國有企業(yè)績效工資差異化考核及分配

楊曉鵬 王雪琦 閆清 楊超

摘要：本文先闡述了國有企業(yè)績效工資分配存在的問題分析還有對績效工資制度設計原理思考這兩個方面，然后又分析了差異化機制分配優(yōu)化措施，并提出個人的見解。

關鍵詞：國有企業(yè)：績效工資：差異化考核：分配

結合目前我國國有企業(yè)發(fā)展建設的具體需求和情況，需要把國企中的績效工資差異化考核以及分配進行綜合分析，如此才能進一步促進國企員工的工作積極認真，同時打造公平公正的工作和競爭環(huán)境，然后讓效益實現最大化。而當前國內多數國有企業(yè)在進行績效工資差異考核還有分配的過程中，還是會受到一些主觀和客觀因素的影響，怎樣才能解決是相關管理工作者必須重視的。

一、國有企業(yè)績效工資分配存在的問題分析

績效工資制度是企業(yè)分配體系中的重要組成部分，他能有效推動工作人員履行自身職責并積極主動的參與企業(yè)的經營過程中，而且也能合理落實按勞分配原則。但是因為諸多因素導致，當前國有企業(yè)在績效工資的分配上具有著差異化特點與諸多問題，包括當前績效工資在員工總收入上的所占比例太大，績效工資分配普通員工沒有實現基本平衡，就比方說有很多工作非常積極而且認真仔細的基層員工他們拿到的工資是最少的，而那些管理人員玩忽職守基本不過問工作但拿到的工資卻比前者高尚很多，在常年習慣的影響下工作人員感覺績效的工資是對崗位工資的一種補充，而這些都是留給那些有后臺或背景的人員，所以績效工資的激勵作用并沒有發(fā)揮出來，基本都是這種形式。現在的績效工資分配存在考核難的情況，有很多任務量重的員工他們出現錯誤機遇比較大而且很多時候都無法完成任務，因此考核的時候并不會根據他們的貢獻大小去進行績效分配，甚至有某些時候出現多干且少男的情況，這種不科學的績效考核體系極大約束了工作人員積極性和參與度，對國有企業(yè)而言是發(fā)展的阻礙。

二、對績效工資制度設計的原理

績效工資制度開展的初衷就是建立在原本工作人員工資的基礎上對他們工作業(yè)績的一種肯定，能有效起到激勵和推動作用。崗位工資往往是一種保障而績效工資就屬于激勵，有些業(yè)績比較好的員工需要得到激勵，業(yè)績差的員工要進行負激勵。但國企中對于績效工資的設計上沒有實現平均化分配，完全無法體現出真實的業(yè)績水平，這就脫離了本來設計績效工資的初衷。導致的效果是管理人員對員工的激勵不明確，工作人員經常出現消極怠工和推諉的情況，但卻能對管理者起到激勵效果。面對這些問題所有的管理人員都感覺需要設計可量化和可執(zhí)行以及員工接受這些能夠對日常工作有推動效果的績效考核標準體系。但實際運營的時候落實并不到位，企業(yè)中的經營部門有很多量化指標，這些指標雖然很好設置，而且考核相對平衡執(zhí)行也很到位，那些管理層他們在對工作人員服務的時候因為不好取得那些量化指標，這也成為約束績效工資考核管理的難點。

三、差異化機制分配機制探索

根據以上所描述的各種問題，國內的國有企業(yè)公司對于績效工資差異化分配考核基本都展開了新一輪的改革與創(chuàng)新，在公司內部進行全面推廣普及具體的操作方式應當從以下幾個方面落實。

（一）按崗論績

把干與不干或干多干少這個概念明確，績效工資是根據每一個崗位所能提供的貢獻度確認基數，比方說有一個公司財務部門現在一共有5名員工，如果把他們的總工作設定是100分，那么5個工作人員從事的崗位每一個人都是15分一共75分，其他的兼職工作包括稅務預算和檔案統(tǒng)計管理等綜合部門，可根據他們的工作量和責任劃分成其他分數一共25分，所對應的兼職誰去做那么這些分值就要加給他。執(zhí)行的時候各崗位確定好兼職工作分值部門中的所有人員經過溝通商議在遵循相關原則的基礎上把他們的工作領回去做好[1]。

（二）按績考核

根據多勞多得原則，績效工資應當以業(yè)績?yōu)橹鲗д归_二次分配，突出多勞多得和優(yōu)勞優(yōu)得觀念。從上述的例子上分析在5個崗位設置每個人對應一個表格然后展開個人考核，最終得出業(yè)績考核結果，如果在年度考核評價當中工作人員的月考核綜合分比較高，那么他的業(yè)績最佳。其中所執(zhí)行的一人一表這種考核的機制是非常重要的，其中的指標設置不能太多要根據這些工作人員各自的崗位和工作方向設置分值，一般而言設置3～5個就行，按照指標可取得、可量化以及可執(zhí)行這些條件實現按績考核[2]。

