N銀行員工薪酬管理存在的問題研究

李菁

摘要：商業銀行屬于資本和知識密集型的企業，商業銀行的競爭很大程度上是人才的競爭，商業銀行的薪酬管理體系在其中至關重要。本文介紹N 銀行薪酬管理體系的基本結構、分析N 銀行薪酬管理體系存在的不足。

一、H銀行人員薪酬管理現狀

（一）H銀行薪酬制度體系的目標

1.效率優先、兼顧公平

各級行根據其本單位實際制訂分級分類的考核辦法，要保證“責任重、業績高”的優秀員工高收入水平。

2.實現與價值創造掛鉤的目標

目的是有效激勵核心價值創造，努力保持主體業務市場競爭能力。

（二）一級支行薪酬的構成

基本工資：按照人員工作年限，學歷水平，級別制定，保持不變或變動很小。

績效工資：薪酬政策執行，發放到人時與履職考核、考勤情況掛鉤。績效工資按。經濟增加值含量工資、利潤含量工資、存款含量工資、中間業務收入含量工資、戰略激勵工資、會計業務量工資、專項競賽績效工資進行分配。

（三）員工薪酬結構構成

1.貨幣性薪酬

第一，基本工資。基本工資與員工的工齡、最高學歷水平、專業技術職稱相關。基本工資是員工收入中的固定部分。

第二，崗位工資。崗位工資與員工所屬的崗位有關系，每個級別對應相應的崗位薪點值，崗位責任以崗位系數來劃定。崗位工資是相對固定部分。

第三，績效工資。員工的績效工資是薪酬中可變的部分，績效工資與崗位履職程度優劣直接相關。員工崗位履職好，績效好，收入分配水平就高。

第四，其他。補助主要包括高溫補助、勞動保護補貼、午餐補助、獨生子女補助等，補助不定期發放。

2.非貨幣性薪酬

非貨幣性薪酬主要包括員工生日卡、蛋糕券、業務技能提升、培訓、人文關懷等。

二、薪酬管理存在的問題剖析

（一）工資切塊過多，配置政策不統一，整體激勵效能弱化

目前我省轄內分支行對產品計價工資主要是采取“切塊管理、單獨配置”的管理方法。轄內分支行對產品計價都是按照“誰營銷、誰得利”的原則，嚴格按照員工個人營銷業績進行分配。二是從分配流程上看，絕大多數行是采取自上而下逐級分配的方式，即計價工資是按照一級分行-支行-網點-員工的流程進行分配。目前，H銀行轄內各支行之間工資構成不統一，效益工資切塊多，哪塊業務目前是發展的重點或者短板，工資資源就傾斜至哪快業務，而不是跟隨省級分行的考核指揮棒，工資配置政策不統一，分配隨意性大。

（二）計價工資過度偏好導致分配不均，激勵失衡

1.重激勵輕約束

一是重視發揮工資的激勵作用而忽視發揮工資的約束作用。產品計價只建立了正向激勵機制卻沒有設置負向激勵措施，對于不做好本職工作只熱衷于營銷產品的員工、惡意銷售無效產品的員工以及進行欺詐營銷的員工沒有有效的懲戒措施。二是重視調動員工積極性忽視應有的成本控制。在確定計價產品和計價單價時，各部門各條線往往是不管產品是否重要是否是戰略性產品都進行計價而且計價單價定得普遍偏高，欠缺成本控制意識。

2.重個人輕團隊

一是沒有建立合理的計價分成機制，計價工資完全按照“誰營銷、誰得利”的方式進行分配，導致員工營銷各自為戰，團隊協作氛圍淡薄。二是計價工資的分配沒有與團隊整體績效掛鉤，僅僅按個人業績進行分配，不能引導員工齊心合力地圍繞組織目標和整體績效工作。

3.重數量輕質量

我行目前計價工資的分配仍然是以營銷數量為依據，這主要體現在兩個方面：一是絕大多數產品的計價單價仍然是采取“同一產品同一單價”的方式確定。二是計價工資是一次性的。無論是什么產品無論該產品今后帶來多大效益，該項營銷所帶來的計價都是既定的且一次性支付給員工，沒有根據產品的后續創效情況分段支付。

（三）崗位管理落實不到位

H銀行目前的崗位工資按順序發放，管理層級決定了員工的工資水平。崗位等級范圍狹窄，晉升次數有限，使潛在員工難以獲得相對廣闊的發展平臺，挫傷員工積極性，造成資源浪費。在這種制度下，薪酬往往趨于平均，難以反映個體差異，難以衡量同一崗位上不同人員的工作貢獻。

（四）績效考核體系有待完善

1.績效考核缺乏有效的工作分析

調查發現，各個崗位員工工作職責的界定依舊是模糊不清的，導致無法以一個公認的標準對員工的績效進行客觀評價。同時，網點、部門負責人對績效考核有著很大的支配權，由于負責人在考核中，不會同一般員工商討考核的相關問題，存在一言堂現象，工對其中的考核也并不完全認可。

2.績效考核指標設置單一

網點、單位負責人也認為，為了業績更多關注于業績類指標，少關注管理類指標。導致 員工過多關注個體利益，很難從談對績效目標出發去提高自身業績和工作效率，長期以往，績效考核就失去了原本的意義，即使個人業績目標完成了，卻很難完成整體團隊的工作目標。

3.績效考核實施過程中缺乏有力、有效的輔導與溝通

目前從各單位的績效考核執行情況來看，普遍存在管理粗放、士氣不振、效能過低等情況，單位主要負責人身兼數職、單打獨斗、顧此失彼，員工不知道自己的績效計劃、執行情況，只是單純知道員工考核結果等級。績效溝通輔導不到位，員工無法了解自已工作中的不足和未來應該改進方向。

4.績效考核結果比較單一

績效考核結果普遍只與員工工資收入掛鉤，柜員的績效考核結果與員工的培訓、晉級、降級等關聯性不大。個別柜員談到，單位只把目光局限在規定業績上，根本無法起到理想的激勵作用，比如說柜員們只有完成上級行分配的存款任務，才能夠得到績效獎金，其他業績顯得沒有太大的意義。

（五）薪酬管理模式粗放，精細化程度有待提高

1.薪酬發放的透明度有待僅有加強

H銀行的薪酬體系、分配原則等政策性信息沒有真正告知員工。在實際操作過程中，因傳統支付形式的影響或者其他方面的種種考量，各分支行仍然執行秘薪制，員工對我行的薪酬體系、分配原則等知之甚少，對自己崗位的目標薪酬更是知之甚少

2.薪酬溝通行為缺失，政策宣導不力。

目前尚未設置統一的薪酬管理信息系統，如果員工對個人工資有疑問，支行人員不能做出及時解釋，對薪酬管理存在疑惑。而支行員工和一級分行跨度太大，溝通成本巨大。其次，直線經理未能發揮積極作用，建立起薪酬溝通反饋渠道，員工不知工資發什么、是什么、為何而發。

（六）福利缺乏彈性

H銀行的福利設主要包括醫療保險、公積金、企業年金、公休假期等，項目通常是相對固定的，沒有針對性和個性化。H銀行在福利項目設計中缺乏人性化設計，因此應該設計一個靈活的福利制度，可開展各種福利計劃，如教育培訓計劃、家庭福利計劃、家庭護理計劃等等等。