EPC總承包工程項目風險管理及應對措施

郭怡文 陜西省土地工程建設集團

在傳統的工程項目管理中，風險管理意識相對單薄，在具體的管理過程中由于各種因素的影響，會影響項目的正常開展，同時也有可能會造成經濟上的損失。當前我國對于EPC總承包工程的使用相對廣泛，但相對于發達國家依然存在一定的問題，因此需要不斷優化管理模式，提升風險管理水平。

一、EPC總承包項目實施現狀分析

（一）依然沿用DBB模式

部分EPC總承包項目設計管理工作開展時依然沿襲DBB模式，這種模式下從項目設計-招投標-建設需要較長的周期，監理工程師不容易控制項目周期，造成整個工程建設中管理與協調難度較大。

不控制工程總投資，尤其是在設計過程中如果不考慮“可施工性”，容易出現設計變更問題，引發更多索賠。一旦出現質量事故，設計單位與施工單位之間推諉扯皮，互相推卸責任。

（二）設計、施工相分離

設計施工相分離，造成設計管理不到位。隨著EPC總承包模式完善，如果依然沿用DBB模式的管理思路，在項目的管理中缺少設計人員對項目的管理中的工期、質量、進度整體把控，中標難度將大大增加并對中標后的項目管理產生很多不利后果。實際項目管理中，應實事求是的按照EPC的管理思路來，加強設計管理在整個項目管理中的主導地位，讓設計參與到管理的方方面面。

（三）沿用傳統模式導致未能以設計為主線做好投資管控的問題

項目初步設計階段，設計人員根據業主要求設計與優化方案，施工圖設計階段會弱化限額設計的作用，直到成本人員告知設計人員某些方面超出預期成本，設計人員才會調整方案。此外，項目前期階段設計人員很少參與初始投資成本管理，更別說整個全壽命周期成本控制，設計人員難以考慮工程后期運維成本。

二、EPC總承包工程項目的風險

（一）投標風險

傳統施工總承包模式下，招標單位只是提供相應的施工圖紙和工程量的清單要求，投標人根據招標人提供的數據信息進行清單報價處理，招標人對工程量的清單負責，因此相關的邊界要求非常明確。

但在現代的EPC總承包項目中，建設單位更多提出的只是功能的要求、技術的標準以及大致范圍，對于施工的圖紙和工程量難以確定，因此EPC投標的工程量難以確定，招標人難以對人工費用、設備費用以及材料的價格費用進行估算，在施工過程中容易受到各種不可控因素的影響，因此承包人難以實現對EPC工程項目的準確報價。

（二）設計風險

就傳統的管理模式而言，由于設計導致的錯誤以及成本風險等都需要建設單位承擔，這樣就會導致參與設計管理的人員對設計工作的經濟性以及可施工性的管理力度不足，甚至出現惡意增加風險的問題。在EPC模式中，上述的風險主要是由總承包人承擔的，因此設計的風險也成為重要的風險來源。

（三）合同風險

在EPC工程總承包模式下，總承包商管理的合同非常復雜，具體包括EPC總承包合同、各種專業分包合同、材料、設備采購合同等等，因此在合同的簽訂過程中，容易出現各種合同范圍約定不夠清晰，索賠條款約定不明確的問題，最終導致合同在實施的過程中出現各種爭議問題。

并且就目前國內情況而言，對工程合同的管理不夠精細，導致相關的內容在約定方面存在問題，在工作開展落實的過程中容易出現問題。承包人合同管理制度不夠規范，導致管理水平不足，造成不同的風險。加上參與管理工作人員的綜合水平較低，工作的責任意識較差，因此在合同履行過程中難以保留關鍵的證據，或者留下的內容不符合法律的要求，難以形成有效的法律效力，這樣就加大了爭議問題的解決難度。

（四）現場管理風險

對于工程項目的施工而言，現場管理也是非常重要的一部分內容。管理的風險主要指的是成本管理、質量管理、進度管理、安全、健康和環境管理過程中的風險管理。對于EPC工程總承包項目而言，對承包人的管理能力有著較高的要求，因此需要工程的總承包人具有極強的管理能力和資源整合能力。

