關(guān)于商貿(mào)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制措施思考

雷遠(yuǎn)紅 四川古藺郎酒銷售有限公司

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，商貿(mào)企業(yè)逐漸成了幫助我國經(jīng)濟(jì)增長的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，與此同時，企業(yè)也將面臨著一系列的財務(wù)風(fēng)險，此時企業(yè)內(nèi)部控制的作用引起了各界的廣泛關(guān)注。多數(shù)企業(yè)將重心工作放在了內(nèi)部控制風(fēng)險探究上，本文就商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部控制措施進(jìn)行思考，為進(jìn)一步推動商貿(mào)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，提升商貿(mào)企業(yè)的整體管理水平。

一、影響商貿(mào)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的因素

（一）組織結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)內(nèi)經(jīng)常存在職責(zé)劃分不明確的問題，具體表現(xiàn)為職能重疊、斷裂和模糊，從而出現(xiàn)組織內(nèi)部核心能力無法確定、治理結(jié)構(gòu)方案及管理體系方案設(shè)計不當(dāng)?shù)葐栴}。比如，D 公司是一家大型連鎖商貿(mào)企業(yè)，該公司組織結(jié)構(gòu)在體系文件中設(shè)置非常合理，但是在實際考察中發(fā)現(xiàn)，公司運營過程中并沒有充分體現(xiàn)出各機(jī)構(gòu)的職權(quán)，存在著嚴(yán)重的股權(quán)集中，決策機(jī)制單一的問題。在具體調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，D 公司董事會由3 個人組成，但實際上就是大股東的一言堂。第一個董事會成員——大股東即董事長，占有94.83%的股權(quán)，享有絕對話語權(quán)；第二董事會成員是公司總經(jīng)理，直接受命于董事長；第三董事常年缺席董事會議，對公司內(nèi)部情況全然不知，無法做出正確決策。結(jié)果董事會的存在就相當(dāng)于董事長一人的決策權(quán)，也沒有監(jiān)督管理部門的參與，導(dǎo)致沒有相互制衡的職權(quán)機(jī)構(gòu)，這樣很容易出現(xiàn)極端決策，錯誤的決策會嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展[1]；其次，設(shè)置的組織架構(gòu)不具備穩(wěn)定性，銷售流程核心業(yè)務(wù)由個人掌控，而企業(yè)缺乏對個人的權(quán)力制衡，使企業(yè)過于依賴業(yè)務(wù)人員，而不是靠完整的制度和流程來保障業(yè)務(wù)開展，在無形中增加了企業(yè)的風(fēng)險。B 公司的一名銷售業(yè)務(wù)員借機(jī)利用單位各項資源，為自己私人公司開拓業(yè)務(wù)，牟取私利，后來該業(yè)務(wù)員離職時，將原來的業(yè)務(wù)關(guān)系和客戶都進(jìn)行了引流，嚴(yán)重?fù)p害了公司的利益。

（二）資金結(jié)構(gòu)不合理

衡量企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的好壞主要取決于商貿(mào)企業(yè)的資金來源結(jié)構(gòu)，資金來源結(jié)構(gòu)就是企業(yè)自有資金和借貸資金的比例。如果企業(yè)的自有資金遠(yuǎn)超過貸款資金，就表明該企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r良好，但是這種情況也會出現(xiàn)沒有把多余資金用于合理投資，而導(dǎo)致獲得的收益較少，造成資金浪費的現(xiàn)象。相反的，如果借貸資金比例超過自有資金，就表明企業(yè)發(fā)展不太樂觀，甚至可能出現(xiàn)入不敷出的狀況。比如，A 煤炭有限公司2015-2019 年資產(chǎn)負(fù)債率分別為67%、81%、83%、85%、85%，資產(chǎn)負(fù)債率較高，并有逐漸增長趨勢。這五年該公司流動負(fù)債占總負(fù)債比例分別為78.63%、77.34%、75.38%、81.70%、82.33%，長期負(fù)債占總負(fù)債比例分別為16.70%、21.64%、17.36%、18.20%[2]。數(shù)據(jù)表明，A 公司長期負(fù)債比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于流動負(fù)債比重，這種不合理的債務(wù)融資方式會大大增加公司的財務(wù)風(fēng)險。從以往經(jīng)驗來看，資產(chǎn)負(fù)債率保持在40%左右是企業(yè)資金分配的最佳狀態(tài)，上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率可能偏高些，也不應(yīng)超過50%。負(fù)債率過高會造成風(fēng)險增大，可能導(dǎo)致企業(yè)無法還清債務(wù)、資不抵債、入不敷出，甚至出現(xiàn)抵押銀行的固定資產(chǎn)被沒收，最終面臨著被迫破產(chǎn)的情況；過低又太過保守，會使資金閑置，造成資源浪費；負(fù)債率高低都不利于公司效益的穩(wěn)步增長，控制在一定范圍內(nèi)，俗話說“錢花在刀刃上”，對企業(yè)來講就是資金分配保證相對合理。

