國有燃氣Y 集團高管業績評價與激勵機制設計

楊榮 山西國新信息技術有限公司

一、國有燃氣Y 集團簡介

國有燃氣Y 集團是規模最大的綜合性燃氣企業，主要承擔了燃氣勘探開發、燃氣資源儲運、燃氣綜合利用、裝備制造及燃氣全產業鏈職能，是省級燃氣的龍頭企業，為全省提供了專業的燃氣業務服務，集團現有資產總額約900 億。資源儲備方面，現有燃氣面積月2800.43 平方公里，煤層氣儲量月8195 億立方米。上游開采方面，具有全國最大的煤層氣氣田，煤層氣鉆井約有6500口，占全國的1/3。燃氣輸配方面，省級長輸管線約7000 公里，占全省級管網總長度的97%，初步形成了“三縱十五橫”，構建了完整的燃氣管網。下游終端市場方面，城市燃氣鋪設管網近1 萬公里，LNG/CNG 加氣站約320 座，城市燃氣用戶分布全省多個地市，城市燃氣終端用戶約為680 萬戶，其中包含居民、工業、商業、福利等，氣化人口約為2500 萬以上。

國有燃氣Y 集團在初創期經營權、所有權以及管理權屬于相對集中制。主要管理決策由董事會及其任命的高級管理層進行操盤。這種集中管理制在集團的發展初期的確展示了積極的一面，決策時間短、行動高效、成果也較為明顯。隨著國有燃氣Y 集團業務的不斷擴張、公司的規模也在不斷擴大，高級管理層也隨著不斷擴充，目前國有燃氣Y 集團的高級管理層除了董事長和總經理外還擴充副總經理，新設立了研發中心、制造中心、營銷中心、財務中心以及助理行政中心的組織架構。

二、國有燃氣Y 集團業績評價與激勵機制問題分析

（一）國有燃氣Y 集團現行高管業績評價

在分析了國有燃氣Y 集團的組織架構后，對該集團的現行績效評價進行調研分析，發現該集團主要使用的以KPI 為主的績效評價體系，指標體系是以財務收益而建立的指標體系。當時之所以選擇財務指標主要是考慮會計指標的普遍性、適應性以及可操作性，使用的過程中不管是投資者、高級管理層和執行層都能基于會計報表進行有效的溝通。

（1）國有燃氣Y 集團現行評價體系指標值的設置

國有Y 燃氣集團的業績評價體系主要是：以集團總體經營目標和年度既定的目標為基礎，設置多項年度關鍵性的經營指標，對其集團經營業績進行逐項評估考核。考核指標主要分為核心指標和輔助指標，核心指標占總體年度考核的60%，輔助指標占總體年度考核指標的40%。

（2）國有燃氣Y 集團現行評價體系評分方式

在集團業績評價體系下又對業績評價指標進行四級目標值進行分別設定，超出目標值110%的為一級，得分120 分；在目標值95%—110%之間的為二級，得分100 分；在目標值90%—95%之間的為三級，得分80分；在低于目標值90%為四級，得分60 分。

（二）國有燃氣Y 集團現行高管薪酬激勵機制

在現行的國有燃氣Y 集團高管的薪酬主要是分為兩部分基本工資和年底的獎金制。為了提升集團高管的工作積極性和工作效率，Y 集團還推出了股份激勵機制，對具有一定專業技術能力、資格的員工和具有一定年限的老員工給予了股份購買機制。

年初集團的高管會與集團公司進行簽訂年度業績合同，在業績合同中已經明確了考核項，它主要參考年度經營目標、市場拓展以及創新等KPI 值。集團高管的年底的獎金系數是與年初業績合同的得分直接掛鉤。一般是在年底的年度績效評議結束后，才發放當年獎金30%，若在考核過程中處于二級以上含二級，則發放全額獎金；若在考核過程中處于三級，則發放當年獎金20%；若在考核過程中處于四級，則發放當年獎金10%。

國有燃氣Y 集團的現行高管薪酬激勵機制很好的激勵了管理層業績，同時也在某種程度上避免高級人才的流失。但是這種績效評價存在很多問題，首先戰略目標不夠長遠問題，KPI 評價系統只關注集團當年業績，為了達到短期的目標舍棄集團長期可持續發展的能力；其次績效評價不夠精確問題，不同的會計政策會導致不同的結果，經常會出現集團高管與股東利益的決策不一致問題，戰略與執行脫節。現行的薪酬激勵制度并不能真正達到激勵效果，而平衡計分卡的平衡理念作為戰略管理的工具會給公司帶來的巨大價值。

三、國有燃氣Y 集團業績評價與激勵機制優化設計

（一）戰略性平衡計分卡實施所關注重點

有效管理工具是解決集團化企業在發展中遇到問題的手段之一，針對國有燃氣Y集團的現狀利用平衡記分卡進行業績評價和激勵機制便成了非常有利的工具，平衡計分卡能夠保障集團上下多層級的協調統一的執行集團戰略，也能夠快速地達到集團均衡發展的要求。國有燃氣Y 集團戰略性平衡計分卡實施所關注重點為：

（1）根據集團戰略構建專業化、戰略性的績效管理體系，該體系主要組成包含組織架構、業務流程、規章制度和信息支持保障。

（2）集團層面需通過利用系統性的管理工具和手段，擬訂出集團的長期戰略規劃，與此同時組建多層級的管理團隊，隨后將擬訂的長期戰略規劃落實在所有層級的管理團隊中，讓管理團隊的每一個組員都能夠明確戰略規劃的責任和戰略執行的要求。

