設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的EPC 工程總承包項(xiàng)目管理模式研究

張朋杰

中鐵第一勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司（710043）

0 前言

工程總承包，是指承包單位按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對(duì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等階段實(shí)行總承包，并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等全面負(fù)責(zé)的工程建設(shè)組織實(shí)施方式。在我國(guó)建筑行業(yè)的新常態(tài)下，我國(guó)把在建筑行業(yè)中大力推行EPC 工程總承包業(yè)務(wù)作為供給側(cè)改革的主要內(nèi)容，EPC 工程總承包模式憑借較多突出優(yōu)勢(shì)，備受市場(chǎng)青睞，也成為近些年來(lái)最為主流的工程承包模式之一。

1 EPC 工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)

業(yè)主把工程的主要任務(wù)如設(shè)計(jì)、施工等工作直接全權(quán)委托給EPC 總承包商企業(yè)負(fù)責(zé)實(shí)施，負(fù)責(zé)整體的、原則性的問(wèn)題。

EPC 總承包商會(huì)根據(jù)業(yè)主的要求尋找合適的分包商，并與之簽訂分包合同。業(yè)主把工程風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，從而導(dǎo)致總承包商在EPC 工程管理中的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大，擔(dān)負(fù)的責(zé)任也更多，但同時(shí)總承包商賺取的利潤(rùn)也會(huì)增多。業(yè)主不參與工程的具體事務(wù)，總承包利用自身的管理經(jīng)驗(yàn)，按照自己的思路來(lái)管理整個(gè)工程，在保證工程質(zhì)量的前提下，盡力為業(yè)主獲取更多的利益。

交鑰匙工程是一種典型的EPC 工程總承包模式。在這種模式下,建設(shè)單位僅需要向總承包商提出大致的方案設(shè)想。總承包商可委托一家合適的設(shè)計(jì)院作可行性方案研究，然后交給建設(shè)單位審查。總承包商會(huì)根據(jù)建設(shè)單位的意見(jiàn)進(jìn)行修改，并完成初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。最后由總承包商尋找有資質(zhì)的施工企業(yè)進(jìn)行施工，直到工程結(jié)束[1]。

2 設(shè)計(jì)院主導(dǎo)EPC 工程總承包模式的優(yōu)劣分析

2.1 優(yōu)勢(shì)

設(shè)計(jì)院開展工程總承包業(yè)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。在新領(lǐng)域中想要擁有市場(chǎng)份額、占據(jù)一定地位，就需要在自身基礎(chǔ)上揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮設(shè)計(jì)院的整體優(yōu)勢(shì)。

2.1.1 設(shè)計(jì)龍頭地位優(yōu)勢(shì)

設(shè)計(jì)是建筑業(yè)的龍頭，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也是項(xiàng)目建設(shè)的源頭。由設(shè)計(jì)院進(jìn)行工程總承包，一是可以將EPC 工作進(jìn)一步向前延伸，從項(xiàng)目建設(shè)的源頭開始，就對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全面控制，并在造價(jià)和設(shè)計(jì)上進(jìn)行精細(xì)化管理，提高項(xiàng)目效率和效益。二是充分發(fā)揮項(xiàng)目建設(shè)中設(shè)計(jì)的龍頭優(yōu)勢(shì)，最大限度地發(fā)揮設(shè)計(jì)師的主觀能動(dòng)性。

2.1.2 服務(wù)全面性優(yōu)勢(shì)

設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)貫穿于工程全生命周期的過(guò)程中，工程施工本質(zhì)上是設(shè)計(jì)理念的實(shí)物化。從投資決策階段的技術(shù)支持到項(xiàng)目實(shí)施階段的設(shè)計(jì)優(yōu)化，設(shè)計(jì)院具有專業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)，更能理解業(yè)主的主觀意圖，對(duì)工程總承包項(xiàng)目了解較全面，也最具有決定權(quán)。

2.1.3 投資控制優(yōu)勢(shì)

工程總承包模式將設(shè)計(jì)利潤(rùn)與工程投資捆綁，形成了直接的利益關(guān)系。設(shè)計(jì)院開展總承包可大幅提高設(shè)計(jì)方案優(yōu)化的主動(dòng)性和積極性，利于設(shè)計(jì)師主動(dòng)尋找更經(jīng)濟(jì)的新技術(shù)、新材料和新設(shè)備，根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)整方案、節(jié)約成本、控制投資。

2.2 劣勢(shì)

我國(guó)大型綜合設(shè)計(jì)院在以往長(zhǎng)期的體制下和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)下，形成了獨(dú)特的管理模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

2.2.1 人員特點(diǎn)

