激勵理論在現代企業(yè)管理中的運用分析

胡靚 中國振華電子集團有限公司

企業(yè)諸等資源當中人力資源最為重要，它是企業(yè)資源核心，對其他資源具有整合、調控功能。故而企業(yè)只有擁有良好的人力資源才能在競爭當中勝出。而能否激發(fā)人力資源的主觀能動性，取決于企業(yè)激勵手段。企業(yè)管理需要充分利用激勵理論，以便于讓“激勵”更具有針對性。目前激勵理論包括了內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論，三者研究角度不同，但綜合這三種理論，我們可以明確地知道：面對不同的員工需要靈活激勵，制定多元激勵內容，給予員工自主選擇權利，這會在很大程度上激發(fā)員工工作熱情。而另一方面，在工作中以正負激勵管理團隊，又會積極發(fā)揮模范效應，讓團隊學會自我約束和自我管理。

一、激勵在企業(yè)管理中具有的重要性

我們在很多企業(yè)當中都能看到各類激勵，以及這類企業(yè)在增強核心競爭力方面把激勵擺在了更加突顯的位置，由此可見激勵已經成為企管當中重要的管理手段，其總體來說具有以下重要性：

（一）激勵制度能夠激發(fā)員工工作積極性。根據馬斯諾需求層次理論能夠得知，人在不同階段具有不同的需求。企業(yè)根據員工情況分別給予他們不同的激勵方式，會激發(fā)他們的工作熱情。例如新入員工可以通過轉正加薪、績效提成等進行激勵。對老員工可以通過工齡工資來提高工作熱情。對高層領導可以通過配股形式調動他們的才華，為企業(yè)做出更多貢獻。對不同崗位也可以通過不同激勵，激發(fā)出員工的斗志。例如辦公室文員晉升機制，業(yè)務人員的高提成等。

（二）通過激勵可以提升員工綜合素養(yǎng)。企業(yè)設定激勵制度，目的是不斷驅動員工突破自我、完善自我，同時在這個過程中為企業(yè)做出更多貢獻。例如員工獲得晉升之后，為了適應新崗位會積極學習相應的技能和知識，無形中提升了員工綜合素養(yǎng)。員工綜合素養(yǎng)提升，意味著其工作效率在改善，技能水準在提升，所創(chuàng)造的價值更勝以往。故而，激勵和員工綜合素養(yǎng)在有效管理之下呈現了正互饋形式，彼此促進，達成了職企共贏目的。

（三）通過激勵來構建良好的企業(yè)文化。很多知名企業(yè)都有一套獨特的企業(yè)文化，通過企業(yè)文化將企業(yè)價值觀和員工價值觀統一起來，達到了從上到下的協同一致。正因為企業(yè)文化具有這樣的功能，很多企業(yè)都在積極構建屬于自己的文化體系。這其中激勵是十分重要的影響因素，只有企管人員通過健康科學的激勵，才能縮短企業(yè)文化建設周期，讓企業(yè)文化走進員工心里，喚醒所有人的雙贏意識。

二、經典激勵理論給予我們的啟示

激勵是如此重要，需要我們去學習經典激勵理論，這樣才能很好地利用“激勵”去構建企業(yè)差異化的競爭優(yōu)勢。目前，經典激勵理論主要包括了內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。

（一）內容型激勵理論。這一類理論主要以人內心需求、心理動機為研究對象，主要以馬斯諾、赫茨伯格、麥克萊蘭為代表。馬斯諾認為人的需求是有層次的，是從低級向高級不斷提升的，最低的是生存需求，最高的則是自我價值實現；赫茨伯格提出的是雙因素理論，認為隨著社會發(fā)展保健因素（類似于生存需要、安全需求、情感需求等）對人的激勵將會越來越差，人們對激勵因素（自我價值實現等需求）更為敏感；麥克萊蘭則認為個人成就需要能夠很明顯影響一個人、一個企業(yè)的發(fā)展程度，他認為成就需要是個人、企業(yè)發(fā)展的內驅力。該理論給予我們的啟示是：企業(yè)管理者一定要善于了解員工，通過具體的摸底工作將他們的需求分成若干層次，保證激勵由低到高逐步推進，讓員工需求在不斷提高的同時對企業(yè)更加依賴，將企業(yè)作為自己的發(fā)展平臺。這樣才能培養(yǎng)出忠誠的員工[1]。

