主動作為方可躲開驗收“陷阱”

高屹

驗收是每個項目最重要的環節，也是每個項目經理最關心和重視的活動。驗收順利通過不僅關系到項目目標的最終達成，而且是項目回款、提升客戶及團隊滿意度等活動的關鍵條件。俗話說，行百里者半九十。按照項目生命周期階段劃分，驗收處于項目收尾階段，但是很多項目經理都有這樣的體會：看似曙光就在眼前，實則刀光劍影，步步驚心！可見，驗收順利通過不容易，項目經理需要做好充分的準備。

驗收不通過的常見問題

驗收環節常見的問題有：驗收不能按時啟動；對驗收標準發生分歧；驗收過程中出現變更；驗收中出現不滿足標準的問題、缺陷等。只要有這樣的事件發生，就會嚴重影響驗收的正常進行，給項目的順利收尾造成威脅。怎樣才能讓重要的驗收盡可能躲開這些“陷阱”呢？項目經理可以有哪些更主動的作為呢？以下是確保驗收順利通過的一些技巧，可供項目經理參考。

驗收順利通過需要主動作為

驗收需要盡早啟動

項目驗收什么時候開始最合適？很多項目經理認為項目成果已完成，項目臨近收尾，接下來就可以啟動驗收。而根據《項目管理知識體系指南》的觀點，驗收要盡早開始，甚至在項目剛剛啟動的時候，就要開始著手準備驗收。可能有人覺得奇怪，項目還沒有充分開展，甚至連中間成果都還沒有，這個時候就要開始驗收嗎？有什么可驗的呢？

事實上，我們所說的“驗收”，并不僅僅包括針對項目最終成果的技術性檢驗，它作為項目生命周期的一個重要階段的活動，也可以把他看作一個相對獨立的、完整的“小項目”。驗收作為一個小項目，就少不了啟動、規劃、執行、監控和收尾，在每個環節中，都有明確、具體的工作需要認真完成。驗收剛剛啟動，項目經理就要確定明確的驗收目標：什么時間開始、什么時間必須完成，將這一目標作為整體項目目標的一部分，作為編制計劃、實施和管理項目工作的依據之一。

盡早識別出對驗收有重大影響的重要相關方

這是驗收要盡早開始的具體活動之一。雖然驗收是技術性的檢測，但其中一定少不了人的主觀因素的影響。哪些人的利益會因為項目驗收而得到滿足？哪些人的利益會因為項目驗收而受到損害？以IT項目為例，如計劃部、建設部等部門，隨著項目的驗收，自己對新系統建設的責任也隨之結束，而運維部、技術部等部門，項目驗收就意味著他們又將增加新的工作責任。因此，在驗收中他們提出的問題最多、要求最嚴格，這其中的利益影響不言而喻。所以，盡早識別出對驗收有直接利益關系和重大影響的重要相關方，并及時采取有效措施，對于確保項目驗收順利通過將起到舉足輕重的作用。

出于各方利益考慮，有些項目即使已經進入正式驗收，客戶依然有可能針對成果的功能、性能繼續提出新的要求，顯然這也會給正常的驗收帶來阻礙。實際上，越是競爭激烈的行業、領域，這種情況越是普遍。被客戶牽著鼻子走確實很被動，但在特定的環境下，又確實難以做到一切都循規蹈矩，就像有人總結的：客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀！在面對強勢客戶的時候，更應該協調多方面的資源、力量，共同投入驗收中。必要時，研發部門、市場部門和相關高層領導，都應該加入項目驗收中來。

盡早制定項目驗收規范

盡早制定驗收規范，并得到確認和批準，這是驗收要盡早開始的具體活動之二。既然驗收是針對項目成果的技術性檢驗，一定少不了具體的檢驗測試規范。這個規范不一定是項目團隊來確定，也不一定是客戶方確定。最常見的，可能是由雙方協商來確定。但如果項目經理和團隊能盡早制定出項目的驗收規范，將在最終確定標準的協商中爭取更主動的地位。驗收規范必須要得到客戶的認可，因此一定少不了協商和調整。即便客戶提出修改、調整的要求，也是在既有驗收規范的基礎之上修改、調整。如果項目經理和團隊不能盡早制定項目驗收的規范，等客戶拿出他們制定的規范，項目經理再根據自己的需要修改、調整，就會更加被動，甚至給最終的驗收造成障礙。

