從“螞蟻”到“獨角獸”

吳越舟 趙桐

近期，多個與新業(yè)態(tài)、新模式有關(guān)的監(jiān)管新規(guī)向社會公開征求意見，涉及網(wǎng)絡(luò)小額貸款、平臺經(jīng)濟反壟斷、互聯(lián)網(wǎng)直播帶貨等，相關(guān)話題引起廣泛討論。不可否認(rèn)，在2020年，相關(guān)業(yè)態(tài)和模式的創(chuàng)新發(fā)展成為對沖疫情影響、重塑產(chǎn)業(yè)格局和提升治理能力的重要力量。但是，“新”也帶來了風(fēng)險和不確定性，需要通過法治途徑將其規(guī)范在可控范圍之內(nèi)，如此才能為推動高質(zhì)量發(fā)展持續(xù)注入新動能。

事實上，監(jiān)管不是限制發(fā)展，而是以良法善治保障新業(yè)態(tài)、新模式的健康有序發(fā)展。螞蟻金服（以下簡稱螞蟻）的暫緩上市就是值得反思和冷靜的代表。喧囂過后，本篇基于螞蟻17年的成長歷程及其在商業(yè)模式上的立體創(chuàng)新進行探索與分析。

螞蟻的成長歷程：從“螞蟻”到“獨角獸”

螞蟻從2004年開始萌芽，企業(yè)曾經(jīng)對外表達(dá)：“選擇這個名字，是因為我們從小微做起，我們只對小微的世界感興趣，就像螞蟻一樣，雖然渺小，但齊心協(xié)力，煥發(fā)出驚人力量，在去目的地的道路上永不放棄。”螞蟻非常明確的目標(biāo)就是為小微企業(yè)和個人消費者提供普惠金融服務(wù)。

早期（2004—2010）：以支付起家，聚焦客戶痛點，逐漸聚集流量。螞蟻的前身是淘寶的支付結(jié)算部門，2003年淘寶為解決線上支付的信任問題，擔(dān)保交易應(yīng)運而生，2004年底支付寶正式成立，支付業(yè)務(wù)開始獨立運行。為擴大用戶范圍，支付寶先后在C端與B端，根據(jù)客戶需求與痛點，以免費甚至補貼的形式滿足商戶，迅速擴大市場。

中期（2011—2016）：切入金融多業(yè)務(wù)，以牌照為支點，促使流量逐漸變現(xiàn)。螞蟻憑借阿里龐大的早期流量與電商生態(tài)，開始將業(yè)務(wù)延伸至信貸、理財、保險等多個傳統(tǒng)金融領(lǐng)域。2013年正式成立螞蟻金服。

后期（2017年至今）：從打造平臺到營造生態(tài)，為金融機構(gòu)和政府賦能。一方面是向金融機構(gòu)開放業(yè)務(wù)和技術(shù)能力，并提出以BASIC技術(shù)為核心的戰(zhàn)略發(fā)展方向，密切關(guān)注各項業(yè)務(wù)的應(yīng)用場景落地；另一方面向政府機構(gòu)貢獻(xiàn)算法與算力，協(xié)助央行開展數(shù)字人民幣體系的研發(fā)等。這一階段，螞蟻有了全新的戰(zhàn)略定位，繼續(xù)打造其在數(shù)據(jù)和技術(shù)上的核心競爭力，業(yè)績和估值飛速提升。

螞蟻金服以“讓信用等于財富”為愿景，打造開放的金融平臺與生態(tài)，借助移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算為海量小微用戶提供服務(wù)，獲得了巨大的成功。 2020年7月，螞蟻金服更名為螞蟻集團，成為全球最大的獨角獸企業(yè)。

螞蟻的商業(yè)模式：四大基因與“四線”

