大數據時代創新應用OKR績效管理模式的思考

王麒苳

上海華誼集團股份有限公司 （上海 200040）

大數據時代，企業所面臨的內外部競爭環境越來越VUCA（不穩定、不確定、復雜、模糊）化，伴隨著組織環境不確定性的增加，這就要求企業不斷地變革與創新。人力資源作為組織必不可少的核心部分，也正在接受大數據時代不可避免的考驗，賦能型成為大數據時代人力資源管理的核心。賦能型人力資源管理的核心，就是將“要我做什么”轉變為“我要做什么”，目標和關鍵成果法（OKR）作為大數據時代改善組織績效管理的創新模式應運而生。在大數據時代背景下，谷歌公司、華為技術有限公司、北京字節跳動網絡技術有限公司（以下簡稱“字節跳動公司”）等國內外知名企業，作為大數據技術應用的領先者，對于OKR 績效管理模式的成功應用，也體現了OKR 績效管理模式比關鍵績效指標（KPI）等傳統的績效管理模式更適應大數據時代的不確定性、難以預測性和復雜性。

1 OKR 績效管理模式

OKR 的發展歷史最早可以追溯到現代管理學之父彼得·德魯克出版的《管理的實踐》一書。該書首次提出了目標管理法（MBO），主張目標管理以及自我控制。在英特爾前任首席執行官（CEO）安迪- 格魯夫主導之下，在MBO 基礎上創立了OKR，探索如何定義和量化知識工作者的產出。后續，OKR 被引入谷歌公司并陸續推廣到甲骨文股份有限公司、臉書公司、領英公司等國際知名企業，因在谷歌公司的成功應用而得到廣泛的傳播。

OKR 全稱為Objectives and Key Results，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。O-Objectives，即目標，澄清意圖和方向，主要回答“我要做什么”，驅動組織朝期望的目的地方向前行。KR- Key Results，即關鍵結果，明確策略和結果，主要回答“我們如何知道是否達成目標”，為組織朝期望的目的地方向前行導航。

2 OKR 與KPI 績效管理模式的區別

與傳統的關鍵績效指標（KPI）績效管理模式相比較，OKR 有著明顯的差別，能夠更適應大數據時代的企業組織。二者的理念本質不同：OKR 源自彼得·德魯克的MBO 理念，關注的是目標管理以及自我控制，是一種管理工具，強調的是管理；而KIP 源自泰勒提出的科學管理原則，關注的是組織效率提升，強調的是考核。二者的管理思維不同：OKR 強調的是員工自我管理，效果導向，幫助員工思考，對業務進行解讀從而達成共識，讓員工跳出自我舒適區，激發員工更大的潛力；而KPI 強調的是員工控制管理，任務導向，通過目標的層層分解、細化，讓員工對自己的績效考核指標有明確的目標感。二者的應用場景不同：OKR 強調數據驅動，通過大數據的應用，追求敏捷的目標管理，動態調整、不斷迭代，更多關注從0 到1 的創造性；而KPI 強調標準驅動，通過戰略分解，制定標準化的考核標準，相對固定、可以預知，更多關注從1 到N的重復性。

3 大數據時代OKR 績效管理模式的實踐案例分析

谷歌公司主要關注OKR 績效管理模式的全流程管理。谷歌公司的OKR 績效管理體系是由設定OKR 目標、組織員工開展自我評估、同事之間360°評估、績效結果校準會議、績效反饋面談5 個重要環節構成。5 個環節互相聯系、互相牽引和制約，形成了一個完整的計劃、執行、檢查、處理（PDCA）閉環的績效管理體系，并使得組織必須關注過程的每一個環節。OKR 的目標設定是一個自上而下、自下而上的過程，組織、部門和員工個人都在過程中形成自己的OKR，并達成共識。績效反饋面談并不是年度的，可能是季度的，也可能是隨時的；不追求固定的形式，可能是上下級之間一對一的形式，更多的是團隊內部、部門內部及跨部門的溝通。OKR 管理模式打破工業時代部門之間的壁壘，更多地關注跨部門的溝通與協作。

