煉油化工和LNG項目管理研究

趙明亮，王 寧，趙福利

（1.中海石油氣電集團有限責任公司，北京 100028；2.中海石油煉化有限責任公司，北京 100029；3.中海油天津化工研究設計院有限公司，天津 300131）

石油是指氣態、液態和固態的烴類混合物，在國際舞臺上，石油作為一種重要資源，戰略儲備物資，一直都受到各國關注，而且石油還是歷史上多次重大戰爭的導火索。液化天然氣（Liquified Natural Gas，簡稱LNG）是優質、清潔、高效、方便的“綠色燃料”，被認為是世界上最干凈的化石能源。總的來說，石油天然氣等能源是當今國際政治、經濟、軍事、外交關注的重點，也是人類生存和發展的重要物質基礎。因此，與石油天然氣開發有關的煉油化工行業和LNG 項目是國民經濟的重要基礎和支柱產業，其產品越來越廣泛地應用于工業、農業、人民生活等各個領域。

煉油化工項目和LNG 項目都具有投資巨大，開發儲存技術難度較高，覆蓋區域較大，建設運營周期較長等特點，而且其建設管理過程中不確定因素和風險較高，對公共利益影響巨大。因此需要及時發現在項目運行過程中出現的問題，并及時采取相應的管理措施來保證項目的平穩運行。

煉油化工和LNG 項目管理是指在特定資源的制約下，企業管理者利用某些特定的技術方法或工具，為了實現項目目標甚至超過預期目標所進行的一系列管理活動。煉油化工和LNG 項目管理的目標即是完成工程項目內的所有任務，主要體現在：①保證項目在規定時間內完成。②在預算范圍內控制好投資總量。③保證項目質量達到相關規定。④保證項目運營過程中所有設備和人的安全。

本文對各種項目管理模式進行了概述并針對目前煉油化工和LNG 項目中存在的問題進行了分析，提供了一些加強管理的有效措施。

1 煉油化工和LNG項目管理模式

國內外現行的許多工程管理模式，適用于不同類型的建設項目。由于煉油化工與LNG 產業有其自己的特點和發展歷史，使得同一種管理模式在不同的歷史時期通常表現出不同的特征。目前，在工程項目建設中廣泛采用的管理模式有：設計-招標-建造模式（DBB）、建造-運營-移交模式（BOT）、“一體化項目管理團隊”管理模式（IPMT）等。

1.1 DBB模式

DBB（Design-Bid-Build）模式即為設計-招標-建造模式，這種做法的項目主要分為設計、招標、建造三個階段來進行，其特點為在完成上一階段的任務后可進行下一階段的任務。這種模式的優點在于各個階段相對獨立，可互相監督，項目的進度成本容易控制；缺點在于責任認定困難，經驗與技術較難融合[1]。

1.2 BOT模式

BOT（Build-Operate-Transfer）模式即為建造-運營-移交模式，其內容是項目發起者要先得到建造特許權，然后建立一個從前期籌資到后期運行全盤負責的公司，用經營所得償還債務，特許期滿后交給政府使用[2]。

1.3 EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是指總承包方對設計、采購和建造等階段進行全面負責的模式。這種在模式在國際上得到了廣泛的認可，在國內也叫“交鑰匙”工程。EPC 模式一般適用于工期較長、規模較大且技術復雜的工程，如石油石化、電力、軌道交通等基礎設施項目。此模式能夠縮短工期，能夠綜合控制整體項目的質量、進度和費用。在項目設計、采購和施工各階段能夠做到有效的融合，充分發揮了一體化管理的優勢[3]。

1.4 PMC模式

PMC（Project Management Constractor）模式稱為項目管理中的總承包模式，是指業主通過委托具有一定實力和管理經驗的咨詢公司，讓其代表業主完成整個項目的經營管理工作。PMC 要完成項目初期的基礎設計和技術路線的制定并對整個項目運營期間的全過程進行監督。該模式的缺點是削弱了業主對整個項目的控制力，對項目缺乏全局的規劃性和目的性。