當前，我國對于EPC工程總承包項目而言，通常有以下三種形式：設計和施工總包單位組成聯合體投標、設計單位牽頭、施工總承包單位牽頭。設計單位、施工總承包單位當前依然采用傳統的管理模式，相互之間的交流互動較少，導致出現各自為政、管理經驗整合效果不夠明顯的問題。甚至由于長期的工作模式影響，大部分的管理方式難以滿足現代EPC工程項目管理的要求。在項目的管理過程中，對于各個階段的綜合管理能力沒有進行有效統籌，設計施工表面是一體化的，但在實際的施工過程中依然處于分離狀態，設計院在監理工作的落實上承擔一定的作用。完成項目的組織管理能力嚴重不足，不同單位之間的溝通協調能力不足，導致信息共享受限，不利于工作質量的提升以及管理水平的提高。甚至由于總承包人管理經驗等因素的影響，EPC總承包項目難以高效完成。

（五）建設單位指令性風險

在傳統的施工總承包模式中，建設單位處于核心的地位，承包人通常會受制于建設單位。并且承包人在長期的作業中形成了這種管理思維。在建設單位發出指令之后，承包人不會對指令的正確性進行分析，更多的是快速執行。由于建設單位的指令造成風險全部由建設單位承擔，因此承包人的獨立性更差，難以在工程項目的施工中發揮自身的價值。

使用現代EPC總承包模式后，不管是建設單位還是EPC總承包商，都會習慣將傳統的管理思維帶入到EPC項目中，但在這種模式中，由于建設單位指令造成的風險存在索賠困難的問題，因此風險通常是由總承包人承擔的。因此在建設單位發出指令之后，承包人員需要對指令進行分析判斷，在保證能夠滿足安全生產和建設單位功能性要求的前提下，應該及時對建設單位的錯誤指令進行拒絕并及時反饋，從而有效避免災難性安全事故的發生，更好地保護承包人的利益。

（六）政策風險

就我國當前而言，EPC總承包模式還處于起步階段，因此國家的政策不夠健全，各個地方的政策存在不統一的問題，各地對于建設工程項目的資質要求以及建設手續辦理的要求存在差異，這就給EPC承包商帶來了一定的不確定風險，由于手續辦理的流程和時間存在差異，就會給承包商的進度控制帶來一定的風險。

三、應對EPC總承包模式下工程風險的措施

（一）投標風險的應對措施

在EPC投標前，承包人需要對招標文件進行詳細研究，從而充分了解建設單位的要求，需要盡可能獲取相關的資料，并做好現場勘查工作，收集好項目所在地的地質地基、水溫氣候、地方政策條件、材料設備的供應條件等數據。承包人還需要積極與建設單位進行溝通，在滿足建設單位要求的基礎上，做好方案設計工作，最大程度減少修改次數，并及時邀請有經驗的設計單位，進行估算和報價處理。

（二）設計風險的應對措施

設計人員要認真分析、研讀招標文件，將投標階段所批復的設計工程量作為最高限額，進行施工圖工程量設計時，并將其科學分解到對應專業，嚴格按照招標文件所規定的內容展開圖紙設計，實現源頭控制，確保在整個施工圖設計過程中始終貫徹限額設計思想，實現對各工程費用的優化，保證投標時編制的工作量與實際設計過程中所產生的工作量控制在合理范圍內。

總承包商應利用WBS法對設計費用進行詳細分解，加強對各專業設計的管理力度，在進行費用分解時，需按照設備、人工、材料等內容展開詳細分解，但在費用計算方面只考慮工程成本，其他費用不做打算。在各項目費用核算完后，造價工程師需按照設計圖紙和相關文件對該項目實際花費進行核算，同時對比限額，確定是否突破以及突破原因，針對其合理性展開分析，在符合合同要求的情況下控制成本。為提升設計人員限額意識，提升工作熱情，減少不必要的開支和風險，總承包商可以設置一些合適的激勵機制，對因為設計變化所導致的效益和風險進行分擔，包括參與項目的各承包商、設計、施工單位等，通過利益共享，風險共擔的形式，提升限額意識和重視程度。

