淺談事轉企改革過程中基層公路工程國企的內控與建設

舒明燕 通山宏達路橋有限公司

基層行政單位與二級事業單位、三級國企的權利、義務關系錯綜復雜，傳統體制管理根深蒂固，現有的管理者、職工觀念還停滯在國有企業的舒適圈里，大大增加了改革的難度，實施起來，容易流于形勢，因此，引進現代企業先進的內部控制制度是改革順利實施的重要保證之一。

一、基層事轉企改革的現實意義與阻力

基層事業單位的運營體制發展至今，舊體制的種種弊端日益突顯，已經嚴重制約了國企現代化改革進程，改制是當前事業單位重要內容，也是促進整體改革和發展的重要任務。現階段，事業單位改制，思想層面的問題較大，主要表現在上級的領導怕失穩失人心、所屬的上級管理部門怕失權失控制、單位負責任人怕失位無權利、單位職工怕失崗降收益的諸多問題，這些問題的的確確是關乎著一部分人的切身利益，所以改革必然存在著很大阻力。但從長遠來看，用發展的視角來看，絕大多數干部和職工還是積極擁護改革的，國有企業要飛速發展，改革是必然的，事業單位管理下的國企不改革就不能發展，沒有市場競爭能力，舊體制遺留下來的大鍋飯、平均主義、多干少干不干一個樣，干好干壞一個樣的機關作風還是普遍存在，企業人才聘用制、薪資改革實施多年，但還未能真正的貫徹到位，舊體制嚴重制約這類國企的發展，所以早改早受益，晚改晚受益，所以，無論事轉企的改革路上會有多少的困難和阻力，改革也是大勢所趨，人心所向的好事情。

二、基層國企內部控制存在的主要問題

1.工程管理亟待加強，首先，企業為了獲得重要工程的中標，制定超低預算書，實際成本超出預算比重很大，等申請補充合同時，有些業主不予認可，工程毛利下降，企業的獲利能力也下降。其次，工程人員專業素質有待提高，預算與造價的數據不相符，工程人員應當提出行之有效的建議，盡可能的將數據分析報告，提交給業主們，用合理的分析來說服業主，而不能單純的做低價預算來獲取中標機會。

工程成本需要控制，有一部分施工單位沒有資質就承接了工程，施工經驗不足，一旦碰到惡劣天氣，返工的不少，工期拖長，成本也增加；項目部機構不健全，工地上開支，需加大管控力度；大額現金采購的審批制度有待加強，施工現場材料物資管理制度亟待完善，原料、配件等無審批單，送貨單，入庫單，領用單，常常會造成資產很大損失，抽查盤點，9 萬元購買的大型機械配件，財務賬面資產存在，經調查核實，購買的第二年便遺失了，配件買來后，因為培訓不到位，不會使用，施工現場經常搬遷，遺失了，也沒人知道，自然也無責任人可追究，年度的資產盤點是必須的，很多價格不菲的資產，只有購買記錄是完備的，領用、使用、保管基本上是無據可查，無人管理，無人負責，國有資產的損失不可忽視。

合同管理亟待完善，實務中，分包合同簽訂不及時，承包商先進場施工，事后補簽合同。另外重要材料的購銷合同，沒有合規的審批制度，簽訂合同的負責人專業度不夠，合同風險防范意識不強，對合同條款分析、審核不嚴，出現違約情況，責任也不明晰，讓企業承擔違約損失，造成國有資產損失。

2.人力資源管理，基層人才培訓制度不完善，人才流失嚴重，舊制度已經限制了人才的選拔聘用，專業人才，薪酬不合理，企業也沒有職業規劃。某同事，一路考完工程師、建造師，負責多個的重大工程項目，得到了各級領導的稱贊，這樣優質的工程師，體制內，2015 年間，月薪不到3 千，所考的證書全部是自費自學完成的，為了家庭，他放棄過很多高薪企業的橄欖枝，幾年后，還是選擇了離開，現在年薪幾十萬，任重大項目的負責人；而當時留在體制的同事，資歷差不多的，現在還領著4、5 千元的月薪，年薪不到10 萬，日復一日奔波在基層的一線施工現場。舊的體制與現代企業的差別顯而易見，年輕人不愿意到基層，好不容易招來，等考到了一、二級建造師，外面知名企業就用高薪挖走了，基層施工企業也需要新鮮血液，如果不改制，這種局面會一直存在。

