探究企業(yè)年終獎的激勵作用

周海蘭

摘 要：年終獎猶如一把“雙刃劍”，既有激勵正效應(yīng)作用，使用不當(dāng)也有激勵負(fù)效應(yīng)。發(fā)放年終獎如果運用得當(dāng)，年終獎能夠激勵員工積極工作、追求卓越，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展;發(fā)放年終獎如果運用不得法，年終獎反而會讓員工感到泄氣和不滿，激勵效果就會大打折扣，甚至成為矛盾和糾紛產(chǎn)生的根源。

關(guān)鍵詞：年終獎;激勵作用

所謂年終獎，顧名思義是年終發(fā)放的獎酬。現(xiàn)代企業(yè)管理指出，年終獎是企業(yè)以績效管理為基礎(chǔ)，在年終時對所屬群體或個人的各種獎勵，與當(dāng)年績效目標(biāo)相聯(lián)系的激勵模式。本文將探究被企業(yè)慣用的年終獎的激勵作用。

1? ?企業(yè)應(yīng)正確看待年終獎的作用

年終獎對企業(yè)的作用不言而喻。根據(jù)赫茲伯格的雙因素論，企業(yè)調(diào)動員工積極性的手段可以分為激勵因素和保健因素，年終獎恰好體現(xiàn)了這兩方面的作用。激勵作用主要表現(xiàn)在，員工在當(dāng)年的工作表現(xiàn)被企業(yè)認(rèn)同的程度轉(zhuǎn)化為一定的貨幣價值，以此來激勵員工。保健作用主要表現(xiàn)在，發(fā)放年終獎能夠穩(wěn)定員工情緒，由于員工個人的付出與企業(yè)該年度利潤的多少存在一定相關(guān)性，到年底結(jié)算的時候能拿到一些獎金是一種心理安慰。

但年終獎猶如一把“雙刃劍”，既有激勵正效應(yīng)作用，使用不當(dāng)也有激勵負(fù)效應(yīng)。年終獎的發(fā)放企業(yè)既要維護自身的利益，也要顧及員工對年終獎的心理預(yù)期。如果員工認(rèn)為自己拿到的年終獎與自己的勞動付出、貢獻(xiàn)和心理預(yù)期比較吻合或超過預(yù)期，年終獎就會產(chǎn)生激勵正效應(yīng);而當(dāng)員工對年終獎的預(yù)期較高而實際獎勵達(dá)不到要求時，激勵效果就會大打折扣，還容易給企業(yè)帶來負(fù)效應(yīng)。所以，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識年終獎的激勵作用，切勿盲目發(fā)放。

2 企業(yè)發(fā)放年終獎存在的問題

正確運用年終獎可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。但實際操作中，企業(yè)發(fā)放年終獎有可能花了錢還惹得公司內(nèi)部“一肚子氣”。究其原因，主要存在以下問題：

2.1? 企業(yè)發(fā)放年終獎的目的不明確

企業(yè)發(fā)放年終獎應(yīng)該目的明確，即一方面是對員工一年來的工作肯定，激勵員工努力工作，穩(wěn)定人才隊伍;另一方面也為公司贏得口碑，吸引外部更多潛在的優(yōu)秀人才加入。但卻有很大一部分企業(yè)是為了發(fā)年終獎而發(fā)，并沒有真正明確發(fā)放年終獎的目的，認(rèn)為只要企業(yè)發(fā)放了年終獎，來年員工就會努力工作，于是，干脆“一視同仁”、也不“得罪人”，給員工發(fā)放的年終獎都差不多。最終導(dǎo)致年終獎數(shù)額多少與員工工作業(yè)績脫軌，干好干壞年終獎沒有實質(zhì)上的差別，挫傷了員工的工作積極性，反而起不到年終獎的正向激勵作用，還傷害了那些工作高效、不斷推陳出新的績優(yōu)員工的工作積極性。

還有的企業(yè)將發(fā)放年終獎作為“留人機制”，為了防止員工在年前拿了年終獎年后就跳槽，企業(yè)承諾發(fā)放的年終獎卻結(jié)算不及時、遲遲不兌現(xiàn)，往往在第二年年中或第二年下半年才發(fā)放。這不但沒有激勵效果可言，員工還會認(rèn)為企業(yè)不講信譽，從而產(chǎn)生不滿情緒。

2.2? 年終獎發(fā)放缺乏必要的制度支撐

好的年終獎辦法是建立在相對公平、客觀的績效考核體系之上，具有較好的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等相應(yīng)的各項制度。然而，不少企業(yè)整體管理水平不高，并未建立適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核體系，績效考核不嚴(yán)格、不嚴(yán)肅，僅是走過場。缺乏硬性考核指標(biāo)的年終獎辦法，必然存在基礎(chǔ)資料不準(zhǔn)確、不健全的情況，這就使得核定年終獎時，在確定不同人員之間年終獎發(fā)放數(shù)額時缺乏相應(yīng)的依據(jù)，只能憑經(jīng)驗、靠估算，甚至靠“談判”、 憑老板/管理者個人印象來發(fā)放，極易造成“苦樂不均”。還有一些企業(yè)遲遲不出臺年終獎發(fā)放辦法，雖然最后年終獎發(fā)放數(shù)額不少，但員工卻“不買賬”。

