基于市場價值評估理念的企業(yè)采購活動成本管控探討

王磊 樂凱醫(yī)療科技有限公司

一、引言

成本管控沒思路，不知道從哪里入手；一味追求“節(jié)流”，苛刻費用，引發(fā)其他部門不滿；無法深入業(yè)務(wù)，成本數(shù)據(jù)難收集。其實成本管理是一項系統(tǒng)工程，不是一味強調(diào)降低成本與費用，而是要站在企業(yè)經(jīng)營與全價值鏈的角度，把控每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、模塊發(fā)生的成本，從投入與產(chǎn)出的對比關(guān)系中尋求總體效益最優(yōu)，進行全過程的戰(zhàn)略成本管理，才能使企業(yè)的價值最大化。這就需要財務(wù)人員具備管理會計的思維和能力，才能跳出“賬房先生”式的核算思維，擁有全局和戰(zhàn)略高度，真正幫企業(yè)實現(xiàn)降本增效！為此，本文引入市場價值評估理念，以企業(yè)采購活動的成本管控為例，在業(yè)財融合過程中，通過基于市場價值評估理念設(shè)計新模型方式，提供新理念、新工具、新方法、新思路，以問題和目標為導(dǎo)向，對價值創(chuàng)造和資源占用風險識別，揭示問題，提出解決措施，最終達到成本管控目標，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、基于市場價值評估理念的企業(yè)采購活動成本管控應(yīng)用情況

引入市場價值評估理念應(yīng)用于財務(wù)管理活動中，主要希望達到以下目標：實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。劃小內(nèi)部經(jīng)營單元，進行內(nèi)部精細化核算，實現(xiàn)對各經(jīng)營單元的經(jīng)營數(shù)據(jù)的全面掌握，為企業(yè)經(jīng)營管理者進行經(jīng)營和決策提供依據(jù)。提升企業(yè)經(jīng)濟效益。通過精細化的數(shù)據(jù)對經(jīng)營單元進行準確的績效考評，促進經(jīng)營單元不斷的改善自己的相關(guān)業(yè)務(wù)，企業(yè)不斷提高經(jīng)營管理水平，提升企業(yè)的效益。提升資源的使用效率。建立各類公共資源的使用管理制度，通過對資源的有償使用，讓大家建立成本意識，也讓資源得到更有效的利用。逐步推進內(nèi)部經(jīng)營管理機制。加強員工的經(jīng)營意識，建立企業(yè)內(nèi)部市場化的經(jīng)營機制，制定內(nèi)部交易價格體系，對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營單元之間的產(chǎn)品和服務(wù)按照內(nèi)部交易的方式進行結(jié)算。

為了達到預(yù)期目標，引入“資源是有償使用、活動創(chuàng)造價值”理念，“投入要有產(chǎn)出”思路，以企業(yè)經(jīng)常開展的采購活動為切入點，重新設(shè)計模型工具，反映其采購創(chuàng)造價值過程和資源分布情況，為成本管控開辟新思維。

（一）基于市場價值評估理念，重溫采購業(yè)務(wù)活動的“初心”

采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程，它的基本作用，就是將資源從資源市場的供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，要實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供應(yīng)商手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。前者是一個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。物流過程主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現(xiàn)商品空間位置和時間位置的完整結(jié)合，缺一不可。

“一定的成本”就是資源，例如運營資金采購貨款、必備的采購人員、庫房、必要的庫存等。構(gòu)成其資源占用主要來源。“按時”就是對采購周期的要求，需要識別不同貨物的從簽訂合同到貨物被下一環(huán)節(jié)領(lǐng)用的時期，防止供貨過度與缺貨停車。“保質(zhì)”就是質(zhì)量滿足工藝和技術(shù)指標要求，質(zhì)量是企業(yè)生命線。“保量”就是需求量與經(jīng)濟采購批量的平衡，或多或少均不宜，適度為合適。在基于以上職能考慮一些其他事項，例如負責退貨追償賠款等，構(gòu)成其價值創(chuàng)造的主要來源。基于投入與產(chǎn)出效益配比原則，采用市場化商業(yè)行為，計算采購占用的資源，通過識別采購、供應(yīng)風險，調(diào)整采購價值，為管理者做出合理采購方案提供支持。

（二）基于市場價值評估理念，重構(gòu)采購價值創(chuàng)造的“本心”

從采購的“初心”來看，企業(yè)的采購活動主要圍繞“量”“價”“質(zhì)”在開展，構(gòu)成其主要“產(chǎn)出”。

“量”指為保證正常生產(chǎn)提供合格物料，體現(xiàn)高效率。可以依據(jù)企業(yè)采購周轉(zhuǎn)率，選取歷年最優(yōu)值或平均值。從而計算采購活動存貨資金占用在該采購周轉(zhuǎn)率下的金額，乘以企業(yè)期望報酬率或合理利潤率。例如，周轉(zhuǎn)率為30 天，即月末存貨賬齡在30 天以內(nèi)的存貨金額*合理利潤率=“量”創(chuàng)造的價值。主要目的是鼓勵采購活動加快周轉(zhuǎn)，減少資金資金占用，并對于符合預(yù)期的占用予以嘉獎。在實際運用中，須考慮必要安全庫存和對采購周期的影響，可以對于周轉(zhuǎn)率嚴控，逐年提高其利潤率引導(dǎo)采購活動加快周轉(zhuǎn)、降低占用努力，防止原地踏步，躺在功勞簿上。

