基于CMMI5的IT項目管理研究及應用

單華

中國商飛上海航空工業(yè)（集團）有限公司 上海 200120

1 基于CMMI5的IT項目管理實例背景概述

某IT軟件公司，集合了大量工作經(jīng)驗豐富的IT人才，公司主要運行目標便是為市場與其他企業(yè)提供信息科技產(chǎn)品或其他軟件解決方案。該軟件公司可在內(nèi)部完成過程改進，同時建立對應的過程體系與組織資料信息庫，公司經(jīng)過多年的改進與努力終于通過CMMI5級評估。公司十分注重軟件過程管理工作，從而為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)服務。下文將對該公司基于CMMI5幾個關(guān)鍵過程域?qū)嶋H應用進行分析，通過利用CMMI5實施軟件項目管理，使目標與工期商業(yè)目標互相綁定，使商業(yè)目標快速實現(xiàn)，進一步加強工期持續(xù)改進能力，滿足市場發(fā)展需求。

2 基于CMMI5的組織過程性能實例解析

2.1 成立QPPO

每年年底，EPG都會召開年度規(guī)劃會議，制定新一年的商業(yè)目標，之后分解目標，形成組織級QPPO。

在HM（High Maturity高成熟度）[1]改進過程初期，主要采用結(jié)構(gòu)化方式對商業(yè)目標進行分解，識別相關(guān)度量、商業(yè)目標進行過程、子過程識別，形成初步QPPO，對其完成優(yōu)先排序。

PPB&PPM構(gòu)建成功后，會繼續(xù)完成QPPO初步量化操作，結(jié)合蒙特卡洛模型，充分模擬公司商業(yè)目標實現(xiàn)概率與QPPO，安排管理代表與其他工作人員共同進行QPPO評審，結(jié)果經(jīng)過管理人員審批后發(fā)布。

HM改進中后期環(huán)節(jié)，EPG將商業(yè)目標作為基礎(chǔ)定期更新QPPO，之后與更新后的PPB&PPM互相結(jié)合，進行信息預估、信息評審、信息審批后發(fā)布信息。如果出現(xiàn)組織商業(yè)目標變化、組織標準過程變化、過程實際性能與質(zhì)量不相符等情況，公司會立即重新修訂QPPO。

審查與制定組織QPPO時，該公司主要完成了以下內(nèi)容：公司管理高層下達具體商業(yè)目標，QPPO評審過程參與；高級經(jīng)理收到目標指令后對其進行分解，同時會參與建立QPPO與維護評審工作中；EPG組長同樣負責分解商業(yè)目標，同時對QPPO進行建立與維護。

該公司2021年制定了新的愿景與商業(yè)目標[2]，其中第一個愿景為：為行業(yè)相關(guān)結(jié)構(gòu)、國家提供更加優(yōu)質(zhì)的服務與產(chǎn)品，占據(jù)更多市場份額；愿景二為：成為國家最優(yōu)秀業(yè)務總額解決方案與服務領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴。商業(yè)目標一：產(chǎn)品交付缺陷密度相比于去年降低10%；目標二：相比去年提升客戶滿意度5%。之后公司建立了過程性能基線：

第一步：在Minitab中導入各項收集后的原始數(shù)據(jù)，利用直方圖更加直觀地觀察數(shù)據(jù)正態(tài)分布情況，若其中含有較為典型的雙峰或離島型分布，會先進行分組。

第二步：使用Minitab繪制控制圖，對其過程穩(wěn)定性進行判斷。對于軟件項目來說一般都會使用單點值與移動值域。

第三步：確保穩(wěn)定過程控制圖具有以下特點：全部的樣本點均在控制范圍中；樣本點呈現(xiàn)均勻部分的形態(tài)，中心線兩側(cè)位置的樣本點約占據(jù)整體樣本點的二分之一；處于中心線部分的樣本點大約占據(jù)三分之二；處于控制接線部分的樣本點極少。

第四步：如果過程發(fā)生狀態(tài)不穩(wěn)定情況，不能將異常樣本點直接去除，應首先確定分組不存在問題。將原因排除后在對異常樣本點進行分析，觀察其表現(xiàn)為隨機因素還是因素控制。

第五步：基線建立。對數(shù)據(jù)分析完畢后，便可繪制控制圖。

2.2 過程選擇

定義完成的QPPO，該公司使用了目標分解技術(shù)，嚴格遵循相關(guān)原則對候選過程/子過程正確識別：關(guān)鍵商業(yè)目標與過程/子過程之間形成緊密聯(lián)系；過程/子過程中含有有效的歷史數(shù)據(jù)[3]；過程/子過程具備較強穩(wěn)定性；可執(zhí)行多次同時會生成相應數(shù)據(jù)點的過程/子過程。

