發揮財務預算作用，建設中國特色現代國有企業制度實踐研究

劉爽

摘 要：受經濟全球化和市場競爭加劇的影響，全面預算管理憑著實用性和有效性得到了我國各個行業的青睞，特別是一些大中型企業，把全面預算管理納入到經營管理系統中來。基于 EVA 的預算管理體系的運用，一方面企業全面預算管理體系得到提升，另一方面能夠使企業價值得到不斷的提升，從而使股東價值最大化。本文充分結合青島地區公司的外部市場環境和內部綜合實力，以其目前全面預算管理實施情況作為研究對象，分析其存在的問題，為對其進行優化將EVA引入到實際執行的預算管理體系當中，從而為企業價值最大化和可持續發展創造基礎。

關鍵詞：全面預算管理;EVA;青島地區公司預算管理體系;

一、基于EVA預算管理提出的背景

隨著國際經濟形勢的變化及企業不斷的深化改革，全面預算管理不再局限于計劃和協調作用，以目標利潤、銷售收入、控制成本為核心的全面預算管理容易導致預算管理的短期性、盲目性和表面性，在一定程度上限制了企業的長期發展。

2010年1月22日，國務院國資委要求監管的129家中央企業用EVA進行考核，并且占考核比重占據40%。中遠海運集團作為國資委重點監管的大型中央企業，優化的全面預算管控手段對完成國資委的經營考核及實現企業的整體高質量發展具有重要意義。中遠海運集團下屬的青島地區公司自2012年起啟動了全面預算管理項目后，堅持以市場為導向，以管理提升為動力，以全面預算管理為手段，嚴格控制成本費用開支規模，增加利潤，提高企業價值。但是全面預算管理實現過程中也存在一定的問題。

二、青島地區公司實施全面預算管理的基本情況

（一）、青島地區公司全面預算管理的組織體系

面對激烈的市場競爭，青島地區公司作為國資委直屬企業，確立了 “創造價值，共享發展”的核心價值觀，打造以航運服務為基礎，以LNG物流供應鏈為主的低溫裝備及服務產業為支撐的價值創造型企業。目前中遠海運（青島）有限公司作為中遠海運集團有限公司二級子公司，擁有一個本部機構和三個中心，直接控制下屬6家單位，代管3家公司。為有效發揮預算的管理作用，實行預算全員管理模式，其組織架構包括三個層次，董事會作為預算管理的決策部門負責批準各項預算工作，預算管理辦公室實行綜合和專項管理，預算執行單位負責執行。

（二）青島地區公司全面預算的編制

青島地區公司全面預算編制工作于每年9月底進行，具體而言，各預算執行部門結合公司實際情況，編制自己公司下一年的經營預算并經過董事會同意后形成初步大綱報預算管理辦公室。全面預算管理辦公室根據各執行單位匯報的情況進行綜合分析和修訂，在此基礎上進行編制匯總，最后向董事會進行上報。董事會審議通過后，各預算執行單位根據全面預算管理辦公室下達的預算方案貫徹落實。

（三）、青島地區公司全面預算管理的分析與考核

青島地區公司各預算執行單位建立了預算執行分析體系，包括進度分析，差異分析，預算偏離較大的原因分析等。戰發部對度指標執行結果進行準確性考核，預算的考核情況作為領導和員工績效工資的考核依據之一，平時使用月度考核形式，并與當月工資績效相掛鉤，預算完成情況偏離指標的10%對單位負責人的月度獎金進行扣罰，扣除責任人1%-3%不等的績效工資額度，年底根據全年實際完成情況做為年終工資發放的依據之一。從而做到預算考核可量化，促進被考核對象以業務動因為基礎，合理安排業務計劃，達到業務計劃預算與實際開支的有效結合旨在不斷推進預算執行的嚴肅性、準確性、合理性和有效性。

三、青島地區公司實施全面預算管理存在的問題

（一）、預算的目標與經營戰略不完全統一

青島地區各個子公司預算主要停留在傳統財務預算的角度下，把利潤作為預算執行情況的主要依據，利潤是檢驗預算結果的標準，而凈利潤的影響因素主要為收入、成本、費用等各個項目，這就使得各單位以凈利潤作為預算目標，忽視了資產負債表項目，也就忽視了資本的增值保值能力，不能全面反映公司經營狀況，造成預算管理與價值創造相脫節，造成經營管理活動中的短視行為，忽略長期經營目標的實現，管理層不能通過預算管理去提升企業價值。

（二）、預算的考評機制不完善

各青島地區公司在制定預算考評的同時大多關注三大因素：利潤總額、收入和“兩金”的壓降金額。這會導致企業并沒有把自身的戰略目標與考核指標相聯系，主要關注利潤總額、收入的增加和應收賬款、存貨的減少，這樣的預算指標的設立，并不利于企業的長遠發展。