字節跳動公司主要關注OKR 績效管理模式的敏捷目標管理。張一鳴作為字節跳動公司的掌門人曾說過：核心競爭力直接來說是我們的產品，產品背后是我們的技術系統，技術系統背后是我們的團隊和文化。為了適應瞬息萬變的發展形勢，在字節跳動公司內部有固定的部門業務溝通會，也有固定的“CEO 面對面”，使得組織能夠及時溝通目標，并進行動態調整。同時，內部透明的OKR 管理平臺讓組織內的員工可以及時同步行業發展的信息，了解彼此目前的業務進度。這也是為什么他們能夠及時捕捉機會，在36 h 內突襲“優愛騰”和快手陣營。

國內某知名國有上市銀行主要關注OKR 績效管理模式的聚焦管理。隨著現代技術的不斷發展，越來越多的操作性、重復性崗位被自動化、智能化替代，銀行的柜員崗位就具有一定的代表性，這也使得銀行的變革和轉型迫在眉睫。在這樣的背景下，該上市銀行聚焦推動后臺職能部門轉型創新。應用OKR績效管理模式，設立承諾性和挑戰性OKR 目標，二者各占比50%。各部門需申報3 個關于后臺職能部門轉型創新的挑戰性OKR 目標，激發組織的自主潛能，推動后臺職能部門的轉型創新。經過一年的實踐，客戶滿意度提升了10%以上，同時在潛移默化間推動了銀行網點的轉型升級。

4 大數據時代如何有效實施OKR 績效管理模式，實現賦能型人力資源管理

轉變思維方式，鼓勵創新文化。組織要想在瞬息萬變的市場環境中，順應時代的發展，立于不敗之地，需要企業不斷自我革新，充分激發組織的活力和潛力，這就使得思維方式的轉變、鼓勵創新的文化顯得尤為重要。傳統績效管理模式容易形成固化的組織目標，使員工產生懈怠心理，導致形式主義。應積極發揮OKR 績效管理模式的協同創新效力，鼓勵團隊推進跨部門溝通協作、激發員工個體潛能，分享共同成果，推動組織適應現代互聯網經濟模式下不斷面臨的變革和挑戰。

減少微觀管理，成就賦能管理。傳統績效管理方式在相關數據的采集上耗費大量的時間及成本，如往來的電子郵件、日常的會議記錄、相關的統計報表等，使得管理者會重點關注數據的采集過程。大數據的發展為組織實現減少微觀管理、成就賦能管理提供了技術支撐。相關數據的采集在很大程度上縮短了時間、降低了成本，每個移動終端的數據都可以成為績效數據的采集點。大數據技術支撐的OKR 績效管理平臺，實現了OKR 績效管理的敏捷目標管理，使得績效管理動態化。同樣，OKR 績效管理能夠建立公開平臺，實現OKR 績效管理的信息透明管理，鼓勵員工進行自我管理。管理者能夠更多地為員工賦能，及時了解情況、給予支持，及時表示認可、鼓勵創新，及時反饋問題、打造氛圍。

加強追蹤跟進，實現閉環管理。大數據技術能夠對相關數據進行準確采集、及時共享；應加強追蹤跟進，通過專業的分析及時發現組織經營管理中的問題。堅持長效機制，把握好大數據采集的量和度，更好地發揮OKR 績效管理模式的作用，實現賦能。傳統績效管理模式因關注考核、關注目標的全面性而被人詬病；OKR 績效管理模式關注管理、關注目標的重點性，使得其能夠“船小好調頭”，適應企業發展，更有效地完成績效的PDCA 閉環管理，及時發現問題并改善。幫助企業具有前瞻性地制定戰略規劃，更有針對性地開展日常工作，降低經營管控風險，增強創新發展能力，實現組織和員工的共同成長。

5 結語

OKR 績效管理模式能夠聚焦、協同、追蹤、挑戰，更加快速地應對如今復雜多變的市場環境，同時激發組織員工的活力及潛力，激勵員工面對更大的挑戰。

OKR 績效管理模式既是一種績效管理工具，更是一種組織間的溝通方式。國內發展紅利、野蠻增長的時代已經結束，接下來將會進入一個需要不斷談“組織能力”的階段。

OKR 績效管理模式的創新應用和實施，并不是盲目跟風，而是回歸組織績效管理的本質。大數據時代改善組織績效管理的創新本質是將“要我做什么”轉變為“我要做什么”，以適應互聯網經濟模式下市場環境不斷變化的管理新思想。