（3）多層級管理團隊需要在集團所關注的核心出發充分交流、磨合最終達成共識。在執行方面多層級管理團隊需要從集團所迫切解決的問題出發做好落地執行工作。集團的核心問題大概可分為企業文化、戰略資源配置、企業發展模式、集團盈利模式、技術創新以及戰略人才培養等。

（4）著重考慮集團多組織、多業務、多職能部門之間的相互協同能力，優化集團的業務流程、管理模式、戰略規劃。同時借助集團總部的戰略管理手段，加強戰略協同能力。

（5）根據集團整體的戰略規劃，充分利用平衡記分卡對集團的重點項和評價指標進行合理的分解和戰略協同分析，結合集團發展的情況進行清晰化、專業化、系統化的衡量。

國有燃氣Y 集團業績評價與激勵機制在引入中平衡計分卡旨在集團能夠提升管理團隊的領導力、戰略績效能力以及集團的協同能力。

（二）戰略平衡計分卡實施方法論

（1）集團戰略平衡計分卡擬定

集團戰略平衡記分卡應從四個維度進行針對性描述：財務維度在傳統財務架構下的有行結果；客戶維度是根據客戶的價值定位來形成集團所謂的價值環境；內部流程維度是價值是如何給集團進行利益維持和創造；成長和學習維度則是定義了無形資產的狀態和角色。

a.財務維度指標

在集團戰略平衡計分卡實施運用的過程中，首先應該考慮集團戰略的內部能力合外部大環境形勢，隨后結合集團的發展要求進行設置財務指標，該指標且具有一定性挑戰性。如果設定的指標又合乎現實又具有合理的挑戰性，那平衡記分卡方法會更能高效的實現集團既定的目標。財務指標一直以來都是企業各項指標的核心指標。能源企業更關注低成本運營、高效率運營帶來豐厚的收益。

燃氣公司設置的財務指標有變現能力比率、投資回報率、資產管理率、流動資產周轉率等，在項目中財務指標有增加了燃氣銷售、CNG 銷售、LNG 產量等銷售收入財務指標，這些指標不僅是財務收入方面占有較大的比例同時還影響到集團的戰略層面的規劃，因此成了集團戰略平衡計分卡的最終的目標及核心指標。

b.客戶績效維度指標

由于集團公司的戰略覆蓋整個燃氣產業鏈節點，集團的客戶也具有多樣性，不同的客戶有著不同的績效指標，這些客戶績效指標主要是反映集團客戶在獲得客戶、評價客戶、激活客戶以及提升客戶等多方面的指標。

c.內部運營維度指標

內部運營是最能反映集團內部運作和協同發展效率的指標。內部運營指標不僅僅可以影響客戶績效維度的指標，同時還間接的對財務維度指標發生變化。國有燃氣Y 集團主要是在創新盈利模式、開拓銷售市場、優化內部運營以及高效協作四個方面進行指標設定。

d.成長與學習維度指標

成長與學習是以人為本，是各集團戰略規劃的基礎。主要表現三個方面信息、人力以及組織資本。信息資本是以信息化服務建設為集團運營提供的支撐；人力資本是以人才梯隊的建立、人才能力的提升、人均勞動效率的高效以及人員績效考核機制等指標；組織資本則是從集團的組織架構、企業文化以及集團戰略等方面運用信息處理的能力。

（2）集團戰略平衡計分卡開發

首先需要對集團戰略規劃、戰略地圖、平衡計分卡設定和多維度的指標進行周期性的分析、回顧和總結，結合集團實際的發展訴求，開始進行構建具有國有燃氣特色的平衡計分卡；其次按照既定的指標進行合理分配各項指標權重；然后結合集團戰略目標，對既定的指標、指標權重以及行動方案進行模擬測算，通過模擬測試對指標、權重和行動方案進行評估；最后組織評價小組根據不同層級、不同部門的戰略規劃，對集團戰略平和計分卡進行評價打分。

其中在構建具有國有燃氣特色的平衡計分卡是整個項目的重中之重，指標的設定、指標權限以及行動方案的明確也成了平衡計分卡成功的關鍵所在。在指標、權重以及行動方案的設定過程中應遵循高效原則，該原則主要是考慮本級管理層面戰略訴求、上級管理部門的管理訴求以及同級部門的緊密配合需求；其次還應該考慮指標和行動方案中重要事項、指標的成熟性、科學性和多維度分析等核心要素。指標、權重和行動方案的合理化分配核心要點是組建指標評估小組，且通過數據的收集與整合、經驗分享、逐條評議等最終達成共識。

四、結論和展望

本文以國有燃氣Y 集團為案例企業，針對其現在的業績評價體系指出了一些不足，并針對這些不足構建了平衡記分卡的全新的業績評價體系。平衡記分卡的搭建是充分結合集團的實際發展情況，它的建立是密切聯系集團的戰略，任何集團的管理和決策都無法脫離集團的經營戰略，業績評價體系也一樣道理，必須與企業的戰略相連。在集團的戰略目標指引下，進行業績評價分析，進而做出經濟決策。最后，集團的管理要凸顯人性化，要對企業的員工設立激勵機制，充分發揮每一層員工的能動性，激發他們的潛力，爭取為企業帶來更大的收益。

在信息高速發展的時代，傳統的財務評價體系已經很難滿足集團化的企業發展，也同時不具備競爭優勢。在多變的外部競爭環境下，集團化企業的戰略管理和績效評價已成了迫在眉睫，平衡計分卡的提出是滿足集團面對多變市場環境、多樣發展的訴求，同時也彌補傳統財務評價存在的不足，也是驅動未來共享財務變革，也成了集團戰略管理的基石。