淺談工程總承包（EPC）招標模式中各項費用組成分析

陸文軒

摘要：在 EPC 總承包項目管理工作中，費用管理與控制是十分關鍵的內容。從項目的開始直到最終結束，在整個過程中都要全面地貫徹落實費用控制?與管理工作。在此基礎上，實現設計、采購與施工的一體化管理，更好地降低成本、減少費用，保證工程的質量與施工安全。本文主要對工程總承包（EPC） 招標模式中各項費用組成進行探討，僅供參考。

關鍵詞：EPC;招標;一體化管理;施工安全;費用

工程總承包制度是我國自上個世紀 80 年代就逐步開始推行的一種較 為先進的項目管理模式，起源自西方，代表了現代西方工程界中項目管理 行業(yè)的主流，是建筑工程管理模式（CM）和設計的完美結合，其中的 E+P+C 模式（設計采購施工）尤為著名[1] ，以下簡稱 EPC 模式，別名交鑰匙總承 包或者交鑰匙工程，通過設計+施工+采購的三合一，實現了縮短工期、降 低生產成本的實際目的，深受廣大資方、建設方的喜愛。EPC 模式的關鍵 是基本依靠有極強能力的的專業(yè)分包商和極度標準化的過程控制與程序，因此在西方世界的各個發(fā)達國家及地區(qū)廣泛使用。以上兩項關鍵點才是 EPC 模式實現簡潔高效的設計、制造與施工的堅實基礎。

一、工程總承包（EPC）招標模式

隨著我國自 1984 年前后相繼出臺一系列加強深化建筑業(yè)改革的政策?性文件及行業(yè)規(guī)范，目前我省（江蘇省）有一定比例的大型工程、技術復?雜工程逐步推進工程總承包（EPC）模式，進行招標投標活動，且在政府?投資項目、國有資金占控股或者主導地位的項目中率先推行了工程總承包?方式[2]。同時做了相應規(guī)范：政府投資項目原則上應當在初步設計審批完成?后進行工程總承包發(fā)包。這一點個人認為是非常貼切目前的建筑行業(yè)現狀。因目前所接觸的建設項目中，設計單位與施工單位“打架”是家常便飯，往往因為圖紙上或施工過程中的一點小問題而僵持不下，這家不愿退一步，那家不肯進一步，究其原因，兩方均不是共同體，力氣不能百分百往一處?使，造成了不必要的資源、人力成本的浪費。現如今各大項目紛紛啟用 EPC?模式進行招標，投標單位中標后，首先由設計院對初步設計圖紙進行深化?設計，在此過程中施工團隊即可共同參與，憑借其自身經驗，對未來施工?過程中有可能會發(fā)生的、關乎設計圖紙方面的問題，提出寶貴意見，多方?開會后共同討論，形成針對本項目的決策性意見;在施工過程中，再由施?工團隊牽頭進行邊施工、邊優(yōu)化設計或查漏補缺的良性局面。從而最大程?度上杜絕了只要一出現問題，各方就開始互相推諉的不利狀態(tài)，真真正正?的達到了“力往一處使，柴往一塊兒堆”。正所謂眾人拾柴火焰高，每個建?設項目都需要這樣的一股勁兒，才能大家一起把項目做的更好！

二、工程總承包（EPC）招標模式中各項費用組成

接下來就分析分析目前 EPC 模式的項目招標過程中，所涉及到的各項 費用組成。總費用分為三大部分：①設計費②施工費③設備采購費。

（一）設計費用

國家已經非常完善的出臺了計價格 2002 10 號文《國家計委、建設部關 于發(fā)布《工程勘察設計收費管理規(guī)定》的通知》，不過目前在招投標過程中，各設計院也會充分競爭，進行市場調節(jié)計價取費的報價，茲以為：設計院?的關鍵點主要是在主創(chuàng)設計師，而設計費，目前按照市場環(huán)境看，一般都 在總項目建安工程費的 1-2%左右計取[3]，如果此 EPC 項目中標單位是由設 計院牽頭，則可能會相應再上浮一些。

（二）施工費用

在 EPC 合同中，均采用固定總價的合同形式，故投標單位在報價時，其實報價報的僅僅為讓利率，也稱下浮率。比如某個 EPC 項目的施工費最 高限價為 1000 萬元，中標單位的施工費報價為 900 萬元，則此中標單位針 對本項目的投標報價下浮率為 10%，最后竣工結算時，根據實際完成的工 作量算出工程造價后，再乘以（1-投標報價下浮率 10%），作為最終的結算 價，按付款進度支付給施工單位。這一項也是 EPC 項目的工程款金額結算 特色，跟普通純施工項目的固定總價合同還是有一定區(qū)別。