螞蟻金服商業(yè)模式的演變對企業(yè)的戰(zhàn)略與營銷具有極大的啟發(fā)作用。

1.創(chuàng)業(yè)基因；深入一線，二次創(chuàng)新

螞蟻的早期團隊首先借鑒了美國PayPal成熟的在線支付模式，在此基礎(chǔ)上，深入一線，借助淘寶網(wǎng)的商業(yè)場景，結(jié)合中國當(dāng)時低端市場的現(xiàn)實，深入普通的消費者群體，深入中小微經(jīng)營者群體，透視其需求痛點，最終找到了一個影響深遠(yuǎn)的切入點——在關(guān)鍵性商業(yè)場景中增加了“擔(dān)保支付”的環(huán)節(jié)，并減免手續(xù)費等一系列“二次創(chuàng)新”的舉措。從這個意義上說，支付寶滿足了中國海量低端市場的客戶需求，它打造了一個龐大的金融科技服務(wù)入口，這是一個逐漸變大的風(fēng)口，巨大的流量成為螞蟻世界的黑土地與大森林。截至2020年6月，支付寶月活用戶達(dá)7.11億，總支付交易規(guī)模為118萬億元，無形中積累了大量客戶、信用、交易數(shù)據(jù)，客戶黏性增強，活躍率持續(xù)提升，成為日常生活和數(shù)字金融的引流入口，為之后實現(xiàn)向高利潤金融服務(wù)持續(xù)與放大性引流奠定了基礎(chǔ)。

螞蟻的高速成長源于阿里團隊對國際先進商業(yè)模式的借鑒，源于對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的嫻熟運用，源于對中國中低端市場威力的釋放，源于阿里團隊早期對客戶需求與業(yè)務(wù)關(guān)鍵深入骨髓的理解。

2.增長基因：多條曲線，連貫擴張

2004年上線支付寶，這是螞蟻的第一條業(yè)務(wù)戰(zhàn)略曲線，首創(chuàng)了極具中國特色的交易擔(dān)保業(yè)務(wù)，解決了最基礎(chǔ)的交易信任問題，創(chuàng)造了綜合性的流量入口。

2011年5月上線“阿里小貸”，開啟螞蟻的第二條業(yè)務(wù)戰(zhàn)略曲線，即貸款業(yè)務(wù)戰(zhàn)略曲線，隨后在2014年12月上線螞蟻花唄，在2015年1月上線“芝麻信用分”，在2015年4月上線螞蟻借唄。業(yè)務(wù)方向聚焦于中國正在崛起的長尾市場，利用大數(shù)據(jù)征信控制不良率，通過助貸與聯(lián)合貸款解決大眾的資金來源。

2013年6月上線余額寶，開啟螞蟻的第三條業(yè)務(wù)戰(zhàn)略曲線，也就是理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略曲線，之后在2015年8月上線螞蟻財富，在2020年4月上線“幫你投”。理財業(yè)務(wù)的定位是滿足基礎(chǔ)客戶的安全性，滿足高流動性的理財需求，通過低門檻、高收益維系客群的高黏性。

2018年5月螞蟻開啟了第四條業(yè)務(wù)戰(zhàn)略曲線，上線了“好醫(yī)保”項目，正式涉足金融保險領(lǐng)域，并在同年8月上線了“相互寶”。保險業(yè)務(wù)的定位是基于支付寶的廣域流量開展互助計劃，通過低門檻或公益性質(zhì)保險深化客戶關(guān)系。

螞蟻萌芽于阿里淘寶的支付業(yè)務(wù)，但團隊沒有固步自封，而是積極實踐與探索，十幾年來持續(xù)透視市場與客戶的金融需求，拓展外部業(yè)務(wù)場景，最終形成了支付、貸款、理財與保險多條金融業(yè)務(wù)曲線。截至2020年6月，螞蟻集團上半年的業(yè)務(wù)收入高達(dá)725.28億元，其中支付占36%、借貸占39%、理財占16%、保險占8%、新業(yè)務(wù)占1%。