（二）過程型激勵理論。這一理論研究對象是一個人產生某個動機到出現相應行為，這個過程里心理變化。目的是找到具體讓動機轉化為行為的各個影響因素。這樣的研究對于企業(yè)管理而言，就是找到讓員工積極工作的因素，并針對這些因素進行調節(jié)。目前為止該理論有公平理論和期望理論。公平理論提出者是亞當斯，他認為每個人都會根據情況來判斷自己通過努力所獲得回報是否合理，而這個合理判斷源自于公認標準，若是缺乏標準人們就會和周圍類似人群來比對，以判斷自己是否遭到了不公待遇。故而公平理論給予我們的啟示是，企業(yè)必須要有公正的標準，在執(zhí)行激勵政策時也必須要公平、公正，要有說服力。期望理論提出者是維克多·弗洛姆，他認為人之所以做出某種行動，是因為認為自己的行為能夠帶來相應的價值。所以對于員工而言，企業(yè)給予的激勵程度越大，員工的個人工作積極性越高。當然，企業(yè)需要結合自身情況給出合理的激勵，否則激勵不具有持續(xù)發(fā)展性，最終仍然會導致企業(yè)的向心力下降[2]。

（三）行為改造型激勵理論。該理論認為人的行為對環(huán)境有影響，同時環(huán)境也會對人的行為有影響作用，這其中需要利用激勵手段去讓人的行為得到修正和改造。該理論之下有歸因理論、強化理論、挫折理論。歸因理論研究了影響人成功的內外因素，認為人若是失敗后，能夠將失敗原因圈定在不穩(wěn)定因素上，這會讓人對前途仍然充滿信心。強化理論則認為通過正反兩個方向來進行激勵，能夠讓積極行為得到鼓勵，讓消極行為得到治理。挫折理論則認為人有越挫越勇、越銼越餒的兩種表現，故而制定具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務，對員工而言具有激勵作用，會提升他們的士氣[3]。

三、目前企業(yè)激勵工作存在的問題

雖然激勵理論被如今企業(yè)界廣泛認同，并且有很多企業(yè)在積極踐行激勵政策，希望能夠激發(fā)企業(yè)員工工作熱情，提高企業(yè)工作效率。不過廣泛來看仍然存在以下問題：

（一）激勵單一。馬斯諾需求理論認為人的需求是有層次的，但大部分企業(yè)的激勵卻相對單一，例如對取得成績者一律給予獎金激勵。這屬于典型的激勵因素，它的作用并不長久。而企業(yè)員工角度，層次不一，有的希望獲得獎金，而有的希望獲得年假或者其他的一些激勵。激勵單一不能滿足不同主體激勵需求，最終也并不能發(fā)揮出巨大的激勵作用[4]。

（二）重視短期激勵。所謂短期激勵是被激勵者得到激勵后，這種激勵作用不能維持長久。一般指的是加薪、績效工資等。給予股權、工齡工資等長效激勵措施基本上都是在大型企業(yè)單位才能執(zhí)行。作為新成立的企業(yè)急需人才，應該是以長期激勵為主，如此才能留住人才。

（三）對激勵效果缺乏評價。大部分企業(yè)在激勵政策之前，都會面對員工展開詳細的調查，去了解員工需求，然后去制定一個較為系統的激勵政策。一旦政策確定下來之后，忽視了激勵政策對員工作用的分析工作。管理層認為最初是廣泛調查最終確定的政策，自然會激勵大部分人，而實際上因為調查過程中的信息扭曲，很可能導致形成的政策并非員工所需，最終也難以發(fā)揮激勵作用。而管理者沒有及時總結分析，就會導致激勵政策繼續(xù)執(zhí)行，員工對這樣的激勵沒有太大感受，對工作質量、工作效率并無改觀作用。這不僅浪費了企業(yè)資源，還會讓員工感受不到企業(yè)的真誠，反而將企業(yè)推到了員工的對立面[5]。

（四）重負激勵，輕正激勵。一些企業(yè)制定了條條框框，員工再怎么努力，工資都會被扣除一部分。這是典型的重負激勵而輕正激勵的管理行為，最終結果只會造成嚴重的職企矛盾，會出現員工集體辭職的情況，甚至于被員工告上法庭。