2.3? 缺乏科學(xué)合理的年終獎發(fā)放方案

由于企業(yè)性質(zhì)及規(guī)模的不同，決定了各家企業(yè)對年終獎的發(fā)放形式也不盡相同。目前盛行的以貨幣獎勵為主的年終獎發(fā)放方式有老板發(fā)“紅包”，還有年底13薪或14薪或N薪、項目提成、上不封頂?shù)莫劷稹⒐蓹?quán)等;考慮精神層面的獎勵方式有：旅游、培訓(xùn)深造等。許多企業(yè)往往采用單一的年終獎發(fā)放方案，有的企業(yè)甚至采取所有類型的員工（如：管理人員、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員）都用同一套無差異的年終獎發(fā)放方案，實行“一刀切”。

2.4? 企業(yè)與員工就年終獎發(fā)放缺乏必要的溝通

年終獎數(shù)額的多少固然是員工關(guān)心的，但年終獎數(shù)額到底怎么算出來的則是員工更為關(guān)注的。員工最敏感、最容易產(chǎn)生不滿情緒的還在于企業(yè)的年終獎計算是否公平合理，是否存在吃“大鍋飯”和差別過分懸殊的情況，是否真正做到多勞多得、少勞少得或不得。絕大多數(shù)企業(yè)發(fā)放年終獎采取“模棱兩可”的態(tài)度，不公開年終獎數(shù)額和具體計算辦法，甚至要求員工之間不要互相詢問，這讓很多員工感覺不公平。企業(yè)與員工之間就年終獎發(fā)放缺乏必要的溝通，員工辛苦工作一年，卻不知道年終獎是以什么標(biāo)準(zhǔn)衡量的，就會有一種被蒙在鼓里的感覺，則年終獎有可能成為員工跟企業(yè)之間沖突的導(dǎo)火線。

3? ?真正使年終獎發(fā)揮激勵作用的應(yīng)對策略

3.1? 明確年終獎的發(fā)放目的

企業(yè)發(fā)放年終獎的目的不外乎以下兩點：（1）提升員工滿意度、保留優(yōu)秀員工，同時吸引外部潛在的優(yōu)秀人才加入;（2）肯定員工工作、激勵員工、提高員工積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。誠然，發(fā)放年終獎應(yīng)體現(xiàn)三個導(dǎo)向：第一，體現(xiàn)企業(yè)年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是可以鼓勵員工更關(guān)心企業(yè)的利益，穩(wěn)定員工隊伍。第二，體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進(jìn)行年終評估，然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三，要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對員工的承諾和責(zé)任。

3.2? 把握年終獎金發(fā)放的原則

（1）公平原則。公平是年終獎設(shè)計中最重要的因素，而不公平對激勵機制的破壞性極大。根據(jù)組織公平理論，年終獎應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部公平和外部公平，使激勵措施體現(xiàn)出正效應(yīng)。內(nèi)部公平指員工對自己的付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值進(jìn)行衡量，如果兩者是相等或接近的，則員工會認(rèn)為公平，否則會認(rèn)為不公平。企業(yè)外部公平指與同市場行業(yè)同類人才相比，企業(yè)發(fā)放年終獎，如有可能可以高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。

（2）注重員工貢獻(xiàn)原則

在發(fā)放年終獎時，企業(yè)應(yīng)更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小來確定年終獎數(shù)額的多少。對于中小企業(yè)，可以由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)牽頭各部門負(fù)責(zé)人組成臨時小組，結(jié)合績效考核的結(jié)果，對各部門員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行二次評判，這樣往往可以保證對員工的貢獻(xiàn)有更科學(xué)的判斷，從而使年終獎?wù)嬲蛴泄χ純A斜;對大型企業(yè)來說，對員工貢獻(xiàn)大小確定準(zhǔn)確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況，所以要達(dá)到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督。

3.3? 建立健全有效支撐年終獎發(fā)放的績效考核制度

要使年終獎發(fā)得科學(xué)就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績。這就要求，企業(yè)建立適合企業(yè)健康發(fā)展的績效考核體系，在年終考核時必須認(rèn)真嚴(yán)肅對待、“動真格”。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與其中并真正起到監(jiān)督作用。真正做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的發(fā)放與績效緊密聯(lián)系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象。

3.4? 制定科學(xué)合理的年終獎發(fā)放方案

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，選擇有利于企業(yè)健康發(fā)展的年終獎發(fā)放方式。但不管采用哪種或哪幾種發(fā)放方式結(jié)合的年終獎方案，都應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展階段、整體薪酬策略、財務(wù)承受能力和對員工產(chǎn)生的激勵作用大小等因素。很多優(yōu)秀的企業(yè)都是通過差異化的方式來有針對性地制定年終獎方案的，只有關(guān)注員工的需求，將員工物質(zhì)層面的需求與心理層面的需求結(jié)合起來，才能讓年終獎產(chǎn)生最大的激勵效果。但應(yīng)注意，年終獎方案要提前制定、向全體員工公示，不能等到年底了才開始制定方案。

此外，在制訂年終獎方案的過程中，要與員工進(jìn)行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與方案設(shè)計的機會。其實，任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設(shè)計往往都需要員工的參與。

4? ?結(jié)語

員工激勵是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，物質(zhì)激勵是員工激勵的重要內(nèi)容，而獎金激勵又是員工物質(zhì)激勵內(nèi)容的重中之重。對員工來說，年終獎不僅僅是一種物質(zhì)上的獎勵，更是一種精神上的鼓勵;對企業(yè)來說，將年終獎作為一種激勵手段，可以穩(wěn)定員工隊伍，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。年終獎就像一只看不見的手，既可以激勵員工在第二年努力工作，也可能因為發(fā)放不公平、不客觀而使員工心理產(chǎn)生芥蒂。所以，企業(yè)在發(fā)放年終獎之前，必須深思熟慮、拿捏得當(dāng)，發(fā)揮好年終獎的正向激勵作用。畢竟，企業(yè)不會希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復(fù)返”了。

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