3.平臺基因：統(tǒng)一戰(zhàn)線，賦能伙伴

隨著螞蟻業(yè)務(wù)的持續(xù)拓展，螞蟻在線上、中低端流量與運營效率等業(yè)務(wù)維度的優(yōu)勢突出，但在線下、中高端質(zhì)量與客戶價值等業(yè)務(wù)維度優(yōu)勢不足。所以，螞蟻通過自己在數(shù)據(jù)與技術(shù)上的核心競爭力，逐步與傳統(tǒng)金融機構(gòu)結(jié)盟，與政府機構(gòu)聯(lián)盟，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，賦能事業(yè)伙伴。螞蟻將爆款產(chǎn)品和成熟業(yè)務(wù)向金融機構(gòu)開放，截至2020年9月，螞蟻合作的金融機構(gòu)超過370家，含100家銀行、170家資產(chǎn)管理公司以及100多家保險機構(gòu)。在合作方式上，螞蟻通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品幫助業(yè)務(wù)伙伴提升增量，但不對其存量的風(fēng)險負(fù)責(zé)，幫助伙伴開拓新業(yè)務(wù)。

在具體操作層面，從最前端的獲客到最后端的風(fēng)險控制，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，螞蟻對整條金融產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴進行了持續(xù)的賦能。如2016年8月，螞蟻宣布向合作伙伴全面開放12大分類能力，包括基礎(chǔ)的支付能力，獨家的數(shù)據(jù)、安全、信用、理財、融資等綜合能力。

4.生態(tài)基因：縱橫布線，兩極收放

生態(tài)商業(yè)模式是移動互聯(lián)網(wǎng)時代行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，這一點筆者在2019年發(fā)表的關(guān)于華為、小米戰(zhàn)略的20篇文章中多次提到。作為互聯(lián)網(wǎng)時代的領(lǐng)軍企業(yè)，阿里金融業(yè)務(wù)的發(fā)展中同樣體現(xiàn)了“生態(tài)基因”。螞蟻的生態(tài)基因主要體現(xiàn)在“縱橫布線”與“兩極收放”上。

“縱橫布線”是指技術(shù)的縱向深耕與市場的橫向擴展。首先，技術(shù)縱向深耕是指螞蟻在研發(fā)與技術(shù)體系上不斷加大投入，不斷強化自身的核心技術(shù)優(yōu)勢。螞蟻招股書披露，2019年螞蟻研發(fā)費用高達(dá)106.05億元，同比增長53.6%，占總營業(yè)收入的8.8%。截至2020年6月，螞蟻集團研發(fā)人員達(dá)10646人，占員工總比重的64%。其次，市場的橫向擴張是指螞蟻向全球市場的拓展與布局。螞蟻的海外拓展始于2015年，目前已在印度、巴基斯坦、孟加拉國、泰國、菲律賓、馬來西亞、印尼、韓國等全球10個國家和地區(qū)擁有本地電子錢包，形成“1+9”的布局模式，覆蓋了全球12億用戶，其中境外用戶數(shù)接近3億。

所謂“兩極收放”，在業(yè)務(wù)拓展上放得越開，在基礎(chǔ)建設(shè)上收得越緊，這也是跨越時空的戰(zhàn)略布局。業(yè)務(wù)上似乎可以無限擴展，在金融世界不斷跨越與征戰(zhàn)，但在基礎(chǔ)設(shè)施的投入上必須持續(xù)沉淀，不斷夯實。螞蟻以支付業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，跟隨阿里集團的生態(tài)戰(zhàn)略布局，延伸多元金融業(yè)態(tài)，阿里在全球投資的逐漸加大與基礎(chǔ)設(shè)施的海外布局，正體現(xiàn)了這種戰(zhàn)略意圖。

螞蟻以創(chuàng)新的模式與開放的心態(tài)，建設(shè)了一個專注小微企業(yè)和消費者的新金融世界，螞蟻的成功，是新舊經(jīng)濟時代交替的產(chǎn)物。螞蟻激發(fā)了中國金融體系的創(chuàng)新浪潮，同時也帶來了規(guī)范警示，所有的這些都將深刻地影響全球金融體系，推動其向著更加透明、公平、開放和誠信的方向發(fā)展。

作者：吳越舟，華夏基石管理咨詢集團業(yè)務(wù)副總，高級合伙人；趙桐，北大縱橫管理咨詢集團項目總監(jiān)，高級合伙人