另外，既然驗收規范需要獲得雙方的認可，就少不了你來我往的協商和談判，而這本身就是一件消耗精力、占用時間的復雜而重要的工作。如果等到項目已經完成，并臨近收尾的時候才開始確定具體的測試規范，勢必又要等待一段時間，驗收活動的正式啟動也就會被推遲。因此，將驗收當作一個獨立的項目看待，盡早確定明確的目標，盡早確定驗收標準，盡早并盡可能全面地識別出那些對驗收有重要影響的關鍵相關方，盡早采取合理、有效的措施，將有助于未來的驗收順利通過。

驗收需要“內外兼修”

成功的驗收還要做到“內外兼修”。在提請外部客戶正式驗收成果之前，項目經理和團隊要提前對已經完成的項目進行嚴格自檢。自檢環節中，容易被忽略或出問題的地方，往往是與項目成果對應的文檔資料。有些項目經理和團隊有類似的錯誤觀念：重視成果，但輕視文檔資料。他們往往將大量甚至全部精力都投入完成項目成果的工作中，卻忽略了同步記錄、輸出相應項目文檔資料的任務。結果，在項目移交環節，不得不回過頭來“補作業”“寫回憶錄”，不但狼狽不堪，質量也難以保證，甚至影響正常的驗收。相比那些復雜的技術性項目，文檔資料的整理、編寫更具備“事務性”的屬性：盡管沒有特別突出的難度，但確實需要占用時間和精力。不要讓需要移交的項目文檔資料拖了驗收的后腿，對于這一任務，要引起主觀上的重視就顯得更加重要了。例如，國家電網有限公司交流建設分公司在多年的工程檔案資料管理實踐中就總結出了四個字——“同步形成”，也就是確保工程檔案和工程實施實現同步推進。只有“同步”，才能確保檔案資料的完整、齊全、真實和準確。

驗收需要分階段

分階段驗收是項目驗收順利通過的一個“技巧”。越是復雜的項目，越需要將其生命周期的階段進行清晰的劃分。以通信系統項目為例，通常可以劃分為設備到貨/驗貨、硬件安裝/驗收、系統加電、系統調試、測試、系統驗收和割接（將新系統納入既有網絡）等若干階段。理論上可以將總體驗收按階段或功能模塊分割開來，逐步完成。這樣做不僅可以降低整體驗收的難度和風險，更有助于及時發現項目中的問題和缺陷，特別是針對那些“隱蔽工程”和難以事后返工的部分，能有效提高驗收通過的可能性，并降低整改工作的成本代價。另外，如果能將驗收與回款掛鉤，通過分解驗收，還將顯著降低回款的壓力，這對于甲乙雙方來說是一個雙贏舉措。

驗收需要復盤

驗收作為一個小項目，也需要進行復盤。所謂復盤，是項目負責人針對已經發生的項目過程和結果，進行回顧、探究，不但要發現問題，還要在分析和總結問題的基礎上，形成更好的解決方案，提升自身解決問題的能力，并為后續的項目提供參考與借鑒。在驗收過程中遇到的任何問題，都應該成為項目復盤活動的焦點，即所謂“吃一塹，長一智”。通過復盤，可以讓我們看到，在驗收過程中，究竟有多少外在不可控因素，有多少可控因素。找到了這些問題的深層次原因，當那些相同的情況發生時，才能做好預防；當那些相似的情況發生時，才能更好地應對。

結語

表面上看，驗收是項目結束前的最后一件事，而實際上，只有將驗收當成一個完整的項目看待，早啟動、早規劃、規范地實施、全過程監督管控、完整地復盤收尾，才能讓驗收這個重要的環節順利地通過。P