淺談企業組織建設中的文化管理

馮娟

企業文化是企業的價值觀念、群體意識、道德規范等，也可以稱為以人為本的管理理念。企業文化的主要內容是企業的價值觀，因此完善企業文化可以有效提高自身競爭力。隨著市場經濟的逐漸發展，企業和企業之間的競爭越來越激烈。企業組織建設對于提高企業競爭力，實現高質量發展，具有鮮明的時代意義和迫切需求。企業文化作為一種精神力量，也是企業的一種競爭力，企業文化對組織建設具有積極的相輔相成作用。因此在組織建設中可充分打好文化牌，利用企業文化提高企業凝聚力、戰斗力，促進企業高質量發展。

企業文化是企業的重要基石，是企業全體人員價值觀的主要體現，對于解放前建廠的老軍工企業尤其作用明顯。企業文化在企業中的作用就像是有效的粘合劑，可以將全部員工凝聚在一起，同心協力朝著預期的方向前行。為了促進企業的快速發展，充分發揮企業的文化作用，加強企業凝聚力，提高向前發展的動力。

一個企業有數千名、甚至上萬名員工，不是所有的員工均能領悟到企業的經營思路、經營戰略以及發展方向。要想全部員工齊心協力往一個方向前進，需要發揮企業引導作用。企業文化可以通過哲理性、概括的語言，顯示企業的方向與目標，使企業的發展方向更加明確，成為員工努力的目標。

企業文化同時具有強大的激勵作用。當然想要更大程度的激勵員工，不僅需要完善企業的文化，也需要給予員工一定物質激勵，例如國資委倡導的高級管理人員的股票期權、骨干員工投股計劃等。在企業的發展歷程中，文化管理對于滿足員工的精神需求具有重要的作用，因此需要重視精神文化氛圍的營造，在組織建設中經過情感管理和團隊建設等方法讓員工認識到企業的工作價值，從而可以激勵員工為企業的發展做出自己的貢獻。

企業文化同時具有較好的約束作用，其中包括軟約束與硬約束。硬約束即制度約束，軟約束即文化約束。制度約束具有強制性，有時可能會引起員工的不滿。而文化約束屬于一種軟件約束，也是對制度約束的補充，其經過輿論導向進行約束，可以使員工形成自覺行動，進而得到員工的支持，使其成為一種力量的源泉，與硬約束形成良性互動，效能得到充分發揮。

一家企業特別是國有企業因行業、地域、人員等因素各具特點，其成功模式也因企而異、各不相同。其中從對人的管理角度來看，國有企業又有其共通之處。對此，國際上一些經典管理理論和中國文化，都能給予我們積極啟發。

（1）要“因崗找人”而不是“因人設崗”。企業管理層必須明確，一個崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業內部有合適的人，可以優先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場去尋找“千里馬”。其前提是崗位職責必須清晰。有了崗位，就有了相對應的責任、報酬、利益和風險，這些不能因人改變。一些不成功的企業往往面臨的一個大問題，就是形成人與人的關系，而不是人與作業的關系。而成功企業的成功之處，在于每個崗位都有它的標準：我的上游是什么、下游是什么，我對誰負責、我負多大責任、拿多少報酬…… 這是最原始但也是最基礎的管理。在此基礎上，企業強調“動”，即調動人的積極性，當然在規范的工作做好之前不能盲“動”，否則會出問題。

（2）“激勵”和“約束”兩手抓。無論什么時候，“激勵”和“約束”都要兩手抓，兩者實際上是一個硬幣的兩個面，是企業和員工之間的博弈過程，目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間關系。激勵重在是否足夠有效，太大了會導致企業成本過高，太小了起不到相應作用。要做到適度、適量，是一個技巧問題。同樣，約束也要有技巧，否則會扼殺人們的活力和創造性。約束應當是一把達摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來殺人，總愛用“劍”殺人的企業不是一家好企業。最好是讓大家都知道有這么一些約束，而去主動遵守。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場的邊界線：一旦出界，裁判就會吹哨；而在足球場內，規則內無論怎樣踢都行。約束肯定會對激勵形成副作用，這也要求一個平衡。

對象不同、目標不同，具體的激勵和約束方式也會不同。對于管理層而言，可以通過期權等方式進行激勵，也會通過監事會、財務監察和規章制度等方式進行約束。

（3）有策略地改變人們的觀念。一些老的國有企業往往仍存在部分員工觀念陳舊、保守，對新事物持抵觸甚至反對的態度。市場和企業的內在要求，加上企業管理層的改革意志等種種因素，都要求這些人改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發人的巨大心理波動，進而給企業帶來破壞性震蕩。所以，必須要有策略，不能急，不要全盤否定，要分清楚哪些是對企業發展不利的，哪些是可以引導的，哪些是可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全落后的；國有企業在計劃經濟體制下發展了這么多年，人們往往形成了很強的企業歸屬感和責任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財富，可以很好地加以利用。

（4）重視中層管理人員，實現“車廂掛鉤”。一個企業中，企業管理層是車頭，牽引整輛列車前進。企業各個流程就如車廂，越規范越能保證列車穩定行進。而拉動車廂的關鍵是車廂掛鉤，企業組織中的中層管理人員就好比車廂掛鉤。所有的掛鉤都要能夠拖動整個車廂，整個中層要足夠有能力帶動下屬。