（三）預算的執行和控制力度不夠

青島地區公司預算編制完成后，對預算的執行情況的唯一體現形式就是月底上報給上級單位預算差異較大的利潤表項目因素說明，實際過程中的其他方面并沒有發揮出預算的作用，從而導致預算和實際情況差異較大。預算的執行過程中針對存在的問題也沒有及時的解決，導致預算基本形同虛設。同時沒有加強對重點事項控制也沒有對其進行動態的監督與跟蹤，導致各個子公司對非增值部分的產業模塊也繼續維持，使得公司的資源大量的浪費。公司的內外部政策稍有改變，預算的執行偏離程度差距就非常大。預算得不到有效的控制。

四、基于EVA的 青島地區公司全面預算管理體系的構建

（一）基于EVA預算管理的概念

EVA 即經濟增加值，簡單來說就是稅后凈利潤扣減掉資本成本后的剩余差額。企業在扣除股權和債務等資本成本之后實際獲得的收益，才是為股東創造的真正價值，至少能夠補償投資者所承受的風險。它能夠反映出影響公司價值創造的各種因素和多方利益關系的平衡，使得公司業績度量結果更加客觀有效。

基于EVA的預算管理要確定EVA預算管理目標，與傳統的預算管理相比最大的不同就是加入EVA理念。根據EVA預算目標編制接下來的預算，同時也應該采取參與式的預算編制方法，細化各個責任中心的責任，增加各個責任中心的參與度，同時在預算編制之前要對各個責任部門進行培訓，提高新的預算管理理念的認識，以便加強各個部門的協調和溝通，及時發現存在的問題。各個公司首先要確定EVA的目標值，然后是對基于EVA的預算進行編制、分析和考核。

（二）青島地區公司基于EVA組織體系的改進

基于EVA的預算組織機構仍是預算管理委員會作為預算的決策機構，預算管理辦公室對預算情況進行上下級之間傳達、協調和溝通。為了監督和考核EVA預算中心對預算的執行情況，最重要的不同之處在于在預算管理委員會下面新設預算監督考核部門;另一方面將原本的投資、成本、收入和利潤中心劃分為不同的EVA責任中心，使公司每個部門對自己的責任和權力范圍有個明確的執行方向，有助于將傳統的預算轉換為以EVA為導向的預算。

（三）青島地區公司基于EVA預算編制的改進

新的預算管理體系最大的不同就是加入EVA理念，并把EVA當成預算編制的一個起點，其目標就是實現企業價值最大化。并根據目標編制接下來的預算，同時也應該采取參與式的預算編制方法，細化各個責任單位的責任，同時增加各個責任單位的參與度，采用“上下結合”的預算編制方法，同時在預算編制之前要對各個責任部門進行培訓，提高新的預算管理理念的認識，以便加強各個部門的協調和溝通，及時發現存在的問題，建立完善的全員參與的預算管理體系，形成合理的預算指標。

（四）青島地區公司基于EVA預算管理考核的優化

預算的考核的優化包括考核方法和考核制度的優化，其中考核方法的優化就是要對責任中心和責任中心的領導和員工的考核評價方案的細化，各責任中心考核可以設置“比例獎勵”和“直接獎勵”兩種獎勵方式;責任中心的員工和領導主要根據對EVA中心的貢獻權重進行考核。EVA基礎上的預算考評制度，就是在原有的考評制度基礎上，引入EVA考評體系，將以利潤為主的考核重點轉為以EVA考核為重點，激勵各業務部門在完成業務的同時，注重改進流程提高效率來增加EVA，以此獲得更多的獎勵。通過EVA率、邊際貢獻率等了解公司的盈利能力，這樣可以據此來對薪酬做合理分配。

隨著社會經濟的發展，公司組織結構的不斷改革，全面預算管理成為企業常用的一種管理手段，將EVA引入到預算管理中是一種必然趨勢。但EVA只是預算考核的一個指標，在實際操作中，企業必然會和銷售利潤率等指標相結合進行財務決策。青島地區公司做為央企，企業較大，員工數量較多，要想讓EVA真正的融入到企業中，難度很大，需要在實踐中慢慢的改進和調整。

參考文獻：

[1]吳歡澄.基于EVA的A企業全面預算管理改進研究[D].沈陽 沈陽工業大學，2017

[2]周菁.企業集團財務管理相關問題探討[J].中國農業會計，2013（11）：10-15.

[3]盧德川.EVA 導向下的全面預算管理[J].首席財務官，2010（3）76-79