3.國有企業內部審計職能管理存在一些問題：a，內部審計缺乏獨立性，審計部門機構設置不規范，有些國企是為了安置退居二線的領導，還有一些負責審計部的領導是由財務負責人兼任，違反了不相融崗位制度；b，內審審計制度不健全，審計工作執行力度較低，每年例行的內審工作項目，就是到下屬企業抽調一些資料，走過場，走形式。c，內審審計水平不夠，審計人員不專業，審計方式方法落后，很難真正發現項目中存在的問題。d，企業管理者對審計工作重視程度也不夠，某些審計部門就依附于財務部門里，工作和人員也是存在感不強。所以基層國有企業的審計部門要想成為專業性，獨立性、權威性的核心部門，還得靠內控制度改革來完成。

三、對策

基層國企想要取得更好的發展，改革是必經之路，積極配合上級事業單位改制才是正道，只有改制取得成功，政企分開，國企才有自主權，才能夠有長足的發展。實務中不少基層國企的改制，只是找一個地方裝修成辦公室，分配一些工作人員，搞一個掛牌儀式，就算改制完成了，換湯不換藥，制度還是原來的老制度，管理的人還是那些管理的人，國企改制，任重而道遠，但無論如何，能有開始總是讓人能擁有新的希望，大部分的基層改革還是逐步有序進行的，很多也取得了不錯的成果。因此，我們為改制，需要找到一些可行性的方法，多借鑒其他地方改革成功的經驗。

1.廣告宣傳力度加大，營造全社會關心支持改制的良好氛圍，集中解決好廣大民眾思想認識問題

（1）改制前期，要積極運用各種新聞媒介，如公眾號、抖音平臺、微信、QQ 等建立專門的宣傳平臺，大力宣傳改革的必然性、及時性，多渠道營造輿論氛圍，增強各級部門領導、職工的心理承受、認知能力，讓他們逐漸的消除顧慮、潛移默化的理解改革、參與改革、從而達到最終支持擁護改革的目的。

（2）改革過程漫長、持久，一定要提高改革各項政策的透明度，特別是在各階段的方案制定中一定要多關注廣大群眾的意見、深入了解群眾的心聲，多走群眾路線，一定要相信群眾，最大可能的調動職工的改革的積極性，逐步加強他們的改革參與意識。而分流安置是改革中的重要階段，實施方案要慎重，在分流安置過程中，要嚴格按實施方案的規定操作，不能生硬處理群眾的去留，盡心盡力安排，要設身處地的考慮職工的處境，各階段的運作要健康有序的進行，且真正做到公平公正公開的“三公政策”，關鍵部門，重要崗位一定要采取公開招聘、規范考核制度，通過競爭上崗，讓真正有能力、適合崗位的人能夠在最合理的崗位上。

2.政策配套要注重，努力為改制創造良好的政策環境，及時解決好各階段指導規范的問題

（1）首先要明確改制形式和程序。對于那些資產規模較大，經營業績比較好，發展很有潛力的改制對象，可以通過出售改制的方式，實行規范化的公司制改組，改為股份有限公司和有限責任公司；對于那些規模較小，數量又較多的改制對象，可以采取兼并整合重組，集中內部優勢資源，及時去除劣性資產，或報廢處置或估價拍賣；而對于那些歷史遺留問題較多，負資產嚴重的，無論如何整合重組也無法起死回生的，應該嚴格報審、審批后，可實行歇業破產，只要人員安置妥善安排好，這類單位早改早受益，以免拖累整體改制，影響大局。

（2）實行社會政策保障制度。對于需要改制的單位，首要一點就是要合理保障職工的既得利益不會因為改制而受到損害。對于分流下崗人員不僅要果斷的減，也要盡心的管，絕不能將他們不負責的推向社會不管，對這一部分人，要進行有效的政策性扶持保障，同時聯合勞動保障部門，要大力實施再就業工程，努力建立和完善再就業服務體系，以發展促就業、以就業促穩定。