（三）事崗分離

為了讓國有企業(yè)中的人力資源進一步發(fā)揮好統(tǒng)籌作用，在進行績效工資分配的過程中應當把工作人員的職業(yè)生涯發(fā)展包括在內，因為企業(yè)內部人員流動性會很大，有可能出現本專業(yè)流出也有可能會從其他專業(yè)流入這些現象。為了發(fā)揮好老員工的帶頭作用，他們應當對新員工進行培訓教育讓他們能盡早投入崗位工作中，確保所有的任務都能同步進行，確定好事崗分離這項原則，人員不改變工作量增加的前提下由誰去負責那么績效工資就會由誰獲得。另一個角度上如果有新的工作人員加入隊伍以后他們的業(yè)務不熟悉，哪一名老員工去指導這些新員工那么績效工資就要發(fā)給他們。如此一來就有效解決了之前國有企業(yè)工作開展中提高任務量但是薪酬不增加的情況。在這些條件下國有企業(yè)中的每一名工作人員都會積極投入進去，改變了被動的情況，整體推動國企的經營與發(fā)展建設進步。

四、國有企業(yè)績效工資差異分配基礎

落實績效工資差異化分配的前提是崗位價值合理評估，建立在一套完善的評估方法上對各崗位的相對價值全面分析，尤其是找到那些關鍵性的崗位就像說明書一般，把具體的項目明確標注[3]。也就是說只有把崗位的價值評價做好才能更好的去實施績效工資差異分配，通常來講國有企業(yè)中不同業(yè)務在部門開展工作的同時應當建立在人力資源部門輔助下完成，根據自己工作的真實情況確定好崗位的各項指標，建立了評價體系以后最后一步就是工作人員的個人能力是否能勝任崗位，這樣一來對比就比較簡單。具體的細節(jié)部分要把握好評價的是崗位而不是個人，評價的指標對應的是崗位全年工作的情況并不是某一階段的工作，評價要立足于正常的業(yè)績水平崗位價值并不是工作業(yè)績崗位價值太高或太低[4]。

就比方說一級指標包括知識技能、崗位責任、工作努力程度、工作環(huán)境，二級指標是學歷、工作經驗、創(chuàng)新能力、風險管控責任、法律意識、協(xié)調能力、工作壓力、內部緊張程度、工作均勻程度、職業(yè)病、時間以及危險性。分值的分配主要是研究生5分，本科4分，專科和以下三分、工作經驗3年和以上的5分，兩年3分，1年以下的1分。創(chuàng)新能力上能堅持創(chuàng)新的5分，偶爾創(chuàng)新3分，不用創(chuàng)新的1分。風險管控方面能達到內控節(jié)點并解決風險問題較多的5分，環(huán)節(jié)比較少的3分，沒有涉及到風險的崗位1分、法律責任上能夠確保崗位廉政廉潔錢有責任心的5分，這些比較少的3分，沒有涉及到法律的1分、外部協(xié)調責任較重5分，少的3分，沒有涉及到的1分、工作壓力較大的5分，壓力一般3分，工作輕松1分、工作緊張程度較高的5分，一般1分，不緊張1分、工作均衡向上經常加班的5分，均勻3分，加班量少的3分、容易得職業(yè)病的5分，自己注意并避免的身份，不會得職業(yè)病的1分、時間方面節(jié)假日加班5分，偶爾加班.分，不加班1分、高危險性作業(yè)5分，一般危險.分，無任何危險1分。對以上這些崗位打分，分數值越高的崗位所對應的績效系數就越高，工資也會隨之上升。具體操作中為了確保評估的結果質量合格，人力資源部門的工作人員他們對國有企業(yè)內部的各崗位必須全面熟悉，還應當邀請一些專家共同參與到評分中，其中的指標分值盡量保持細化，在評估之前要集中展開培訓[5]。

五、總結

綜上所述，國有企業(yè)對國民經濟發(fā)展而言至關重要，為了促進其中工

參考文獻

[1]王蓉.國有煤炭企業(yè)績效工資改革中存在的問題及對策探討——以山西省C煤礦機關為例[J].企業(yè)改革與管理，2021（18）：102-103.

[2]宋妲音，許馮.基于攤本入職的國企崗位績效考核優(yōu)化對策研究——以A公司為例[J].企業(yè)改革與管理，2020（23）：85-86.

[3]孟琰彬，武健，王鎖會，劉麗，趙經洲，王夢，李振.大型國有企業(yè)以推動高質量發(fā)展為目標的績效考核評價體系[J].國企管理，2020（03）：6-25.

[4]陳靜.國有施工企業(yè)薪酬績效管理問題與對策研究[J].今日財富（中國知識產權），2019（01）：100-101.

[5]胡日查，王瑞永.國有供熱燃氣公司績效考核體系的優(yōu)化設計[J].中國管理信息化，2018，21（09）：88-90.

作者簡介

楊曉鵬，男，山東寧津人，出生于1979年8月1日，本科學歷，中共黨員，中級工程師，政工師職稱。現就職于中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，任總經理助理，人力資源部經理，負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，體系建設，績效優(yōu)化，職級規(guī)劃等人力資源工作。