臨沂城投：實施財務共享 推動流程再造

□ 通訊員 劉曉君 王娟娟

隨著信息技術變革和企業發展管理需要，財務共享服務作為一種新型財務管理模式，正廣泛應用于跨國公司及國內大型集團公司。日前，臨沂城投集團積極響應省、市部署安排，搶抓發展機遇，推進管理創新，在全市國有企業率先啟動財務共享服務中心試點，標志著集團在創新管控模式、實施流程再造、加快推進財務轉型升級上開啟了新的探索與實踐。

順應發展，探索財務轉型升級之路

財務管理是企業管理的核心要素之一。可以說，企業的成長發展史也是財務管理的轉型升級史。

作為市屬大型國有企業，臨沂城投集團自2013 年成立以來，已走過7 年發展歷程。伴隨著企業發展各個階段的不同需要，財務管理定位與模式也進行了多次摸索與創新。2013-2015 年，由于集團職能、業務相對單一，財務管理偏重于核算型財務，主要職能是對賬務負責，做好財務核算，這一階段的目標是管好“錢”和“賬”。2016 年以來，集團落實“改革轉型、二次創業”戰略，在做強城建投資、壯大資產規模的同時，迅速培育片區開發、金融資本、文化體育等7 個產業，業務范圍與產業板塊逐步多元。為防范財務風險、提升財務支持，集團強化頂層設計，推動財務轉型，圍繞“財務統一管理、資金集中管控、全面預算統籌、核算集中、風險監控”五大理念，推動財務管控模式逐步由單一核算型向集中管控型轉變。2018 年以后，集團堅持以“四新”促“四化”，實施新舊動能轉換重大工程，十大產業板塊基本形成，權屬企業數量迅猛增加。為提升管控水平，集團圍繞“強基提質增效”這一主線，突出過程管控，以業務預算為基礎，以經營創效為目標，以考核激勵為手段，在全市國有企業率先實施全面預算管理；突出風險防范，打造集團內部“現金池”平臺，實現資金集中運作和一體化管理，通過統借統還+“現金池”模式，對資金進行有效集中調配和使用；突出人才管理，率先實施外派財務管理人員全覆蓋，實現人員選拔、調動、人事管理及考核統一管理。

目前，臨沂城投集團基本形成了一套管理有度、上下聯動、權責清晰的財務管控模式，為推進企業高質量發展提供了有力支撐。集團實現資產規模從0 增長至700 億元、干部職工從5 人增長至6300 余人、權屬企業從4 家增長至70 余家、外部主體信用等級從空白至AAA 的跨越式發展，從成立初期以政府投融資為主要職能的單一型企業，成功轉型為黨建引領、資產優良、產業多元化的新型現代化綜合集團。

創新變革，重構財務管理新模式

“當前，臨沂城投集團處在新一輪發展重要戰略機遇期。與集團新的發展目標、戰略規劃和業務發展需求相比，集團整體的財務管控模式還有很多不足。此次我們作為全市國有企業試點單位，率先建設財務共享服務中心，這是推進集團財務管理數字化轉型的新路徑，也是推動構建戰略財務、業務財務、共享財務‘三位一體’新型財務管理體系的新實踐，是大勢所趨，勢在必行。”臨沂城投集團黨委副書記、總經理玄瑞利在財務共享啟動會上強調。

戰略驅動。臨沂城投集團目前擁有70 余家權屬企業，業務范圍覆蓋城建投資、國資運營、金融資本、綠色能源、文旅醫養、產業園區、高端木業等四大主業10 個板塊領域，處于業務擴張上升期，集團管控壓力較大，但集團整體財務職能相對傳統，與業務融合不足，對業務及戰略支持力度不夠，缺少有力的財務管控抓手。對此，集團迫切需要建立價值創造型的財務體系，推動財務在業務運營和戰略落地上提供更高價值的支持。

臨沂城投集團財務共享啟動會

數字化驅動。自2019 年以來，臨沂城投集團大力推進財務信息化建設。經過近兩年發展，已基本建立了OA 系統、NC 系統、“現金池”系統、票據管理系統、全面預算管理等五大財務信息系統協調聯動的發展模式，能夠有效規范財務基礎管理，控費用、降成本、約束資金使用，提升集團整體風險管控能力和管控水平。通過建立財務共享系統，可以將財務各項政策、制度、流程及管控方式等固化于統一的系統中，承載、加工、傳遞和存儲各項數據，通過業務層和核算層等各個系統的有機結合，打破業務信息系統和財務信息系統之間的信息孤島，為集團管控提供有力抓手，為管理賦能。