候選過程/子過程識別完成之后，EPG會對其整體穩(wěn)定性全面分析，確定QPPO會與過程/子過程呈現(xiàn)緊密聯(lián)系。之后繼續(xù)分析QPPO與過程/子過程度量數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，使關(guān)鍵過程/子過程被準確識別。

3 基于CMMI5的量化項目管理應用分析

3.1 設(shè)置項目目標

建立完成組織機構(gòu)QPPO后，依據(jù)該公司實際特點與用戶需求，將數(shù)據(jù)全部輸入至目標模型內(nèi)。

數(shù)據(jù)輸入完成后使用Crystal Ball：OPTQUEST可對不同目標優(yōu)先級進行更有針對性地模擬與分析，從而制定最佳的目標組合方案，確保其與QPPO完全相符。其中目標組合方案包含：①用戶滿意優(yōu)化；②缺陷密度交付優(yōu)化；③公司優(yōu)化發(fā)展。Crystal Ball經(jīng)過運行可獲取方案A當作項目QPPO。

3.2 組織定義過程

獲取項目級別QPPQ后，經(jīng)過QA的協(xié)助，通過對裁剪指南內(nèi)容進行分析，PM可獲得最后的PDP。之后結(jié)合任務選擇、蒙特卡洛模型、Crystal Ball，全面分析、準確預測QPPO的實際達成情況。PM還會結(jié)合確定后的過程/子過程，對可能無法達到的QPPO風險進行評估。與此同時，還會識別全新過程/子過程形成的最新組合方案，若在必要條件下，重新調(diào)整QPPO，確保其與項目管理部即PMO完全相同。

3.3 選取子過程與屬性

該公司進行分析場景構(gòu)建時，會將完成建立的組織機構(gòu)PPM作為基礎(chǔ)，識別可貢獻過程性能的過程/子過程，之后結(jié)合選擇完畢的過程組合，基于上述分析場景基礎(chǔ)上對子過程與其屬性進行選擇。選擇子過程時應遵循以下原則：與項目目標具備很強關(guān)聯(lián)性，同時具備穩(wěn)定性能的子過程；子過程一個或多個屬性都作為項目PPM的關(guān)鍵輸入；子過程執(zhí)行次數(shù)可頻繁，同時可為分析提供更加全面的數(shù)據(jù)。

3.4 跟蹤選取完成的過程性能

執(zhí)行每個子過程之前，應實施嚴格的事前控制措施：首先，在Minitab內(nèi)輸入可控因子，從而準確預測子過程性能；其次，如果子過程性能不在規(guī)格范圍內(nèi)，則需要對可控因子進行調(diào)整，確保其過程性能符合標準。

實施每個子過程中，應監(jiān)控子過程性能：第一，將每一次子過程執(zhí)行結(jié)果，監(jiān)控其穩(wěn)定性與過程能力；第二，若發(fā)現(xiàn)子過程穩(wěn)定性發(fā)生較大變化，會充分分析相關(guān)原因，同時制定合理方案將其解決。

每個子過程執(zhí)行完成后，需要進行事后控制。第一，對是否能達到子過程性能目標需求進行判斷；第二，如果子過程性能沒有達到規(guī)格范圍內(nèi)，需要分析原因，識別特殊原因后有效解決。

3.5 分析執(zhí)行原因

如果項目過程能力與穩(wěn)定性發(fā)生問題，QA與PM與項目其他成員會共同完成原因分析：

第一步：問題記錄。同時使用fish-bone對根本原因進行識別。

第二步：將已識別的根本原因作為基礎(chǔ)，對解決方案進行識別。

第三步：通過解決方案的全面實施，后續(xù)制定的評價方案會對子過程性能產(chǎn)生一定影響。

以該公司某個項目為例，識別過程性能偏差后，全面分析主要原因，具體見圖1。

通過CMMI5在該公司的實際應用與操作進行分析可以看出，應用CMMI5實施IT項目管理，主要是依據(jù)商業(yè)目標對過程進行改進的相關(guān)活動。在該過程中會利用多種統(tǒng)計分析方法，使企業(yè)商業(yè)目標多年累積的數(shù)據(jù)形成量化信息，著眼于更加長遠的改進目標內(nèi)，加強每個細節(jié)的控制效果，從而使企業(yè)掌握操作性更強、更加有效、可量化的模型化管理模式。

圖1 概要設(shè)計偏差預估分析示意圖

4 結(jié)束語

由于不同企業(yè)具備不同商業(yè)目標、未來發(fā)展目標、改進需求，因此在具體實施CMMI5體系過程中，應依據(jù)企業(yè)實際內(nèi)部能力、資金運轉(zhuǎn)情況、市場需求等多方面內(nèi)容，制定合理、科學的過程改進體系，從而促進企業(yè)獲得長遠發(fā)展。