在工程設計中，需要避免出現設計錯誤的情況，在具體的操作時，可以充分利用現代BIM設計手段，提升圖紙的設計質量，并利用軟件的可修改優勢，降低設計的工程成本。及時做好優化設計工作。在滿足建設單位招標要求的前提下，需要盡量降低設計的成本，同時提升設計單位的設計水平，避免出現二次設計問題，給工程項目帶來不利影響。需要及時安排經驗豐富的現場施工人員參與工程項目的設計，從而保證設計的方式符合工程的實際需要，為后期的施工提供便利條件。對于復雜的施工部分需要在設計中進行重點突出，從而有效降低施工成本，擴大綜合效益。

（三）合同風險的應對措施

合同的條款內容對于承包人而言非常重要，EPC工程總承包的合同約定是日后處理糾紛的重要依據。因此承包人在合同的談判、簽訂以及后期的履行過程中，需要充分做好市場調查研究工作，結合施工現場情況，準確理解招標文件要求，針對合同的重點內容進行商談，重視法律專業人員和工程造價人員的參與，從而進一步提升合同的公正性和平等性。

在項目的實施過程中，需要對項目管理人員進行交底，并根據施工的具體情況和合同的具體規定對相關的管理人員進行培訓，提升管理人員的合同意識。在工作的落實過程中，需要重點保存與合同有關的相關資料，為后期的索賠和糾紛解決提供準確有效的依據。

（四）管理風險的應對措施

對于EPC工程總承包模式而言，本質在于將設計與施工進行綜合，對此為了充分發揮這種模式的優勢，需要重視提升自身的管理能力。

具體需要具備以下幾個方面的能力：滿足工程總承包業務要求的人力資源，強大的施工圖紙設計能力，強大的資源整合能力，強大的工程總承包組織協調能力，完善的項目管理組織體系，明確公司與外部及公司內部各個部門的溝通協調程序，強有力的技術保證能力和技術支持能力，完善的采購建設材料、設備的組織能力和渠道等。因此，相關的負責人應該重視不斷學習國外的先進管理經驗和設計經驗，重視新型人才的培訓工作，建立健全組織機構，明確管理責任，有效降低管理風險，擴大效益。

（五）建設單位指令風險的應對措施

在EPC總承包模式下，工程總承包人在整個項目建設的過程中占據核心地位，主導工作的開展。因此建設單位的指令被承包人采納后，會直接對后期的施工造成影響。在這種模式下，承包人需要重視對建設單位指令正確性的分析和評估，具體需要遵循以下原則：

第一，指令改變的設計是否會滿足招標文件的要求，如果改變之后，造成的成本和工期問題是否應該由建設單位承擔；第二，指令是否會給工程項目造成安全和質量隱患，是否會影響施工的總體進度；第三，指令是否會影響合同的正常履行；第四，指令是否符合現代法律法規的要求。承包人在進行指令判斷之后，可以對不合理的指令進行拒絕，并表明原因，從而降低指令風險，發揮承包人的作用。

（六）政策風險的應對措施

對于承包人而言，在參與工程投標前，應該充分理解當地的政策，并合理評估地方政策對工程承包人的影響，制定投標方案需要充分考慮當地的各種影響因素，并結合建設單位的工程需要制定相應的方案，從而有效避免由于當地的政策對工程施工造成負面影響。

四、結語

綜上所述，EPC總承包工程施工項目相對于傳統的工程管理模式更能滿足現代工程的需要。但在具體的實施過程中需要全面分析風險來源，并客觀認識我國與發達國家的差距，從而不斷創新優化管理模式，采取有效措施規避風險，全面展現EPC總承包模式的優勢，為企業創造更大的綜合效益。