前后對其生產價值形式進行預測核算，進而反映出整個企業在某一時間段的經營狀況。這樣明確且干凈利落的分工在一定時期發揮了相應作用，但是在市場經濟日益全球化的今天，企業與企業之間的競爭異常激烈，所以就要求房地產企業必須提高從財務部門獲取信息的及時性與準確性來適應市場變化，從而盡快將問題反饋于業務部門，做出最快且有效的經營決策[2]。

三、房地產企業推進業財融合的具體措施

大多數房地產企業內部業務復雜又多元化，結合房地產企業業財融合的具體實施理念，筆者認為房地產企業在推進業財融合時應該從以下幾方面入手：

1.積極挖掘財務部門的主動服務意識

財務部門是房地產企業內部的主要部門，主要負責企業內部經營狀況的收集與反饋，每個房地產企業的真正價值源于產品業務，而財務部門作為房地產企業的職能部門，需要伴隨業務的發生與發展而存在。但是傳統的房地產財務部門思維過于局限，只是側重于業務辦理前的預測以及業務辦理后的核算監督職能，著重于強調對于業務的監督。在業務發生與交互過程中，只強調一筆業務的發生與否，而忽視業務本身問題的解決與管理需要。而房地產企業業財融合的提出，要求房地產企業管理者轉變傳統的管理模式，財務管理部門要主動服務于業務部門，房地產財務人員要及時接收業務信息，了解營銷特點，掌握客戶需求，形成主動服務機制。在履行自己主要職責義務的同時，能夠結合業務找到解決問題的方法。這里所講的業財融合是將房地產業務活動放在財務管理活動之前，就明確了業務活動與財務活動的地位，財務活動以及財務部門必須積極主動地服務于業務活動，因為整個房地產企業的價值來源于業務活動。所以財務部門一定要向業務部門靠攏，積極融入業務，主動地服務業務，打破傳統的財務思維理念。財務部門與業務部門是一個房地產企業的兩大主要部門，在明確分工前提下，財務部門應該積極服務于業務部門，幫助業務部門盡量避開不必要的風險，做出更有利于房地產企業發展的營銷決策[3]。

對于當今大部分的房地產企業而言，實行業財融合，可以有效提高房地產企業內部財務部門與業務部門的結合，可以讓財務部門為營銷部門發展服務，最終各部門匯聚一心，共同為房地產企業的業務發展做出努力。財務部門可以在風險分析等方面幫助業務部門，加快有效信息的辨別傳遞以及分析，盡量壓縮信息傳遞的時間，盡量避免財務部門與業務部門之間的信息不符等阻礙房地產企業發展的現象。

2.重視業務與財務之間的合理分工與有效溝通

房地產企業實行業財融合不僅要發揮財務部門該發揮的作用，更要發揮業務部門的積極主動性，讓業務部門在享受財務部門積極主動服務的同時，明確業務部門在業財融合中的主導地位。不過業務部門在房地產企業業財融合中是否為主導地位并不是長期穩定的，這些都取決于房地產企業在具體進行業務活動時的業務特點和當時的管理需要。需要明確的一點是，房地產企業的業財融合是在企業組織進行合理分工前提下的有限融合，所以房地產企業在推進業財融合的過程中，要注意的是，房地產企業管理者要合理把握財務部門服務于業務部門的“度”，避免財務部門又做前鋒，又做后勤。雖然上面提到了房地產企業實行業財融合財務部門必須積極主動地服務于業務部門，但是應該將財務部門與業務部門的主要職責進行合理分工分配，財務部門也應該分清主次，雖然要提升部門的積極主動服務意識，但這并不是說在房地產企業內部財務部門就能插手業務部門的工作。財務部門應該運用經營情況預測、經營風險評估等措施來挖掘業務運營過程中存在的風險和問題，并且將所發現的問題及時反饋于業務部門。

當真正的問題出現時，房地產企業財務部門與業務部門應統一分析找出問題的原因，業務部門不得用財務部門曾參與本部門業務活動為借口而提出免責，財務部門也不應該以簡單的因參與過業務活動項目而承擔相應責任。真正有效地實施房地產企業業財融合，不僅要鼓勵房地產財務人員參與到房產銷售活動項目中去，還要鼓勵銷售部門人員就房地產企業業務活動開展方向向財務部門提出合理性的支撐需求，鼓勵業務部門人員就財務管理中存在的某些問題向財務部門反映并提出改進的建議，房地產企業實施業財融合業財之間的溝通是雙向的，所以房地產企業實現業財融合強化業務部門與財務部門之間的溝通才是關鍵。

3.注重培養房地產企業內部團隊協作精神，建立復合型管理隊伍

房地產企業中業務管理部門與財務管理部門一旦出現脫離現象，則業務與財務部門自身的價值都會降低，從而影響到房地產企業經營決策的客觀科學性與實用性。企業和部門應該注重企業內部人員團隊協作精神的培養，改變目前所有房地產企業大多財務人員不善溝通的現狀，財務人員也應該鼓起勇氣，摒棄財務中的專業詞匯，學會換位思考，站在業務人員的角度，用淺顯易懂的方式與業務部門之間行之有效的溝通。業財之間有很強的團隊協作精神才能合理地推進實施業財融合這一理念。在傳統的房地產企業經營管理理念中，每個企業對每個部門的考核也是相對獨立的，就會忽略業務部門與財務部門彼此工作之間重疊的部分，這樣不僅會影響到房地產企業正常經營管理的效率和效益，而且容易在遇到經營管理等方面問題時，出現部門之間相互推卸責任的現象，不利于目前房地產企業的發展。所以，更應該提高部門與部門之間彼此服務的意識，增強部門與部門之間的聯系，同一企業內各個部門為同一個整體，房地產企業管理人員應該權衡各部門之間的權益與義務，培養團隊協作精神，建立復合型管理隊伍。

4.加強企業內部工作人員業財融合思想建設和信息化建設

各大房地產企業在日常營銷活動中，應該注重培養企業內部人員業財融合意識，房地產企業內部的高層管理人員更應該積極主動地學習業財融合的理論知識，并加以著手應用于實踐。公司內部高層管理人員應該做好榜樣，因為各大房地產企業必須明確，想要真正實行業財融合需要企業內各部門的相互支持配合。通過企業內部高層管理人員的學習和實踐，一定要把房地產企業業財融合的具體理念扎根于企業內部基層工作人員，在加快財務部門的轉型的基礎上，把財務部工作人員從傳統單一的財務核算中解放出來，讓基層財務工作人員深入到企業業務一線，參與房地產企業的整體經營。全面推進房地產企業業財融合還有不可忽視的一點，是房地產企業業財融合理念的推廣需要整個企業信息化的扶持，房地產企業內部必須提高對房地產企業內部信息化建設的要求，及時優化更新企業內部財務處理系統軟件，構建出適合房地產企業長遠發展的財務信息共享平臺。全面推進房地產企業業財融合這一理念，無論采用哪一種措施，都要求財務部門對房地產企業的每筆業務辦理不能“置身事外”，反而應該迎難而上，始終沖在房地產企業業務辦理的“前線”。應積極主動地配合業務管理部門辦理好每一筆業務，達到房地產企業真正實現業財融合且長遠發展的目的。

四、結語

綜上所述，房地產企業推進業財融合是十分必要的，業財融合可以為大多數房地產企業適應市場經濟的需求提供更好的保障。房地產企業管理者應該摒棄傳統管理模式中業務部門與財務管理部門相互獨立的管理模式，明確業務部門與財務部門融合的重要性與緊迫性，加快推進業財融合的實施，促進企業不斷提升財務管理水平。