基于市場價值評估理念的企業采購活動成本管控探討

王磊 樂凱醫療科技有限公司

一、引言

成本管控沒思路，不知道從哪里入手；一味追求“節流”，苛刻費用，引發其他部門不滿；無法深入業務，成本數據難收集。其實成本管理是一項系統工程，不是一味強調降低成本與費用，而是要站在企業經營與全價值鏈的角度，把控每個業務環節、模塊發生的成本，從投入與產出的對比關系中尋求總體效益最優，進行全過程的戰略成本管理，才能使企業的價值最大化。這就需要財務人員具備管理會計的思維和能力，才能跳出“賬房先生”式的核算思維，擁有全局和戰略高度，真正幫企業實現降本增效！為此，本文引入市場價值評估理念，以企業采購活動的成本管控為例，在業財融合過程中，通過基于市場價值評估理念設計新模型方式，提供新理念、新工具、新方法、新思路，以問題和目標為導向，對價值創造和資源占用風險識別，揭示問題，提出解決措施，最終達到成本管控目標，促進企業高質量發展。

二、基于市場價值評估理念的企業采購活動成本管控應用情況

引入市場價值評估理念應用于財務管理活動中，主要希望達到以下目標：實現企業的精細化管理。劃小內部經營單元，進行內部精細化核算，實現對各經營單元的經營數據的全面掌握，為企業經營管理者進行經營和決策提供依據。提升企業經濟效益。通過精細化的數據對經營單元進行準確的績效考評，促進經營單元不斷的改善自己的相關業務，企業不斷提高經營管理水平，提升企業的效益。提升資源的使用效率。建立各類公共資源的使用管理制度，通過對資源的有償使用，讓大家建立成本意識，也讓資源得到更有效的利用。逐步推進內部經營管理機制。加強員工的經營意識，建立企業內部市場化的經營機制，制定內部交易價格體系，對企業內部經營單元之間的產品和服務按照內部交易的方式進行結算。

為了達到預期目標，引入“資源是有償使用、活動創造價值”理念，“投入要有產出”思路，以企業經常開展的采購活動為切入點，重新設計模型工具，反映其采購創造價值過程和資源分布情況，為成本管控開辟新思維。

（一）基于市場價值評估理念，重溫采購業務活動的“初心”

采購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程，它的基本作用，就是將資源從資源市場的供應者手中轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，要實現將資源的物質實體從供應商手中轉移到用戶手中。前者是一個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現商品所有權的轉移。物流過程主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現商品空間位置和時間位置的完整結合，缺一不可。

“一定的成本”就是資源，例如運營資金采購貨款、必備的采購人員、庫房、必要的庫存等。構成其資源占用主要來源?！鞍磿r”就是對采購周期的要求，需要識別不同貨物的從簽訂合同到貨物被下一環節領用的時期，防止供貨過度與缺貨停車?！氨Ｙ|”就是質量滿足工藝和技術指標要求，質量是企業生命線。“保量”就是需求量與經濟采購批量的平衡，或多或少均不宜，適度為合適。在基于以上職能考慮一些其他事項，例如負責退貨追償賠款等，構成其價值創造的主要來源?；谕度肱c產出效益配比原則，采用市場化商業行為，計算采購占用的資源，通過識別采購、供應風險，調整采購價值，為管理者做出合理采購方案提供支持。

（二）基于市場價值評估理念，重構采購價值創造的“本心”

從采購的“初心”來看，企業的采購活動主要圍繞“量”“價”“質”在開展，構成其主要“產出”。

“量”指為保證正常生產提供合格物料，體現高效率?？梢砸罁髽I采購周轉率，選取歷年最優值或平均值。從而計算采購活動存貨資金占用在該采購周轉率下的金額，乘以企業期望報酬率或合理利潤率。例如，周轉率為30 天，即月末存貨賬齡在30 天以內的存貨金額*合理利潤率=“量”創造的價值。主要目的是鼓勵采購活動加快周轉，減少資金資金占用，并對于符合預期的占用予以嘉獎。在實際運用中，須考慮必要安全庫存和對采購周期的影響，可以對于周轉率嚴控，逐年提高其利潤率引導采購活動加快周轉、降低占用努力，防止原地踏步，躺在功勞簿上。