管理驅動。臨沂城投集團權屬企業多、產業多元、業務復雜，各核算主體在信息系統、業務流程、核算標準、政策執行等方面都有差異。財務共享服務作為提高管理效率、降低運營成本、增強管控力度、實現透明監管的一種新型財務管理模式，可以實現全集團財務基礎業務的專業化、標準化、流程化和信息化，進一步加強集團風險管控、規范業務流程、促進業財融合及促進財務管理轉型，從而有效支撐集團發展需要，有力促進集團及權屬企業的管理變革和管理提升。

實施“1234”，打造高標準財務共享服務平臺

“推進財務共享服務中心建設是一個創新、變革的過程，不能一蹴而就。結合集團及權屬企業實際，自2020 年起，我們計劃用兩年時間，建立起集團統一的財務共享服務中心，逐步實施‘1234’目標任務，加快財務共享業務與戰略規劃、全面預算、稅務籌劃、風險管理、財務分析預測等的全面對接，促進集團財務管理模式向決策支持型轉變。”對于財務共享服務中心建設未來規劃，臨沂城投集團財務管理中心部長陳文學介紹。

“1”即“一剝離、一賦能”。剝離是指將低附加值的財務核算、銀行對賬、報表出具、資金收付、發票查驗與認證、資金調撥操作及檔案管理等，使之流程化、標準化后，納入財務共享服務中心統一處理。賦能是指業務財務（權屬企業財務）可以培養打造深入價值鏈的財務團隊，開展高附加值的財務決策、管理及分析活動，為各權屬企業發展提供管理支持。

臨沂城投集團財務管理體系

“2”即“兩優化”。一是流程優化，包括費用報銷、采購到付款、訂單到收款、投資到資產、總賬到報表、稅金、薪酬、資金、會計檔案管理等流程將進行全面的分解和優化，構造端到端的業務流程，以流程驅動業務，從而提高財務的業務處理效率和質量。二是對信息系統及內部控制管理等提出優化建議。結合集團信息化建設總體規劃目標，對現有信息系統進行全面診斷，提出系統優化改造建議并對規劃系統進行設計；同時，站在業財融合、管理會計及內部控制角度對現有業務管控模式進行梳理，并提出優化建議。

“3”即“三階段”。臨沂城投集團財務共享服務中心建設共有3 個階段任務。一是方案設計期（2020 年8 月-2020 年10 月，共3 個月），對集團全業務板塊全流程調研梳理，出具共享服務中心詳細設計方案，包括業務流程設計方案、組織人員設計方案、信息系統規劃方案以及運營管理方案。二是試點建設期（2020 年11月-2021 年8 月，共10 個月），分別在集團本部、城投地產及城開遠大3 家企業進行試點，建設網上報賬平臺、共享運營平臺、收款認領平臺、發票管理系統、電子影像系統、電子會計檔案系統、大數據分析系統及運營支撐平臺，并根據實際業務場景，適當使用RPA(機器人流程自動化)。三是推廣建設期（2021 年9 月-2022年7 月，共11 個月），集團范圍內的其他企業推廣建設，同樣包括全業務、全流程的上線使用。

“4”即“四化轉變”。通過財務共享服務中心建設，將實現集團財務管控“四化轉變”。一是財務職能專業化，促進集團財務職能進行專業化分工與重構，建立“三支柱”的財務管理體系，即戰略財務、業務財務及共享財務；二是流程清晰化，對業務財務流程進行全面梳理和優化，充分開展流程測試和持續優化，有效提高財務的業務處理效率和質量；三是業務標準化，為每項業務制定統一、明確的規范要求，各權屬企業在統一的系統平臺、統一的財務流程和制度下，產生規則邏輯一致的數據，更好地支持各企業的經營決策；四是管理數字化，將財務的各項政策、制度、流程及管控方式等固化于統一的系統中，通過業務層和核算層等各個系統的有機結合，打破業務信息系統和財務信息系統之間的信息孤島，實現從業務端的數據采集到財務端的業務處理，再到管理端的控制及決策支持。

面向未來，臨沂城投集團正在向千億級國有企業大步邁進。集團將以財務共享服務中心建設為契機，進一步推進財務流程再造和轉型升級，通過業財深度融合和大數據集成應用，實現集團全鏈條、全業務、全流程資源共享，為集團高質量發展提供強大的財務支撐。