“價”即價格是采購業(yè)務(wù)活動核心因素，也是影響成本高低重要因素。這里價不是越低越好也不是越高越好，而是適中或者市場均認可的價格，因此其價格在應(yīng)用中，可以考慮內(nèi)部預(yù)算價格或市場平均采購價。對應(yīng)數(shù)量不是采購數(shù)量，而是由下一環(huán)節(jié)（如生產(chǎn)部門）確認的入庫數(shù)量（即被下一環(huán)節(jié)領(lǐng)用數(shù)量），增加使用部門的評價和確認，有利于強化上下協(xié)調(diào)合作和防止自采自評缺乏內(nèi)部制衡。“價”的價值=下一環(huán)節(jié)確認的數(shù)量*預(yù)算價或市場平均采購價。

“質(zhì)”核心是采購的物資要保證質(zhì)量，符合技術(shù)和工藝標準。在實際應(yīng)用中，企業(yè)中質(zhì)量部門或檢驗部門一般會對其物資進行檢驗，但對于采購質(zhì)量如何量化價值存在難點。既然直接量化采購物資質(zhì)量有難度，那就另辟蹊徑，在企業(yè)中存在新產(chǎn)品新工藝需要新的材料或新配方改變需要符合新標準的材料，從而采購部門需要開發(fā)新的供應(yīng)商或開辟第二供應(yīng)商。而該種活動往往以材料質(zhì)量為第一要素，因此選取一定時期（在實際應(yīng)用中不宜超過一年為適中）采購業(yè)務(wù)為開發(fā)新供應(yīng)商或第二供應(yīng)商而實際采購額*利潤率作為其“質(zhì)”的價值體現(xiàn)，是有著現(xiàn)實意義和正向激勵效果的。另在企業(yè)中，也會經(jīng)常遇到材料質(zhì)量糾紛，需要采購業(yè)務(wù)部門積極應(yīng)對，因此將因質(zhì)量原因獲取的賠償作為“質(zhì)”價值收入增加項，如賠償追不回，由公司承擔，作為采購收入的抵減項。

其他主要包含企業(yè)中采購業(yè)務(wù)活動中賦予其他職能相應(yīng)的價值體現(xiàn)，同時除上述基于市場評估理念的采購價值收入來源外，還應(yīng)包括退換貨形成的收入、處理歷史遺留問題收回的款項、因采購業(yè)務(wù)活動獲得獎勵款、保險理賠收入、上級補貼等。

為了達到產(chǎn)出效果，必須進行相應(yīng)的投入。結(jié)合采購業(yè)務(wù)活動實質(zhì)，采用市場角度主要從人、材、物、費、時間成本及其他六方面進行評價：

1.“人”指采購部門人員工資、保險，以及采購部的辦公費、差旅費、用車費等各項人工費用。該項投入可以直接從財務(wù)賬務(wù)上獲取，以實際發(fā)生額為依據(jù)。

2.“材”指采購物資的實際發(fā)生成本。包括為獲取采購物資發(fā)生的取得成本，如設(shè)計費、運費、加工費等。其計算公式為：實際的采購成本=下一環(huán)節(jié)確認的材料入庫量*實際采購單價+取得成本

3.“物”主要是指占用的辦公場所或倉庫等固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)發(fā)生的倉儲費（倉庫）、折舊、能源等費用。

4.“費”僅指財務(wù)費用，主要是基于市場模擬其超過其自由資金后發(fā)生貸款的利息支出，以及考慮的資金利息收入。

5.“時間成本”包含三個部分

①采購部門保有存貨貶值（存貨風險撥備）=按照超采購周期分時間段的存貨占用額*預(yù)期信用率。

②預(yù)付賬款占用成本（壞賬準備）=預(yù)付賬款*預(yù)期信用率。

③資產(chǎn)減值損失主要歸集固定資產(chǎn)等其他損失。

6.其他方面：處理質(zhì)量賠償問題的支出；處理歷史遺留問題的支出；以及上述未盡的成本費用。

價值創(chuàng)造總額為產(chǎn)出與投入之差，正數(shù)則表明當期實現(xiàn)了價值增值，反之則為減值。通過價值創(chuàng)造表將采購業(yè)務(wù)活動價值創(chuàng)造過程予以量化，可以清晰看出哪些環(huán)節(jié)是增值作業(yè)，哪些是低效，甚至是無效作業(yè)，為后續(xù)評價和改善奠定了基礎(chǔ)。

（三）基于市場價值評估理念，重估采購資源占用的“重心”