“價”即價格是采購業務活動核心因素，也是影響成本高低重要因素。這里價不是越低越好也不是越高越好，而是適中或者市場均認可的價格，因此其價格在應用中，可以考慮內部預算價格或市場平均采購價。對應數量不是采購數量，而是由下一環節（如生產部門）確認的入庫數量（即被下一環節領用數量），增加使用部門的評價和確認，有利于強化上下協調合作和防止自采自評缺乏內部制衡。“價”的價值=下一環節確認的數量*預算價或市場平均采購價。

“質”核心是采購的物資要保證質量，符合技術和工藝標準。在實際應用中，企業中質量部門或檢驗部門一般會對其物資進行檢驗，但對于采購質量如何量化價值存在難點。既然直接量化采購物資質量有難度，那就另辟蹊徑，在企業中存在新產品新工藝需要新的材料或新配方改變需要符合新標準的材料，從而采購部門需要開發新的供應商或開辟第二供應商。而該種活動往往以材料質量為第一要素，因此選取一定時期（在實際應用中不宜超過一年為適中）采購業務為開發新供應商或第二供應商而實際采購額*利潤率作為其“質”的價值體現，是有著現實意義和正向激勵效果的。另在企業中，也會經常遇到材料質量糾紛，需要采購業務部門積極應對，因此將因質量原因獲取的賠償作為“質”價值收入增加項，如賠償追不回，由公司承擔，作為采購收入的抵減項。

其他主要包含企業中采購業務活動中賦予其他職能相應的價值體現，同時除上述基于市場評估理念的采購價值收入來源外，還應包括退換貨形成的收入、處理歷史遺留問題收回的款項、因采購業務活動獲得獎勵款、保險理賠收入、上級補貼等。

為了達到產出效果，必須進行相應的投入。結合采購業務活動實質，采用市場角度主要從人、材、物、費、時間成本及其他六方面進行評價：

1.“人”指采購部門人員工資、保險，以及采購部的辦公費、差旅費、用車費等各項人工費用。該項投入可以直接從財務賬務上獲取，以實際發生額為依據。

2.“材”指采購物資的實際發生成本。包括為獲取采購物資發生的取得成本，如設計費、運費、加工費等。其計算公式為：實際的采購成本=下一環節確認的材料入庫量*實際采購單價+取得成本

3.“物”主要是指占用的辦公場所或倉庫等固定資產或無形資產發生的倉儲費（倉庫）、折舊、能源等費用。

4.“費”僅指財務費用，主要是基于市場模擬其超過其自由資金后發生貸款的利息支出，以及考慮的資金利息收入。

5.“時間成本”包含三個部分

①采購部門保有存貨貶值（存貨風險撥備）=按照超采購周期分時間段的存貨占用額*預期信用率。

②預付賬款占用成本（壞賬準備）=預付賬款*預期信用率。

③資產減值損失主要歸集固定資產等其他損失。

6.其他方面：處理質量賠償問題的支出；處理歷史遺留問題的支出；以及上述未盡的成本費用。

價值創造總額為產出與投入之差，正數則表明當期實現了價值增值，反之則為減值。通過價值創造表將采購業務活動價值創造過程予以量化，可以清晰看出哪些環節是增值作業，哪些是低效，甚至是無效作業，為后續評價和改善奠定了基礎。

（三）基于市場價值評估理念，重估采購資源占用的“重心”