（3）必須著重規范審計工作及國有資產評估行為。審計及評估工作在改制中至關重要，密切監管著國有資產的動向，有效防止基層國有資產趁著改革的大趨勢流失，對于改制單位的資產、負債、凈資產必須準確、真實，上級主管部門既不能限審計期限、限定形式、有意低估資產價值，也不能對單位的會計報表只進行簡單的核對審計。

（4）健全法人治理結構是改制后企業健康運營的重要保證。改制后的企業，及早建立現代企業制度，明晰產權，有效有序的從原管理部門脫離，法人職權要到位，保持獨立性，不可在原管理部門任職，又分管改制后企業。主管部門要督促單位成立股東大會、董事會、監事會和經理層，要形成相互制衡和有效運行的機制。另外，在完善法人治理結構，防止產生“內部人控制”現象的同時，要加快新機構與老機構的磨合，特別是要處理好黨委會與管理層的關系，法人要不斷學習現代企業管理，既不本位主意義思想嚴重，完全脫離上級領導部門的監管，也不能完全依附于監管部門，不思進取，毫無作為。

四、企業內部控制體系統建設

1.企業內部控制建設的組織形式

內部控制建設是一項系統工程，現代企業分設董事會、審計委員會、監事會、經理層、內控部門、內部審計部門、財會部門、其他職能部門。國有企業的董事會及監事會中要有一定比例的職工代表。各部門各崗位要遵循不相融原則，盡可能的做到各職能部門相互協作、相互制約的平衡關系。

2.企業層面控制

企業層面控制，是指對企業控制目標的實現具有重大影。主要是：組織架構，發展戰略，人力資源，社會責任，企業文化等控制層面。每一層面的控制都是需要長時間積累形成的，比如發展戰略控制，要明確企業長期的發展方向，制定階段性目標，逐個完成；人才是企業可持續發展的動力，合理的職業規劃、薪酬待遇、用人環境，是十分有益的。良好先進的企業文化會吸引更多更好的外部資源。

3.業務層面控制

業務層面控制，是指綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業務和事項實施的日常控制，表現在：資金活動，采購業務，資產管理，銷售業務，研究與開發，工程項目，業務外包，財務報告編制，全面預算，合同管理等控制方面。業務層面的控制與企業日常運營息息相關，企業資金的獲取與使用，直接關系到企業能否正常運行；工程項目控制、業務外包控制（主體工程不可外包是關鍵），材料采購、質量管理、后續服務等等，都關系著企業長遠發展，每一環節都不容忽視。

4.內部控制信息系統建設

企業內部控制信息系統建設的分以下：內部控制體系的建立，內部控制信息系統建設可行性分析，對企業現有信息系統進行更新改造，全面建成內部信息系統。

5.內部控制評價與審計的建設

基層國企內部控制評價有以下方：企業內部的環境、風險評估、信息和監督等，一般程序為：首先設立內控部門，其次制定評價工作方案，組成工作組、實施現場測試、匯總評價結果、編制評價報告等等，每一個步驟，先后順序要嚴格遵守，合規執行，才能取得有效的成果，才能給企業發展帶來現實意義。

國有企業內部審計的改革工作，首先得創建獨立的審計部門，保證審計的獨立性、權威性很重要的，有規模的企業還要加強審委員會建設，充分發揮監督作用；第二，加強內部審計制度建設，從制定相關法規明確機構權利與責任開始，確保在核心工作積極開展審計工作；第三，加強提升內部審計水平，主要是加強內部審計專業現代化建設，加強內部審計人員專業素質培訓，審計人員的培訓學習，要不間斷的持續的學習，對現時的各項國家政策法規要熟練掌握。

五、結語

基層國企改制政策性強又復雜、各項工作難度很大，所以加強組織領導十分重要。但許多領導專業性不夠強，匆忙上馬，對政策的理解及改制所需的專業知識了解不夠，應加強學習現代企業管理，應多借鑒其他區域成功案例，甚至可向社會公開招聘專業團隊一起協助工作專班開展改制工作，讓改革每一個環節得到落實，見到成效，而不是浮于表面，讓改革成為真正為民辦實事。

改制之路任重而道遠，謂為新時代的新長征之路，我們要繼續發揚紅軍長征精神，不畏艱難險阻，勇往直前，創造奇跡，勝利一定會來到。