設(shè)計(jì)院是技術(shù)人才密集型企業(yè)。設(shè)計(jì)師是設(shè)計(jì)院資本的載體，是技術(shù)服務(wù)成果的創(chuàng)造者。設(shè)計(jì)師的技術(shù)水平直接影響服務(wù)成果的水平，在傳統(tǒng) “傳幫帶”模式下，匯集了高精尖知識(shí)分子和技術(shù)人才，但同時(shí)設(shè)計(jì)院的企業(yè)文化造成了人才的過(guò)度專業(yè)化，過(guò)于重視技術(shù)，忽略了培養(yǎng)工程總承包所需要的全局意識(shí)和大局觀念。

2.2.2 管理模式特點(diǎn)

設(shè)計(jì)院尤其是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的管理模式大多為職能式組織結(jié)構(gòu)，由公司管理層統(tǒng)一管理，按設(shè)計(jì)類別或項(xiàng)目類別設(shè)置多個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)院所或設(shè)計(jì)工作室，各院所內(nèi)又設(shè)置二級(jí)管理層，以項(xiàng)目、行政和業(yè)務(wù)管理為單元協(xié)作進(jìn)行，組織架構(gòu)不能適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2.2.3 主營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)

從傳統(tǒng)的“碎片化”工程建設(shè)模式中，設(shè)計(jì)院主要業(yè)務(wù)內(nèi)容就是完成項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)工作，在設(shè)計(jì)技術(shù)角度提供服務(wù)。從宏觀上看，資源集中度高，決策環(huán)節(jié)少，保證了較高的業(yè)務(wù)完成速度，但就項(xiàng)目全生命周期考慮，設(shè)計(jì)的龍頭優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分發(fā)揮[2]。

3 設(shè)計(jì)院主導(dǎo)EPC 工程總承包模式管理提升策略

從以設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的EPC 總承包模式優(yōu)劣的分析可以看出，以設(shè)計(jì)院為主的EPC 總承包模式，從設(shè)計(jì)的流程、內(nèi)容到設(shè)計(jì)中考慮到的問(wèn)題都凸顯出了該模式具有很大的優(yōu)勢(shì)，也必然會(huì)成為我國(guó)未來(lái)工程總承包項(xiàng)目的重要管理模式。但是這種模式由于其起步較晚且一定程度上也受到傳統(tǒng)設(shè)計(jì)模式的影響，其優(yōu)勢(shì)和作用尚未全面發(fā)揮出來(lái)。以下是設(shè)計(jì)院為主體的EPC 總承包管理策略。

3.1 培養(yǎng)全面專業(yè)的設(shè)計(jì)人員

設(shè)計(jì)院要加大力度培養(yǎng)全面專業(yè)的綜合性管理人員，不僅需要具備工程技術(shù)能力，還要了解EPC 總承包管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀、工程公司的組織體系及施工管理等各方面的知識(shí)，具備一定的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這樣在才可以從全局出發(fā)，作好項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)。培養(yǎng)這種綜合性能力很強(qiáng)的管理人員，首先，需要從設(shè)計(jì)院內(nèi)部挖潛，挑選優(yōu)秀的、有潛力的人員進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)；其次，要引入有經(jīng)驗(yàn)的、全面的優(yōu)秀人才；最后，還要依靠我國(guó)和相關(guān)機(jī)構(gòu)從政策角度選拔、培養(yǎng)一批綜合性的高精尖人才，真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)力量集成、組織管理集成及分包管理集成等。

3.2 重塑設(shè)計(jì)流程

EPC 工程的設(shè)計(jì)方案涵蓋了工程施工前中后期的各個(gè)環(huán)節(jié)，雖然涵蓋面廣，但是對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)鍵點(diǎn)并沒(méi)有重點(diǎn)突出。這種設(shè)計(jì)很容易忽略流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，不利于工程流程控制的負(fù)責(zé)人對(duì)工程進(jìn)行有效控制，一定程度上會(huì)降低工程的施工效率。結(jié)合這種情況，應(yīng)該對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行流程重塑，設(shè)計(jì)方案應(yīng)明確指出關(guān)鍵流程和流程中關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)設(shè)計(jì)和規(guī)劃，并且在施工的過(guò)程中要對(duì)關(guān)鍵流程和流程中關(guān)鍵點(diǎn)的監(jiān)控進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃，保證項(xiàng)目施工的效率，提升工程的質(zhì)量，從而保證工程價(jià)值充分發(fā)揮作用。

3.3 關(guān)注設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)效益

一個(gè)工程項(xiàng)目的價(jià)值能否有效發(fā)揮，既需要項(xiàng)目按期完工投入使用，在使用中充分發(fā)揮價(jià)值，又需要工程在施工的過(guò)程中可以對(duì)施工成本進(jìn)行控制，保證工程花費(fèi)在預(yù)算內(nèi)合理控制。對(duì)工程成本的控制，是保證工程經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。①設(shè)計(jì)方案要合理評(píng)估預(yù)算工程成本，制訂工程成本的控制目標(biāo)；②對(duì)工程項(xiàng)目的關(guān)鍵流程進(jìn)行成本的重點(diǎn)把控；③對(duì)施工人員工作量進(jìn)行合理評(píng)估，優(yōu)化的人員配備；④在對(duì)工程材料及工程設(shè)備采購(gòu)方面，盡可能地選取環(huán)保、性價(jià)比合適的材料。