（三）財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)參差不齊

內(nèi)部控制和財務(wù)風(fēng)險管理最終的落實必然離不開優(yōu)秀的財務(wù)人員，財務(wù)人員綜合素質(zhì)的好壞，直接影響了企業(yè)內(nèi)部控制和財務(wù)風(fēng)險管理能否順利進(jìn)行。在走訪調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各個企業(yè)財務(wù)管理隊伍普遍存在綜合素質(zhì)參差不齊的情況，甚至有些關(guān)鍵崗位的財務(wù)人員并沒有獲得相應(yīng)崗位要求證書。傳統(tǒng)的財務(wù)人員只是通過對企業(yè)支出、收入費用進(jìn)行簡單核對計算，大多數(shù)企業(yè)對財務(wù)人員的認(rèn)識還停留在傳統(tǒng)認(rèn)知模式上，因為企業(yè)對財務(wù)管理人員的設(shè)置欠缺重視，導(dǎo)致入職門檻低，培訓(xùn)沒有針對性和可行性，財務(wù)人員對企業(yè)內(nèi)部情況的了解幾乎為零，嚴(yán)重制約了后續(xù)內(nèi)部控制和財務(wù)風(fēng)險管理工作的進(jìn)行。

二、商貿(mào)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的措施

（一）設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，有效規(guī)避風(fēng)險

組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制重要的影響因素，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿Γ娓咝У慕M織管理體系，能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量。例如，D公司目前權(quán)利高度集中，董事長享有絕對話語權(quán)，建議調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)層架構(gòu)，增設(shè)董事會、監(jiān)事會、內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)等多個監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)層崗位，對企業(yè)重大決策的合理性進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督再落實。如果董事會成員無法出席決策會議，可以通過書面授權(quán)等方式授權(quán)委托人出席。這些崗位的增加既可以分散一部分領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，也能減少高層管理的工作壓力，使其在公司戰(zhàn)略運營方面能夠投入更多精力，避免被瑣事浪費時間，影響公司的整體運營狀況。在一定程度上減少了決策失誤，避免了一些決策風(fēng)險；此外，完善優(yōu)化組織架構(gòu)，同時注意增強內(nèi)部控制實施的監(jiān)督審計工作，核心崗位實行多人多責(zé)制，有利于集體決策機(jī)制的形成，盡可能減少風(fēng)險；最后，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計并沒有固定的模式，要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源水平、企業(yè)精神的不同進(jìn)行設(shè)計。

（二）優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)

企業(yè)運營的核心和企業(yè)內(nèi)部控制的主體都是資金。關(guān)于優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)在此提出三點建議：一是，保持合適的短期償債水平，既要做到合理規(guī)劃短期債務(wù)資金，又要保證企業(yè)能夠有效管理流動資產(chǎn)；二是，由于部分公司規(guī)模較大，固定資產(chǎn)多，提取折舊也多，在符合法律法規(guī)的前提下，盡可能多的估計殘值，合理增強企業(yè)避稅能力，減輕企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；三是，保證流動資金的周轉(zhuǎn)率。可適當(dāng)減少庫存，減少庫存商品的資金占用；縮短應(yīng)收賬款的回收率，為企業(yè)提供足夠的現(xiàn)金流，保障企業(yè)資金鏈。此外，各企業(yè)還可以根據(jù)自身發(fā)展需求，通過多樣化融資方式，選擇股票發(fā)行、債務(wù)發(fā)行、向銀行申請貸款、融資租賃等，選擇最優(yōu)方式來優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)自身價值。最后，商貿(mào)企業(yè)在提升資金使用率的同時應(yīng)本著“總量控制、逐一審核、有償使用、利益最優(yōu)”的資金管理原則來展開資金管理工作，比如，加強庫存現(xiàn)金控制，防止大規(guī)模存貨引發(fā)的存貨呆滯現(xiàn)象、時刻保證存貨資金高效利用、保證企業(yè)資金安全等[3]。

（三）全面加強財務(wù)管理人員培訓(xùn)教育工作

當(dāng)前社會競爭離不開人才之間的競爭，企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理同樣也需要引進(jìn)全能型的人才。企業(yè)人才引進(jìn)一方面在于入職門檻，另一方在于企業(yè)培訓(xùn)，二者齊頭并進(jìn)，才能很好的保證人才的質(zhì)量。第一，提高財務(wù)人員入職門檻，設(shè)置一定難度的入職考核試題，為企業(yè)引進(jìn)專業(yè)性知識人才，充分發(fā)揮人才的帶動作用；第二，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制和財務(wù)風(fēng)險管理實際情況進(jìn)行員工培訓(xùn)，培訓(xùn)不僅要目的明確、專業(yè)性強，也要嚴(yán)格落實到位，培訓(xùn)還應(yīng)該注重員工的個人思想品德方面，使財務(wù)人員抱有廉潔公正的品德；第三，制定合適的獎懲制度，鼓勵員工積極參加財務(wù)管理方面的等級考試及取得相關(guān)證書，并設(shè)置證書等級獎勵機(jī)制。同時，針對內(nèi)部控制與財務(wù)管理工作設(shè)置明確的考核指標(biāo)，作為效能考核，以此調(diào)動員工的主觀能動性。

三、結(jié)束語

總而言之，在當(dāng)前市場競爭逐漸加劇的背景下，商貿(mào)企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就要加強內(nèi)部控制力度，盡量規(guī)避潛在風(fēng)險。本文從商貿(mào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、資金結(jié)構(gòu)和財務(wù)人員綜合素質(zhì)三方面進(jìn)行了研究分析，并相應(yīng)提出設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)和加強財務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)的相關(guān)措施，以提升商貿(mào)企業(yè)整體風(fēng)險管理水平，增強商貿(mào)企業(yè)綜合競爭實力，以期給商貿(mào)企業(yè)的未來發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。