資源占用分布表主要界定管理范圍、揭示風險。第一，引入營業(yè)周期能夠?qū)①Y產(chǎn)劃清邊界、分清責任。第二，對資產(chǎn)進行分類統(tǒng)計可以更加細致的體現(xiàn)風險。第三，按照管理要求計提預(yù)付賬款壞賬準備和存貨風險撥備作為虛擬減值損失，并抵減該環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值，傳達資源占用付出成本的理念。第四，貨幣資金設(shè)置安全庫存保有量，余額不得低于其設(shè)置的安全庫存保有量，當自由資金和經(jīng)營獲取的資金不能滿足擴大生產(chǎn)需要，則需按市場化原則進行貸款，并相應(yīng)支付利息，傳導(dǎo)穩(wěn)健財務(wù)策略和“過緊日子”思想。

“貨幣資金”并非真正意義的會計報表中資產(chǎn)，而是出于管理需要，按市場化運營后價值創(chuàng)造財富的增減。為了今后統(tǒng)一分析，設(shè)立安全保有貨幣資金量，以便滿足基本運營。一旦價值創(chuàng)造低于安全保有貨幣資金量，必須采取借款或壓縮付款規(guī)模予以解決。

“預(yù)付賬款”設(shè)置壞賬準備，考慮時間成本，傳遞出使用的資金是要付出成本理念。鼓勵采購業(yè)務(wù)活動積極作為，使用信用、票據(jù)等手段，減少資源的占用。

“存貨”引入采購周期概念和安全庫存理念，其目的是逐步探索最合理的資源占用。同時考慮時間成本，進行存貨撥備計提，揭示問題和風險，充分發(fā)揮資源效率效益。在實際應(yīng)用中，采購周期與安全庫存的確認須結(jié)合業(yè)務(wù)實際，充分考慮各個環(huán)節(jié)銜接協(xié)調(diào)作用，分類進行確定，可以由松向緊逐步過渡，最終形成適應(yīng)公司運營的結(jié)果。

資源占用分布表主要目的是按照市場評估理念，傳遞給經(jīng)營者，“資源是有償使用”，需要優(yōu)化資源配置，用最少的資源占用獲取最大的收益。

（四）基于市場價值評估理念，重新識別分析業(yè)務(wù)的“真心”

基于市場價值評估理念設(shè)計的價值創(chuàng)造表和資源分布表，是讓復(fù)雜的業(yè)務(wù)通過此種形式達到淺顯易懂展示出來，讓使用者通過分析報告迅速捕捉到哪里在創(chuàng)造價值，哪里資源偏多，哪里風險在加大，從而為成本管控找到抓手和落腳點，促進經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展。這就是該模型或理念的“真心”，為此可以在分析報告的基礎(chǔ)上采用“成本管控預(yù)警（提示）卡”形式，進一步展現(xiàn)其靈魂。

三、存在的問題與解決思路

在實際應(yīng)用中應(yīng)聯(lián)系實際，不能簡單照搬，應(yīng)做到三個區(qū)分：第一，把戰(zhàn)略投入與經(jīng)營投入分開，不能為了降低眼下的成本費用而損害公司的長遠利益；第二，把客戶界面與內(nèi)部運營分開，降成本不能削減客戶的獲得感，更不能壓縮客戶界面的預(yù)算補內(nèi)部運營投入的不足；第三，人員費用與業(yè)務(wù)費用分開，不能輕啟裁員這樣的極端手段，不要壓縮員工利益緩解業(yè)務(wù)費用之緊張。做這三個區(qū)分的目的只有一個，降成本費用應(yīng)立足經(jīng)營層面、內(nèi)部管理層面，從內(nèi)部挖潛。

新工具不是萬能，理念不是一成不變，須與時俱進，正確理解與認識：一是作為財務(wù)管控的管理工具，要從管理會計的角度和方向來理解；二是新的理念與模型體現(xiàn)業(yè)財融合，源于財務(wù)，應(yīng)用于業(yè)務(wù)，發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)對經(jīng)營管理活動的拉動作用，并以此為牽引拉動促進管理提升；三是該模型精髓體現(xiàn)在價值評估體系的報告中，是通過管理報告對業(yè)務(wù)進行評價、指導(dǎo)、持續(xù)改進；四是發(fā)揮模型目標導(dǎo)向和問題導(dǎo)向的管理工具作用，踐行業(yè)財互動，推動各環(huán)節(jié)支持推進，識別、揭示、處置問題和風險，守住財金紅線底線。

四、結(jié)語

企業(yè)如何做好成本費用控制，任正非先生有段精彩論述，“管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭，全體員工都要動員起來優(yōu)化管理。”華為控制成本費用，強調(diào)建立“全員全流程的盈利意識”，立足于降低公司的運營成本。降成本費用是長期行為，應(yīng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全流程，企業(yè)不能心存“畢其功于一役”的功利思想。降成本費用是企業(yè)錦上添花的舉措，如果只是把降成本費用當作企業(yè)危難的救急手段，降成本費用可能事與愿違。以效率衡量成本費用支出的必要性，企業(yè)自然能在優(yōu)化管理的同時降低成本。