1.5 IPMT模式

IPMT（Integrated Project Management Team）模式是“一體化項目管理團隊”管理模式，是指項目業主人員與管理公司人員組成聯合管理團隊，成立一體化項目部，在業主的許可下對項目進行整體管理。這種管理方式在大的煉化化工項目中被普遍采用。此模式的優點是可以將管理公司豐富的經驗和強大的管理能力應用到現場中，減少業主投入大量的人員從事基本建設，解決人員分配不合理的問題[4]。中石油江蘇LNG 接收站三期工程對IPMT 管理模式進行了深入的探索和實踐，在組織機構優化融合、專業人員配備優化融合、管理體系優化融合等方面都取得了預期的效果[5]（圖1）。

圖1 中石油江蘇LNG項目管理架構

2 煉油化工和LNG項目管理的現狀和問題

2.1 管理模式問題

煉油與LNG 建設項目管理內容包含了各個企業與項目多向的項目管理實踐。隨著經濟全球化的發展，工程建設項目管理趨于國際化。目前很多國家和地區常用的項目管理模式包括DBB、BOT、EPC、PMC 模式等，但是模式的選擇需要根據企業的人員、技術資金等情況進行綜合判斷。現在的煉油和LNG 企業在管理模式的選擇和決策方面缺乏足夠的經驗且準備工作不足，容易選擇不合理的管理模式，導致項目管理過程中出現偏差不能符合實際的需要。在確定好管理模式后的管理過程中也會出現分工不夠清晰，責任落實不夠具體的問題。

2.2 投資控制問題

目前國內的煉油和LNG 工程建設項目有關投資的控制存在問題。投資者需要對整個項目進行評估，在實施過程中對每個環節進行監督。當下面臨的現狀是投資者市場分析能力不足且缺乏有效的監督力量。例如采取EPC 模式，如果投資者缺乏市場分析和監督管理的能力，則會導致承包商的報價虛高卻不能及時發現，以及承包商和監督管理人員相互勾結的問題。最終導致整個工程的質量難以保障，投資風險大大增加[6]。

2.3 風險控制問題

煉油化工和LNG 項目面臨著諸多風險，如資金風險、建造技術風險、資源風險、市場風險和政治風險等。如果企業沒有做好風險識別、風險評估和分析，以及風險對策制定等工作，將會導致項目在實施過程中出現重大問題，給企業帶來嚴重的經濟損失。因此，工程項目的風險管控貫穿整個項目的始終，是煉油化工和LNG 項目建設管理的核心內容[7]。

3 煉油化工和LNG項目管理的具體措施

3.1 建立風險管理過程及方法

根據項目管理的風險管理過程，首先進行風險的識別評估，然后制定相應措施以減輕風險，最后進行再評價。評價結果如果不符合預期，則進入下一輪的循環。

風險管理過程中，要特別注意的是對風險進行定量分析。由于煉油和LNG 項目投資較大，風險諸多，對風險進行定量分析可獲得很大的效益。企業要構建工程項目風險管理體系，分析好項目中的各個階段可能出現的風險，以自身力量引導項目的正確走向，從而使項目得以順利實施，使其發揮最大的投資效益[7]。

3.2 選擇正確的項目管理模式

選擇切合實際的項目管理模式能夠提高項目的成功率和效率，為業主帶來可觀的經濟效益。在選擇過程中既不要一味地走傳統的DBB 發展模式，也不要一味地追求創新走PMC模式。企業需要根據自己的人員、資金、技術和工程的具體要求，利用科學的決策方法進行反復論證，最終找到適合自己的正確發展模式。如果企業本身缺乏良好的決策團隊，可以聘請專業團隊進行咨詢[8]。

3.3 重視工程項目人員的培養激勵機制

煉油化工和LNG 項目的管理人員雖然有著較為豐富的一線工作經驗，但是在管理理念的認識和方法上還有著較大的提升空間。項目部可以采取一系列加強人才培養以及人員培訓工作，將人員需求計劃及培訓計劃與項目進度計劃有效融合。結合項目進展情況及生產準備情況，應合理安排人才引進計劃，根據生產準備情況及人員專業技能水平合理安排培訓。通過項目激勵培養人才，對表現突出的員工或團隊提供物質或精神上的獎勵。

4 結論

煉化和LNG 產業是提高能源企業競爭力的重要領域。煉化和LNG 項目的特殊性決定了其項目管理的重要性。企業內部需要選擇正確的管理方法來促進自身的發展以及滿足社會的需要。目前，企業的項目管理過程中仍存在一些難以解決的問題，從業者需要利用先進的理念和有效的措施來解決這些問題，以實現投資收益的最大化。