四、充分理解激勵理論，靈活激勵提升企業(yè)向心力

想要提升企業(yè)向心力，必須要靈活使用三個激勵理論，并能夠深度理解它們給予自身的啟示，能夠適度搞好激勵工作。

（一）多元激勵，給予員工選擇權，調動員工積極性。企業(yè)需要充分認識到馬斯諾多層需求理論的內涵，能夠給予不同層次員工不同的激勵。例如對于初入企業(yè)生存壓力較大的員工適當的工資，了卻他們的后顧之憂，這樣才能讓他們安心工作。對于收入已經達到了一定層次，而對休假有一定渴求的管理層給予輪休、年假等，則會讓他們適當地調節(jié)身心，對于提升管理效率具有積極意義。另外，對于那些致力于技術研發(fā)的員工，可以通過晉升方式來激發(fā)他們的工作熱情。當然，除此之外對于同一名員工可以提供多種激勵任其選擇，這會讓員工有被尊重的感受，對企業(yè)會產生更強的信賴感、認同感。多元激勵也包含了物質激勵和精神激勵，告別企業(yè)要么重精神激勵要么重物質激勵的管理單一性。

（二）長短激勵搭配。之所以說長短激勵結合，是因為任何企業(yè)都有多種業(yè)務，每個業(yè)務性質不同，有的是企業(yè)的主營項目，有的是臨時項目。有的時候，很多崗位還存在臨時任務，這樣的任務必須要對接相應的激勵辦法，才能保證員工認真地完成臨時任務，而不是應付推脫。為了保證各類項目健康發(fā)展，企業(yè)必須要將長短激勵搭配起來：第一，主營項目是長期經營的，需要穩(wěn)定的人力資源，所以可以提供年薪工資、配贈股權等激勵形式，以期將真正的人才保留下來。第二，臨時項目是臨時抽調人員形成的一種項目，具有短期性質，為了提高參與者積極性，需要匹配短期激勵，例如項目績效工資等。隨著臨時項目完成，項目績效工資也停止發(fā)放。從企業(yè)未來發(fā)展而言，應當以長期激勵為主，短期激勵為輔，這樣可以塑造一個愿意跟企業(yè)一同發(fā)展的員工隊伍。

（三）建立激勵管理機制。企業(yè)管理當中在激勵上不能虎頭蛇尾，需要進行認真的激勵需求調查，也需要在制度制定后進行跟蹤評價，保證激勵制度的動態(tài)調整。具體有：第一，為了確保激勵調查的科學性，能夠獲得員工心內想法，可以采用匿名方式展開意見收集，讓員工寫出自己的激勵需求。第二，根據不同部門來形成不同激勵政策，然后由部門進行二次調整，直至形成企業(yè)和部門員工彼此認可的激勵方案。第三，激勵政策落實后，需要配合相應的績效考核來評價各部門的績效，對激勵政策和績效關系展開分析。如果激勵并沒有帶來明顯績效，就需要及時終止激勵政策，需要再次認真理順激勵、員工工作、工作績效三者關系。或者進行必要的員工訪談，去尋找真正的原因。對激勵是否太過單一、激勵的公正公平、激勵的精準性等展開分析。另外，也要分析激勵因素、保健因素對員工影響程度和影響特點，能夠靈活運用二者，保證激勵的全面性。總而言之，通過信息化手段建立一個激勵管理機制，能夠有效地綜合評價激勵效果，做到激勵的動態(tài)調整[6]。

（四）正負激勵結合，塑造出激勵杠桿。企業(yè)必須要制定正激勵、負激勵體系，并且配套相應的標準，讓員工通過標準去衡量自身，這樣避免員工受到負激勵時心有不服。這也是公平理論的靈活運用。對于獲得了正激勵的員工而言，也會因為自己得到的激勵不足而心存疑問，此時也可以通過正激勵的具體標準衡量自己，包括工作任務完成情況、工作難度系數、工作態(tài)度、工作行為、工作績效等，讓其對自己的付出有一個清晰的評價。往往經過這樣的處理之后，員工都會認可企業(yè)的激勵決策，并積極地提升自己能力，盡可能獲得更多正激勵。這也達到了提升企業(yè)員工綜合素養(yǎng)的目的。誠然，為了確保正負激勵得到合理運用，需要設定申訴機制，允許員工就自己所獲激勵進行申訴，體現管理工作的以人為本。

五、總結

在企業(yè)管理當中管理者必須要善于利用激勵理論去調動員工工作積極性，要善于通過正激勵去樹立員工模范，也能夠讓所有員工因為負激勵者不斷警醒自己。為了確保激勵的效能最大化，需要企業(yè)深入調查員工內心激勵需求，并能夠在調查結果基礎上，去形成共性激勵和個性激勵，以共性激勵為主，個性激勵為輔，努力提升員工對企業(yè)的歸屬感，去營造一個人心所向的企業(yè)文化。