中層的角色在企業中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領會企業發展的前景，還要有領導力，帶動下面的員工。任何一個掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。足球運動中也有“中場發動機”的說法。中層這個環節的人很難選，也很難留。中層做出了顯著業績，有的被提到企業的高層。其實立足于企業發展，一些在團隊中威信很高、能很好領會領導意圖、高效完成工作的人，更適合做中層，而不宜一味提升職務，這就涉及到中層的激勵問題。可以采取更大的物質激勵，甚至待遇不低于高層基數。企業在分配方面的傳統模式也需要一個改革創新與突破。

（5）正確理解“以人為本”。人是企業最重要的因素。每個人都要在組織中找到一個角色，每個人的才能都要得到充分發揮。需要強調的是，“以人為本”不是以個人為本，而是組織整體效能最大化。企業只有“以人為本”，充分調動每一個人的積極性和能力，才會達到和諧狀態，才會促進企業的有序發展。依據于系統論，只有個體的次優才能達到總體的最優，永遠不可能是個體的最優達到總體的最優。例如有些企業從外面請進來管理人員薪資水平過高，激勵了一個人的積極性，卻打擊了企業內很多人的積極性，這樣的話企業不可能搞好。高管團隊、中層管理團隊要有協同性；團隊要有組合，既要有務實的人，如生產管理、銷售，也要有務虛的人，如戰略研究，而企業管理層需要做的是二者的均衡。

（1）利用企業文化完善企業的組織架構。衡量企業成功的標準主要有產品是否得到市場的歡迎以及有無做到分工協作進行評定。如果企業的員工無法進行分工協助，則無法實現預期目標，甚至是事倍功半。同時企業如果無法獲得較大的經濟利益，服務與產品不能適應市場的需要，就會使企業無法實現價值增值的預期目標。因此建設企業組織架構的時候，需要考慮組織架構是否可以滿足企業發展的需求。企業在發展的過程中，員工的價值觀具有重要的作用，若想減少企業管理成本，需要把企業的價值觀與文化作為指引，從而使企業管理的獲得最大的效果。

（2）把企業文化運用到培訓與招聘體系。企業文化對合理運用人才具有重要的作用，同時人力資源是企業文化主要支持者。在使用新的理念進行人才管理的時候，也要將提高企業的經濟效益作為改革目的。這也使得人力資源的作用得到充分發揮，最后對企業的優秀文化進行更新。同時企業文化也可以在招聘中發揮作用，例如利用自身的文化對面試者進行觀察，從而使企業的價值觀與新進人員的價值觀有所吻合。從而提高團隊的合作能力，促進日常工作的順利進行。

（3）將企業文化引入績效管理和薪酬體系。績效管理系統是把具體管理的結果與過程進行管理，其不但可以突出企業的工作成果，也可以提高企業文化的影響力。企業文化與績效管理具有密切聯系，要想促進企業的發展需要完善戰略管理與文化管理，使其可以發揮各自的作用為企業服務。同時員工的薪酬、獎勵、培訓、晉升等方面與企業的績效管理系統息息相關。因此戰略管理和文化管理進行有機結合可以使企業得到戰略上的統一，而且也可以促進員工工作效率的提高，從而使企業在市場競爭中獲得生存。

（4）通過企業文化提高企業核心競爭力。優秀的管理模式對企業提高核心競爭力具有重要的作用。公司應根據自身的特點選擇合理的管理模式，企業文化也可以有效促進管理模式的優化。企業需要優秀、完整的企業文化，通過發揮企業文化的引導作用才能促進企業的快速發展。另外在管理企業的時候，需要和自身獨特的企業文化進行融合，從而確定符合市場要求和企業發展的企業管理模式，并為企業提供一個明確的發展方向，并且通過自身的改革，促進企業的核心競爭力的提升。

企業文化與企業組織建設、企業持續發展具有密切的關系，在制定發展戰略的時候，需要了解到企業文化對自身的重要性以及企業文化的主要作用。只要充分發揮企業文化的凝聚作用，才能提高團隊向前發展的動力；只要充分發揮企業文化的導向作用，才能有效提高企業員工的綜合能力；只有明確企業文化的約束作用，才能完善企業的人才聘用系統。在企業發展的歷程中，需要利用企業文化完善企業的組織架構、招聘和培訓體系、績效管理和薪酬體系以及自身的管理模式，從而使企業可以提高自身市場競爭能力，獲得更大的經濟效益和社會效益。

當前，國有軍工企業面臨著后疫情時期的巨大經營壓力，面對國內外諸多因素導致的市場變局和嚴峻挑戰，我們更要繼續發揚老軍工央企的紅色文化基因，統籌兼顧，創新進取，持續淬煉、優化企業組織建設，以更嚴作風、更實舉措把上級組織和公司一系列決策部署落實落地，在落實“六穩”“六保”任務中充分彰顯軍工央企的使命與擔當，奮力打好疫情防控和生產經營兩大戰役，在大戰中踐行初心使命，在大考中交出合格答卷。

（作者單位：淄博火炬能源有限責任公司銷售黨支部）