（三）設備采購費用

一般來去都不會很大，而且會盡可能貼近實際成本進行報價，因為在實際過程中，如果達到依法規(guī)定的必須招標的項目金額，還是會單獨再走 招標程序;如高于實際成本太多，則對報價評分不利，故一般會對設備采 購費進行謹慎報價[4]。

在 EPC 項目招標前的初步設計概算其實也是非常重要的一個環(huán)節(jié)，因?為 EPC 項目沒有一般純施工項目的招標控制價、 工程量清單，即編標環(huán)節(jié)，建設方委托第三方編制出具的概算報告，須最大程度的貼近未來的實際費?用，同時應把未來建設項目實施過程中的絕大部分造成項目總投資增加的?不利因素都考慮在內，比如大環(huán)境趨勢下的材料成本上漲、人工工資漲幅、 國家針對建筑行業(yè)調整性的政策趨勢等等，非常考驗概算編制單位的經驗?與水平，尤其是主編的個人把控能力，如何為甲方節(jié)省資金[5] ;同理，EPC?項目的工程總承包項目經理也是尤為重要的一環(huán)，一個項目的好與壞，成?功與否，很大程度上與某一部分的特定專業(yè)人群掛鉤。目前我國正在與國?際接軌，重個人能力，輕企業(yè)資質。且看未來具體發(fā)展趨勢。

三、工程總承包（EPC）招標模式中造價風險策略

說到這里，不得不提到 EPC 模式下，對造價風險的把控。目前 EPC 項 目的中標單位在拿到項目后，大都會根據各專業(yè)情況，在建設方的許可下 選擇合適的專業(yè)分包單位，基于此情況，加強項目建設過程中對各專業(yè)分 包的管控，要求這些分包單位遞交進度計劃表、施工過程的監(jiān)督管理，顯 得尤為重要，交鑰匙工程，建設方不應等著竣工驗收，項目實施過程中的 監(jiān)督也是極其主要的部分。同時總承包單位應仔細分析計劃，對于關鍵性 或建筑主體施工部分須杜絕分包，由總承包自己施工;為防止拖延工期，影響項目總體進度及質量，還應注意分包比例不可過大[6]。

在工程建設投資中，機械設備費用與材料費用占據的比重較多。所以，為 了可以做好造價管理工作，就必須要加強對施工材料與機械設備的采購管理。在 EPC 工程總承包模式下，要真正地發(fā)揮設計-采購一體化管理的應用價值。在設計的過程中，要認真地開展采購工作，實現設計以及采購的有機融合，使 得二者能夠基本上同時完成。不僅如此，為了可以節(jié)約成本、控制造價，就要 盡可能地采購國產設備，這樣才可以更好地降低成本，增加經濟效益。

總之，基于 EPC 模式下的費用控制與管理工作屬于全過程管理，必須 要得到總承包商各相關部門的有機配合與大力支持。所以，在項目開始的 初始階段，就要充分重視該項工作，切實做好該項工作，從而實現設計、 采購以及施工的一體化管理。要在整個過程中全面地貫徹落實費用控制工 作，這樣才能夠更好地提升費用的管理水平，更好地節(jié)約成本，增加經濟 效益，保證工程質量，實現可持續(xù)發(fā)展。

以上暨個人對工程總承包（EPC）項目的理解與分析，期待有機會與 各位專業(yè)人士探討。

參考文獻：

[1]胡雪;武永茂;馮磊.工程項目管理總承包（PMC） 建管模式下項目 管理工作探討.2021-11-10.四川建材

[2]王康;熊志 杰 ;胡怡彰. 工程 總承包項 目聯合體承包方 式研 究.2021-11-15.中國勘察設計

[3]胡建.“工程總承包”意味著什么？ .2021-11-08.建筑時報

[4]王臻.EPC 總承包項目費用控制過程管理研究[J].項目管理技術，2020，18（5）：4.

[5]卞莉.EPC 總承包商費用控制的重要性分析[J].電力與能源，2020，41 （04）：5.

[6]周家武.論EPC模式下工程總承包企業(yè) 的造價和成本管控[J].中國科 技投資，2020（02）：2.