3.4 優(yōu)化管理體系和組織機(jī)構(gòu)

轉(zhuǎn)變思路，從傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)施工轉(zhuǎn)移到重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目的前期投標(biāo)、 策劃階段的人力和資源的投入。在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，前期工程準(zhǔn)備對(duì)后期工程整體的質(zhì)量和造價(jià)將起到?jīng)Q定性的作用，主體設(shè)計(jì)施工方案一旦確定，在項(xiàng)目后期實(shí)施階段如若再發(fā)生設(shè)計(jì)或施工變更，將會(huì)對(duì)項(xiàng)目整體的投資產(chǎn)生極大的影響。因此要求設(shè)計(jì)單位重視工程的前期工作，加大項(xiàng)目投資力度、策劃階段的人力和資源的投入，盡量與實(shí)際需求相符，避免后期發(fā)生重大修改。

將方案可研階段與初步設(shè)計(jì)階段相結(jié)合，增加初步設(shè)計(jì)階段的深度。按照我國(guó)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)步驟，進(jìn)行可研方案設(shè)計(jì)評(píng)審，確定項(xiàng)目整體的方案，再進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，最后進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)。合理的做法應(yīng)該是將可研方案評(píng)審階段納入初步設(shè)計(jì)階段，在業(yè)主確定完整體方案設(shè)計(jì)后再開展施工圖設(shè)計(jì)及后期工程施工[3]。

在傳統(tǒng)模式中，設(shè)計(jì)院僅根據(jù)自身的需求提出技術(shù)要求，至于選用哪家分包商則由業(yè)主決定。在EPC 總承包項(xiàng)目中，如果承包商還按以前的思路去選擇廠家，就會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)成本過(guò)高或者不符合業(yè)主的需求，增加了采購(gòu)成本的風(fēng)險(xiǎn)。合理的做法應(yīng)是建立詳細(xì)的供貨商技術(shù)和商務(wù)信息清單明細(xì)，按照總包合同需求選擇合適的分包商。

3.5 引入創(chuàng)新技術(shù)

BIM 是近年來(lái)建筑工程領(lǐng)域采用的一種新技術(shù)和新方法，可以有效提高設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)水平，為后期的施工配合帶來(lái)極大的便利。在EPC 工程總承包項(xiàng)目管理過(guò)程中，應(yīng)用此技術(shù)可以收集一切與項(xiàng)目相關(guān)的信息并電子化留存，為項(xiàng)目的實(shí)施、驗(yàn)收及物業(yè)管理提供有力的支撐。同時(shí)，在項(xiàng)目的全生命周期，BIM 技術(shù)可以提供從方案規(guī)劃、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工配合及后期工程結(jié)算等整個(gè)項(xiàng)目提供最直接最客觀的數(shù)據(jù)。BIM 技術(shù)在EPC 總承包項(xiàng)目管理中的應(yīng)用也是必然的，且意義十分重大。將新技術(shù)、新方法合理地運(yùn)用在工程設(shè)計(jì)中，才是提高設(shè)計(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最有利的方式。

3.6 加強(qiáng)企業(yè)的合作

近些年，EPC 總承包管理模式在眾多的工程建設(shè)領(lǐng)域中得到了應(yīng)用。作為以設(shè)計(jì)為主的EPC 工程總承包模式，除了要發(fā)揮設(shè)計(jì)院的自身設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)外，還需要與各分包商加強(qiáng)溝通與合作，將各方的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，實(shí)現(xiàn)多贏的目標(biāo)。設(shè)計(jì)院可以將實(shí)力較強(qiáng)的施工企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為使EPC 業(yè)務(wù)拓展順利進(jìn)行做好充分的準(zhǔn)備，努力提升項(xiàng)目管理能力，為項(xiàng)目的順利完工保駕護(hù)航。

4 結(jié)語(yǔ)

今后，EPC 工程總承包項(xiàng)目是主流發(fā)展方向，工程總承包業(yè)務(wù)已成為設(shè)計(jì)院發(fā)展重要的支撐。以設(shè)計(jì)管理作為重點(diǎn)，將設(shè)計(jì)院的優(yōu)點(diǎn)完全發(fā)揮出來(lái)，把建設(shè)施工各個(gè)環(huán)節(jié)相互融會(huì)貫通，使設(shè)計(jì)院在進(jìn)行工程的總承包時(shí)獲得最大的利益，促進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)順利發(fā)展。