資源占用分布表主要界定管理范圍、揭示風險。第一，引入營業周期能夠將資產劃清邊界、分清責任。第二，對資產進行分類統計可以更加細致的體現風險。第三，按照管理要求計提預付賬款壞賬準備和存貨風險撥備作為虛擬減值損失，并抵減該環節所創造的價值，傳達資源占用付出成本的理念。第四，貨幣資金設置安全庫存保有量，余額不得低于其設置的安全庫存保有量，當自由資金和經營獲取的資金不能滿足擴大生產需要，則需按市場化原則進行貸款，并相應支付利息，傳導穩健財務策略和“過緊日子”思想。

“貨幣資金”并非真正意義的會計報表中資產，而是出于管理需要，按市場化運營后價值創造財富的增減。為了今后統一分析，設立安全保有貨幣資金量，以便滿足基本運營。一旦價值創造低于安全保有貨幣資金量，必須采取借款或壓縮付款規模予以解決。

“預付賬款”設置壞賬準備，考慮時間成本，傳遞出使用的資金是要付出成本理念。鼓勵采購業務活動積極作為，使用信用、票據等手段，減少資源的占用。

“存貨”引入采購周期概念和安全庫存理念，其目的是逐步探索最合理的資源占用。同時考慮時間成本，進行存貨撥備計提，揭示問題和風險，充分發揮資源效率效益。在實際應用中，采購周期與安全庫存的確認須結合業務實際，充分考慮各個環節銜接協調作用，分類進行確定，可以由松向緊逐步過渡，最終形成適應公司運營的結果。

資源占用分布表主要目的是按照市場評估理念，傳遞給經營者，“資源是有償使用”，需要優化資源配置，用最少的資源占用獲取最大的收益。

（四）基于市場價值評估理念，重新識別分析業務的“真心”

基于市場價值評估理念設計的價值創造表和資源分布表，是讓復雜的業務通過此種形式達到淺顯易懂展示出來，讓使用者通過分析報告迅速捕捉到哪里在創造價值，哪里資源偏多，哪里風險在加大，從而為成本管控找到抓手和落腳點，促進經營高質量發展。這就是該模型或理念的“真心”，為此可以在分析報告的基礎上采用“成本管控預警（提示）卡”形式，進一步展現其靈魂。

三、存在的問題與解決思路

在實際應用中應聯系實際，不能簡單照搬，應做到三個區分：第一，把戰略投入與經營投入分開，不能為了降低眼下的成本費用而損害公司的長遠利益；第二，把客戶界面與內部運營分開，降成本不能削減客戶的獲得感，更不能壓縮客戶界面的預算補內部運營投入的不足；第三，人員費用與業務費用分開，不能輕啟裁員這樣的極端手段，不要壓縮員工利益緩解業務費用之緊張。做這三個區分的目的只有一個，降成本費用應立足經營層面、內部管理層面，從內部挖潛。

新工具不是萬能，理念不是一成不變，須與時俱進，正確理解與認識：一是作為財務管控的管理工具，要從管理會計的角度和方向來理解；二是新的理念與模型體現業財融合，源于財務，應用于業務，發揮財務對業務對經營管理活動的拉動作用，并以此為牽引拉動促進管理提升；三是該模型精髓體現在價值評估體系的報告中，是通過管理報告對業務進行評價、指導、持續改進；四是發揮模型目標導向和問題導向的管理工具作用，踐行業財互動，推動各環節支持推進，識別、揭示、處置問題和風險，守住財金紅線底線。

四、結語

企業如何做好成本費用控制，任正非先生有段精彩論述，“管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理?！比A為控制成本費用，強調建立“全員全流程的盈利意識”，立足于降低公司的運營成本。降成本費用是長期行為，應貫穿于企業經營管理的全流程，企業不能心存“畢其功于一役”的功利思想。降成本費用是企業錦上添花的舉措，如果只是把降成本費用當作企業危難的救急手段，降成本費用可能事與愿違。以效率衡量成本費用支出的必要性，企業自然能在優化管理的同時降低成本。